En tant qu’individu, vous trouvez peut-être déjà que la promotion de vos résultats et capacités, ou de ceux de votre groupe, est un moyen efficace de progresser sur le plan professionnel. Mon opinion est que cette promotion (lorsqu’elle est faite de la manière la plus courtoise possible, bien entendu) peut apporter de nombreux avantages, parmi lesquels :

- De nouvelles opportunités : lorsque vos collègues savent ce dont vous êtes capable, ils n’hésitent pas à vous demander de prendre la responsabilité de nouveaux projets, ce qui vous ouvrira de nombreuses opportunités de carrière.

- La reconnaissance : savoir que l’on vous apprécie peut être un excellent stimulant. Cet enthousiasme vous fera travailler de manière plus productive.

- Une confiance en soi accrue: prendre des risques en se montrant plus visible et en tentant de nouvelles actions n’est pas chose aisée, mais cela peut également renforcer votre confiance en vous. En étant sous les feux de la rampe, vous pouvez consolider vos points forts et développer de nouvelles compétences. Ces expériences sont essentielles pour votre avenir de leader.

- Une meilleure valorisation personnelle : voir ses contributions valorisées et sa confiance en soi augmenter au gré des expériences vécues est un excellent moyen d’augmenter la perception de votre propre valeur.

- Une plus grande crédibilité : la confiance repose en grande partie sur la crédibilité. Une auto-promotion efficace vous aide à obtenir la confiance de vos collègues, qui découvrent ce dont vous êtes capable.

- Une capacité à influencer : dans les organisations actuelles, une grande partie du travail repose sur la persuasion et la négociation, deux capacités dépendant à maints égards de ce que les autres pensent de vous. L’auto-promotion est à cet effet un moyen efficace d’informer les autres sur vos capacités. Vous serez alors en meilleure position pour négocier des ressources supplémentaires, obtenir un soutien, avoir une incidence sur des décisions organisationnelles, et accéder à certaines personnes et informations.

Il est vrai néanmoins que de nombreux leaders sont mal à l’aise à l’idée de s’auto-promouvoir, pensant que ce processus s’apparentera à une campagne de relations publiques personnelle pouvant être mal interprétée. Ceux qui en voient l’utilité ne sont pas non plus toujours sûrs de la meilleure façon de procéder. Bien gérée, l’auto-promotion est néanmoins un moyen utile d’augmenter la visibilité et d’ouvrir de nombreuses portes.

Souvenez-vous que le but final d’un processus d’auto-promotion est de permettre à vos collègues d’apprendre à vous connaître et à réaliser ce dont vous êtes capable. Il ne s’agit pas de crier s

En levant le nez de mon journal, j’ai vu ce 747 rouler sur le tarmac, les lettres rouges du nom de la compagnie, Cargo B, se détachant clairement sur son fuselage blanc. Cela m’a replongé encore plus profondément dans ma réflexion.

Le patron de Cargo B est en effet la preuve vivante que les leaders ne sont pas tous distants et retranchés dans leur tour d’ivoire. Au fil de sa carrière, Rob Kuijpers a démontré que non seulement les autres : « ça compte », mais que prêter attention à leurs idées et à leurs attentes, « ça marche » !

Depuis l’époque où il disputait la Coupe Davis et où il était l’étoile montante du géant de l’alimentaire Heinz, Rob Kuijpers a toujours été un homme tourné vers les autres. Plus tard, chez DHL, il a fait la preuve de sa capacité à se frotter à tous les milieux, notamment en intégrant l’équipe de football de l’entreprise. Appelé par Etienne Davignon à créer SN Brussels à partir des cendres de Sabena, l’histoire dit qu’il a eu un entretien personnel avec chaque employé. Alors que la compagnie aérienne traversait des turbulences, Rob Kuijpers montait dans les bus des équipages et entrait dans les cockpits et cabines pour motiver ses collaborateurs. Ses « conférences de couloir », où n’importe quel collaborateur pouvait l’arrêter et discuter avec lui d’un problème ou d’une idée, sont légendaires.

Epique également : cette conférence internationale où il a affirmé que les directeurs des ressources humaines sont inutiles (je le sais car j’y étais). Son raisonnement était simple, le PDG EST également le directeur des ressources humaines !

Les grands patrons sont rarement de grands meneurs d’hommes, la plupart d’entre eux laissent les détails à d’autres. Les managers font bouger les effectifs comme des pièces sur un échiquier, les stratèges vendent et achètent, les ambitieux font les gros titres… mais les vrais leaders sont une source d’inspiration et de motivation. Ils savent emporter l’adhésion, montrer la voie,  permettre aux individus de réaliser leur potentiel naturel.

Je parie que les indemnités de Rob Kuijpers n’avaient rien à voir avec celles des stars déchues d’UBS et de Citigroup, mais en regardant ce 747 traverser l’aéroport, deux idées me sont venues à l’esprit :

- Où qu’il soit (peut-être dans cet avion à discuter avec l’équipage), Rob Kuijpers poursuit ses idées, tout comme ses collaborateurs, et tous savent en apprécier la valeur.

