U hebt als leider wellicht gemerkt dat u, door uzelf en uw groep te promoten, uw loopbaan op een effectieve manier een nieuwe impuls kunt geven. Naar mijn mening, loont het de moeite om (zo vriendelijk mogelijk natuurlijk!) aan te geven wat je hebt bereikt en wat je kunt. Dat kan bijvoorbeeld resulteren in:

Nieuwe kansen: als mensen weten wat u kunt, zijn ze eerder geneigd om u voor iets nieuws te vragen. Dat opent veel nieuwe perspectieven voor uw loopbaan.

Erkenning: het besef dat men u waardeert, kan sterk motiverend werken, en als u enthousiast raakt, wordt u waarschijnlijk productiever.

Zelfvertrouwen: u vindt het misschien een uitdaging om risico’s te nemen door meer voor het voetlicht te treden en nieuwe dingen uit te proberen. Maar als u dat doet, zal uw zelfvertrouwen toenemen. Wanneer u in het middelpunt van de belangstelling gaat staan, kunt u uw sterke punten verder uitbouwen en nieuwe vaardigheden ontwikkelen -  essentiële ervaringen voor een leider die wil groeien.

Meer eigenwaarde: als anderen u waarderen om uw bijdragen en u zelfvertrouwen opbouwt op grond van uw ervaringen, zal uw gevoel van eigenwaarde worden versterkt.

Geloofwaardigheid: vertrouwen berust voor een groot deel op geloofwaardigheid. U kunt het vertrouwen van anderen winnen door uzelf effectief te promoten. Ze weten dan wat ze van u kunnen verwachten.

Invloed: tegenwoordig bestaat veel van het werk in organisaties uit overtuigen en onderhandelen. Uw invloed op anderen hangt vaak af van wat anderen van u vinden. Zelfpromotie is een manier om anderen te informeren over wie u bent en wat u kunt. Wanneer anderen openstaan voor uw invloed, kunt u beter onderhandelen over schaarse middelen, steun verwerven, organisatorische beslissingen beïnvloeden en toegang krijgen tot mensen en informatie.

Toch is het waar dat het idee om zichzelf te promoten veel leiders helemaal niet aanspreekt. Ze vrezen dat het verkeerd wordt opgevat – als een persoonlijke pr-campagne. Zelfs leiders die de waarde ervan inzien, weten niet altijd precies hoe ze het moeten aanpakken. Wanneer het echter op de juiste manier wordt gedaan, is het de moeite waard, want zelfpromotie leidt dan tot meer bekendheid en veel meer mogelijkheden.

Denk eraan dat het erom gaat dat men weet wie u bent en wat u kunt. U hoeft niet te zeggen: “Hé, kijk mij eens! Ik ben fantastisch!” Het gaat erom dat anderen dat over u zeggen.

Terwijl ik opkeek van mijn krant, zag ik een 747 over de tarmac taxiën, de witte romp versierd met de bloedrode letters Cargo B. Dat zette me nog sterker aan het denken.

De CEO van Cargo B is een man die bewijst dat leiders niet altijd die koele kikkers zijn, opgesloten in hun ivoren toren. Rob Kuijpers heeft zijn hele carrière lang aangetoond dat niet alleen mensen tellen, maar dat interesse tonen voor hun ideeën en verwachtingen ook echt werkt.

Al toen hij nog een Davis Cup-speler was en een rijzende ster bij voedselgigant Heinz, was Kuijpers een ‘people person’. Later bij DHL bewees hij met iedereen uit de onderneming overweg te kunnen, door mee te spelen in het voetbalteam van het bedrijf. Toen hij door Etienne Davignon werd aangesproken om SN Brussels te doen herrijzen uit de assen van Sabena, zou hij elke werknemer persoonlijk geïnterviewd hebben. Toen de luchtvaartmaatschappij het moeilijk kreeg, reed Kuijpers rond met personeelsbusjes en vloog mee in de cockpit en cabine om zijn personeel te motiveren. Zijn ‘vergaderingen in de wandelgangen’ – waarbij elke werknemer hem kon onderbreken om een thema of idee aan te kaarten – zijn legendarisch.