- Peut-être nos grands patrons devraient-ils réfléchir à ce que leur nécrologie révèlera de l’opinion de ceux qu’ils pensaient diriger.

Et bien, je ne suis pas d’accord. Ma propre organisation a effectué une enquête aux États-Unis, qui a révélé que ce sont les mères qui ont le plus de succès dans leur carrière professionnelle.

En effet, le fait d’être mère en fait de meilleurs managers, car elles acquièrent de l’expérience en éduquant leurs enfants.

Vous n’y croyez pas ? Pensez à ceci :

• Lorsque vous réussissez à régler les problèmes familiaux, vous augmentez votre confiance en vous et votre assurance, de sorte que d’un point de vue psychologique, vous êtes mieux armé(e) pour relever les défis au travail.
  - Les membres de la famille sont des pourvoyeurs d’avis et de contacts. Vous pouvez, avec eux, vous libérer des émotions accumulées dans les situations stressantes au travail. Les conversations du type « tu ne peux pas t’imaginer la journée que j’ai eu … ».
• Lorsque vous êtes épanoui dans votre vie familiale, vous êtes plus à même de gérer les situations de stress au travail et vous souffrez moins du stress de vos collaborateurs.
• Lorsque vous êtes moins stressé, vous réfléchissez mieux, vous prenez des décisions plus créatives et tombez moins souvent malade.
• Les compétences acquises à la maison (multitâches, développement des autres, négociations) optimisent votre capacité à occuper une fonction dirigeante au travail.

Alors :

Car chaque crise, chaque expérience à la maison font partie de votre courbe d’apprentissage professionnelle.

Ce que je veux dire, c’est que ces jeunes femmes seules chez elles, dans leur appartement impeccablement rangé et entretenu, plein d’objets design, avec un bon livre, un film avec George Clooney et un chat pour toute compagnie ne savent pas ce qu’elles ratent… à moins que…

« Les dirigeants doivent démissionner », disent les critiques. « Où sont passés les contrôles? » demandent les autres. Au beau milieu de cette agitation, le bouc émissaire désigné, Jérôme Kerviel, voit sa vie minutieusement disséquée par les médias.

Redescendons sur Terre. Cette perte record ainsi que toutes les pertes précédentes (car ce secteur ne semble pas réussir à apprendre de ses erreurs), mettent une chose en évidence : il ne s’agit pas de manque de contrôles, mais d’absence de leadership.

Ce n’est pas le LEADER qui est absent, mais le LEADERSHIP. On peut dire tout ce que l’on veut sur les systèmes et les contrôles, mais ceux-ci ne sont d’aucune utilité lorsqu’il n’y a pas de leadership. Comme je m’évertue à l’expliquer, et ce type d’évènement ne fait que renforcer ma frustration, le leadership ne se résume pas à un homme ou à une femme. Il s’agit de toute l’entreprise.

Il y a peu, je discutais à Londres avec un groupe de jeunes courtiers travaillant dans un groupe bancaire international. Ils m’ont confié qu’ils n’avaient jamais vu les grands pontes, les hauts dirigeants, qu’ils ne se mélangeaient pas aux autres. L‘un d’eux a affirmé : « nous ne sommes pas sur la même planète qu’eux ». Cette situation ne reflète pas uniquement un mauvais leadership, elle couve en son sein des problèmes à venir, tout simplement.

Pire encore, le directeur général d’une entreprise financière m’a expliqué en jubilant que ses courtiers sont « si doués qu’ils conçoivent des instruments financiers tellement complexes qu’aucun des dirigeants n’arrive à les comprendre ». Ça, c’est vraiment très fin !

Si, dans des situations difficiles (et il n’y a rien de plus compliqué que le parquet de la bourse), vous ne pouvez pas créer une vision commune, alors les contrôles seuls ne vous serviront à rien. Mais le leadership, qui fonctionne dans toutes les situations, permet d’offrir l’environnement idéal pour que tous puissent travailler main dans la main.

Et après, à qui le tour ? Je ne sais pas, mais le modus operandi actuel n’a pas fait ses preuves. Est-ce qu’Axel Miller de Dexia, Jean-Paul Votron de Fortis et Michel Tilmant d’ING dorment sur leurs deux oreilles ? Qu’est-ce que ça fait d’être dans son lit à se demander ce que mijotent les courtiers de leur activité 24/7 ?

Toutefois, nous ne devons pas non plus faire preuve de suffisance à ce propos. Les activités belges du Crédit Lyonnais lui ont coûté, en 1997, près de 100  millions d’euros lorsque Daisy Ragolle, 30 ans d’ancienneté, a viré de l’argent sur les comptes de son mari.

Les enquêteurs ont conclu à un « manque de contrôles internes ». Ils auraient dû remplacer « contrôles internes » par un seul mot : leadership.

Curieusement, Hinduja a également été fondée par un entrepreneur résolu, Parmanand Deepchand Hinduja. Et encore mieux, quatre de ses fils (oui, quatre) sont entrés dans l’entreprise : Prakash, Srichand, Gopichand et Ashok.