Een ander berucht moment is toen hij een internationale vergadering vertelde waarom directeurs human resource eigenlijk overbodig zijn (ik kan het weten, want ik was erbij!). Zijn redenering was eenvoudig – hij WAS de directeur HR én de CEO tegelijk!

CEO’s als echte leiders van mensen zijn zeldzaam – ze laten de details doorgaans aan iemand anders over. Managers schuiven mensen heen en weer, strategen kopen en verkopen, zelfpromotors zorgen voor krantenkoppen, maar goede leiders zijn een bron van inspiratie en motivatie. Ze weten hoe ze mensen achter zich kunnen krijgen, ze kunnen sturen en de kans geven om hun natuurlijke potentieel te ontwikkelen.

Ik ben er zeker van dat Rob Kuijpers geen gouden handdruk kreeg die ook maar enigszins in de buurt komt van die van de topleiders van UBS en Citigroup, maar toen ik die 747 over het vliegveld zag taxiën, dacht ik aan twee dingen:

- Waar hij ook is (hij zit waarschijnlijk op een vliegtuig met de bemanning te praten), Rob Kuijpers heeft het naar zijn zin, en zijn mensen ook, en dat weten ze allebei naar waarde te schatten

- Misschien moeten onze CEO’s eens nadenken over wat hun ‘in memoriam’ zal vertellen over de opinie van de mensen waarvan ze denken dat ze die leiden.

Wel, ik ben het daar niet mee eens. Het is zelfs zo dat mijn eigen organisatie in de VS onderzoek heeft gedaan waaruit blijkt dat moeder zijn dé manier bij uitstek is om ook op zakelijk vlak successen te boeken. Inderdaad! Het hebben van kinderen maakt een betere manager van je, dankzij alles wat een moeder leert terwijl ze haar kroost grootbrengt.

Gelooft u me niet? Denk hier dan eens over na:

• Als je succesvol omgaat met problemen binnen het gezin, nemen je eigenwaarde en zelfvertrouwen toe, zodat je vanuit psychologisch oogpunt beter gewapend bent om uitdagingen op het werk aan te gaan
• Gezinsleden leveren waardevol werkadvies en contacten op, en je kunt bij hen ook je emoties kwijt rond stressende situaties op het werk. Conversaties van het type ‘je gelooft niet wat ik vandaag weer heb meegemaakt…’
• Als je thuis gelukkig bent, kun je ook beter omgaan met stresssituaties op het werk, en heb je minder last van stress dan andere werknemers
• Als je minder last hebt van stress ga je creatiever denken en beslissingen nemen, en blijf je minder vaak thuis
• Vaardigheden, verworven in de thuissituatie (multitasking, ontwikkelen van anderen, onderhandelen) dragen rechtstreeks bij tot een efficiënter prestatievermogen in de leidinggevende functie op het werk.

Bekijk het zo eens:

• De volgende keer dat je onderhandelt over het zakgeld van je kind, denk er dan eens aan wat voor nuttige voorbereiding dit is op een gesprek over opslag met je baas.
• Als je het huiswerk van je zoontje controleert, beschouw dat dan niet als een karwei, nee, zie het als een kans om iemand iets bij te brengen
• Echt genoeg van je baas? Denk er dan eens aan hoeveel geluk je hebt dat er iemand is op wie je al die woede kunt afreageren.

Inderdaad, elke crisis en elke ervaring thuis zijn een onderdeel van je carrièreleercurve.

Ik bedoel maar, al die alleenstaande jonge vrouwen die alleen thuis zitten in hun ordelijke, kraaknette appartement vol designerspullen, met een goed boek, een film met George Clooney en een kat als gezelschap, weten gewoon niet wat ze missen – toch?

“Het topmanagement moet opstappen”, klinkt het dan bij critici. “Waar was de controle?”, vragen anderen. Ondertussen wordt het leven van de zondebok, trader Jerome Kerviel, door de media van minuut tot minuut geanalyseerd.

Laat ons even wel wezen. Uit dit megaverlies, maar ook uit alle andere verliezen (de sector blijkt niet uit zijn fouten te leren) wordt één ding duidelijk: het gaat niet om het falen van controle, maar om het falen van leiderschap.

Niet het falen van de LEIDER maar van het LEIDERSCHAP. Je kunt nog zoveel systemen en controles hebben, die werken nu eenmaal niet als er geen leiderschap is. Zoals ik maar blijf herhalen – en gevallen als dit maken het allemaal nog frustrerender – gaat leiderschap niet om één enkele man of vrouw. Het gaat om de hele organisatie.

Onlangs was ik in Londen waar ik sprak met jonge traders van een wereldwijde bankgroep. Ze vertelden me dat ze nooit de mannen van het grote geld zagen, de topfiguren – ze kwamen gewoon niet met elkaar in aanraking. “We zitten niet op dezelfde planeet als zij”, vertelde een van hen. Dat is niet alleen slecht leiderschap, maar een situatie die wel problemen moet veroorzaken, bottom up.

Nog erger, de CEO van een financieringsmaatschappij vertelde me ooit eens vrolijk dat zijn traders “zo slim waren dat ze complexe financiële instrumenten ontwikkelden, die geen enkele topmanager kon vatten.” Wel, dat klinkt echt verstandig!

Als je in complexe situaties geen gemeenschappelijke visie kunt creëren – en wat is er complexer dan een beursvloer – dan helpt controle alleen niet. Maar leiderschap dat in de hele onderneming voelbaar is, creëert een omgeving waarin iedereen kan samenwerken.

Wie gaat er de volgende keer in de fout? Geen idee, maar de huidige modus operandi werkt niet. Kunnen Axel Miller van Dexia, Jean-Paul Votron van Fortis en Michel Tilmant van ING ’s nachts nog wel op beide oren slapen? Hoe voelt het om in bed te liggen en je af te vragen wat de ene of andere trader van de 24/7-onderneming die ze leiden, misschien wel van plan is?

En laten we vooral niet zelfvoldaan doen. In 1997 verloor de Belgische afdeling van Credit Lyonnais een slordige 100 miljoen euro, omdat Daisy Ragolle – die al langer dan 30 jaar bij de bank werkte – jarenlang geld had overgemaakt naar de rekeningen van haar man.

Onderzoekers meenden dat een ‘tekort aan interne controle’ aan de basis van de ramp lag. Ze hadden de woorden interne controle beter vervangen door één enkel woord – leiderschap.

Het is interessant om vast te stellen dat Hinduja ook door een vastberaden ondernemer werd opgericht, Parmanand Deepchand Hinduja. Nog interessanter is dat vier, ja vier van zijn zonen ook in de zaak gingen: Prakash, Srichand, Gopichand en Ashok.

En terwijl de mantra van vader Van Hool om van zijn onderneming een succes te maken, luidde: “Bouwen is mijn leven. Verder bouwen uw opdracht”, was dat van Parmanand Deepchand Hinduja: “Mijn dharma [plicht] is om te werken, zodat ik kan geven”.

Het lijkt erop dat de oprichters van zowel Van Hool als Hinduja bijzonder goed begrepen hebben dat leiders één ding perfect moeten kunnen – een visie overbrengen, die wij, gewone mensen, kunnen vatten en waarmee we iets kunnen.

Als de broers Van Hool er met hun organisatorische gps niet in slagen de weg naar een efficiënte visie te vinden, geef ik ze graag even mee wat een efficiënt leider met visie moet doen:

Een efficiënte visie is:

- Mogelijk – creëert een toegankelijk beeld van de toekomst

- Inspirerend – doet een verlangen ontstaan en legt een persoonlijke link met waarden

- Realistisch – is uitvoerbaar, met een duidelijke richting en waarneembare resultaten

- Flexibel – biedt ruimte voor groei, aanpassing en ontwikkeling

- Duidelijk – wordt helder gecommuniceerd en goed begrepen

- Boeiend – zet mensen aan tot handelen

Blijkbaar hebben de gebroeders Hinduja al deze kwaliteiten in overvloed. Een onafhankelijke website, ‘Indians Abroad’, verklaarde zelfs dat de broers “sterk geloven in de traditionele gezinswaarden en ernaar streven het familieconcept ook in hun ondernemingen ingang te doen vinden”.

Ironisch genoeg heette het voertuig waarmee de familie Van Hool haar eerste stappen naar faam en fortuin zette ‘De Trekvogel’. Misschien is dat nog een ander aspect inzake leiderschap en het communiceren van een visie dat wij – en de Van Holen van deze wereld – niet over het hoofd mogen zien. Het zit niet stil. U en ik, en wij allemaal moeten er elke dag aan werken, want net als een trekvogel is het voortdurend in beweging.