Alors que le mantra pour le succès de l’entreprise de monsieur Van Hool senior était, « Ma vie c’est construire. À vous de continuer la tâche. », la devise de Parmanand Deepchand était « Mon dharma [devoir] est de travailler, pour pouvoir donner. »

Il semble que les fondateurs de Van Hool et d’Hinduja étaient particulièrement doués pour communiquer une vision dont nous pouvons nous emparer et nous inspirer.

Ainsi, si les frères Van Hool n’arrivent pas à trouver sur leur GPS organisationnel le chemin les menant vers une vision efficace, voici mon idée sur ce que doivent faire les véritables leaders pour communiquer une bonne vision :
Une vision efficace est :

- Imaginable – elle dessine un tableau compréhensible du futur

- Exaltante – elle fait naître des désirs et connexions personnelles pour des valeurs

- Réaliste – elle est réalisable, elle désigne une direction claire et fixe des résultats identifiables

- Flexible – elle laisse suffisamment d’espace pour la croissance, l’adaptation et le développement

- Claire – elle peut être aisément communiquée et comprise

- Irrésistible – elle pousse les gens à l’action

Les frères Hinduja sont manifestement dotés de toutes ces qualités. En fait, un site Internet indépendant, « Indians Abroad », affirme que les frères Hinduja « croient fermement aux valeurs familiales et ont bataillé pour les instaurer dans leurs entreprises. »

Non sans ironie, le véhicule qui a conduit la famille Van Hool vers la gloire et la fortune se nommait De Trekvogel [oiseau de passage]. Il représente peut être un de ces aspects du leadership et de la communication d’une vision que nous, et tous les Van Hool de la planète, devons sans cesse réapprendre. Il est changeant. Vous, moi, chacun d’entre nous doit travailler tous les jours sur cet aspect car, comme l’oiseau migrateur, il est toujours en mouvement.

Peut-être, peut-être qu’après tout, le passage de cet oiseau est annonciateur de bonnes nouvelles.

(Ce ‘billet’ est paru également dans Vacature)

Mais, alors que ceux d’en haut sont encore en train de se congratuler, qui s’occupe de l’atout le plus important de toute organisation, les collaborateurs ?

Est-ce que Michel Deboeck, directeur des ressources humaines chez Fortis, et ses homologues Neil Roden de RBS et José Luis Gómez Alciturri, de Santander, veillent suffisamment sur leurs collaborateurs ? Même s’il n’est peut-être pas en train de siffloter des symphonies au siège d’ABN Amro sur Gustav Mahlerlaan à Amsterdam, le président Arthur Martinez songe-t-il aux centaines de vies touchées par cette monstrueuse acquisition ?

Avant de faire carrière chez Fortis, Michel Deboeck était psychologue. Il connaît mieux que quiconque l’inquiétude que les changements génèrent. Au cas où il n’ait pas eu beaucoup de temps pour réfléchir à la question, voici quelques conseils que la directrice talents Lynne Rutherford, les dirigeants de Fortis et lui-même seraient bien avisés de suivre immédiatement.

• Communiquer ! Communiquer ! Communiquer ! Les dirigeants savent ce qu’il se passe. Il leur incombe de faire passer l’information, rapidement. Bien sûr, il y aura des surprises, mais plus tôt les collaborateurs sont au courant, mieux c’est. Cette stratégie, c’est la reconstruction de la confiance.
• Les routes et chemins de fers reliant Bruxelles, Utrecht et Amsterdam doivent grouiller de banquiers affairés, désireux de rencontrer leurs nouveaux collègues. Mais trop souvent, les autres (ici les fantassins de Fortis) n’ont pas cette chance. C’est pourtant tellement différent de rencontrer Joop, Jaap et Jan en personne plutôt que de rester sur la touche, à Bruxelles. Alors, dès le départ, impliquez les fantassins dans les vraies réunions.
• En général, les collaborateurs des relations publiques reprennent et lancent des idées futiles car ils sont focalisés sur les 100 premiers jours. Tout bon leader sait pourtant que c’est APRÈS ces 100 jours qu’il faut se concentrer pour maintenir l’enthousiasme et les convictions. Les acquisitions ne se réussissent pas en 100 jours, essayez plutôt 730.
• Les acquisitions sont l’équivalent d’un terrain de construction, où vous pouvez soit être une victime et vous blesser, soit vous acheter un casque et survivre. Les fins leaders savent que c’est une période propice pour accomplir de grandes choses, que quand tout sera fini chacun aura gagné beaucoup d’expérience et qu’il en résultera, non seulement de meilleurs leaders, mais également une entreprise plus forte.

Alors Michel, quand vous reviendrez à Bruxelles, arrêtez-vous chez Brico, à Machelen, à Schoten ou à Wilrijk pour acheter quelques casques. Profitez-en pour discuter avec les vendeurs et leur demander comment s’est déroulée leur acquisition par le détaillant néerlandais Vendex. Pour les leaders, même une séance de shopping peut s’avérer être une expérience fructueuse.

(Ce ‘billet’ est paru également dans Vacature)