En misschien, heel misschien, is de doortocht van deze vogel toch niet zo’n slecht nieuws.

(Deze column verscheen oorspronkelijk in Vacature)

Maar wie houdt zich eigenlijk bezig met de belangrijkste bedrijfsmiddelen van elke organisatie – de mensen, terwijl de leiders aan de top nog steeds druk aan het feestvieren zijn?

Houden Michel Deboeck, chief human resources officer bij Fortis Groep, en zijn tegenhangers Neil Roden bij RBS en José Luis Gómez Alciturri van Santander hun personeel wel zo nauwgezet in het oog als ze zouden moeten? Denkt voorzitter Arthur Martinez, hoewel hij wellicht geen symfonieën aan het neuriën is op de hoofdzetel van ABN Amro aan de Gustav Mahlerlaan in Amsterdam, ooit wel eens aan de duizenden levens waarop deze monsterovername een invloed heeft?

Vóór zijn succesvolle carrière bij Fortis was Michel Deboeck psycholoog. Hij zou dan ook beter dan eender wie de angst moeten kennen die verandering bij mensen teweegbrengt. Mocht hij toch nog niet genoeg tijd hebben gehad om erover na te denken, dan volgen hier een paar tips voor wat hij, de Director Talent,  Lynne Rutherford en het bestuur van Fortis nu moeten doen.

• Communiceren! Communiceren! Communiceren! Leiders weten wat er aan de hand is – en zij moeten het de anderen vertellen – liefst snel. Er zullen vast wel verrassingen volgen, maar hoe sneller de werknemers op de hoogte worden gebracht, des te beter. Vertrouwen terugwinnen heet dat.
• Op de wegen en snelwegen tussen Brussel, Utrecht en Amsterdam wemelt het vast van de bedrijvige bankiers, die nauwelijks kunnen wachten om hun nieuwe collega’s te ontmoeten. Al te vaak krijgt de rest – in dit geval de vele kantoor medewerkers van Fortis – deze kans echter niet. Joop, Jaap en Jan in levenden lijve ontmoeten is iets heel anders dan in Brussel zitten en nergens bij betrokken worden. Zorg er dan ook voor dat elke medewerker vanaf het begin op de echte vergaderingen wordt uitgenodigd en kan participeren in de nieuwe organizatie.
• Al te vaak nemen de PR-mensen het over en lanceren banale initiatieven die niet verder gaan dan de eerste 100 dagen. Elke goede leider weet echter dat je je op de periode NA die eerste 100 dagen moet concentreren om het enthousiasme en de overtuiging levendig te houden. Overnames zijn niet rond in 100 dagen tijd, 720 dagen is al heel wat realistischer.
• Overnames zijn het ondernemingsequivalent van een bouwwerf. Iedereen kan het slachtoffer worden en gewond raken, om dit te voorkomen geef je iedereen een helm en veiligheidsschoenen. Misschien moet Michel maar eens overwegen om een veiligheidscoordinator aan te stellen, net zoals op een echte bouwwerf.  En net zoals op een werf is een duidelijke voorafgaande veiligheidsbriefing essentieel.  Leg de spelregels van de fusie vast.  Wat zijn de strategische keuzes die de nieuwe organizatie gaat maken? Slimme leiders weten dat dit een periode is om grootse dingen te realiseren. Als het eenmaal voorbij is, heeft iedereen ontzettend veel ervaring opgedaan, zodat niet alleen de leiders beter worden, maar ook de onderneming en zijn werknemers.  En als het even kan, graag de vele duizenden klanten niet uit het oog verliezen (!)

Dus Michel, spring op de terugweg naar Brussel even binnen bij de Brico in Machelen, Schoten of Wilrijk en koop er een paar helmen en veiligheidsschoenen. Vraag meteen ook eens hoe hun overname door het Nederlandse detailhandelsbedrijf Vendex voor de mensen op de werkplaats is verlopen. Zelfs uit winkelen gaan kan voor leiders een leerervaring zijn.

(Deze column verscheen oorspronkelijk in Vacature)