But these optimistic trends are tempered by expectations of a rocky road. PricewaterhouseCooper’s 13th Annual Global CEO Survey further concludes:
Highly skilled still globally in demand
Specialists remain in demand, and many parts of the world are still struggling to attract and keep talent. Over the long term, businesses may live to regret the drastic headcount reduction they have made during the downturn.

The Conference Board CEO Challenge 2010 Survey found CEOs appear to be emerging from recession mode and priming for a return to growth…but The Conference Board cautions: U.S. Labor Market Faces Bumpy Road from Recession to Recovery.

It seems that One Ambivalent Economy + Many Cautious Employers = One Difficult Job Market in which “…job seekers will have to be more flexible, willing to take short-term assignments or relocate to places where jobs are plentiful.”

This all points to the need for agility for both jobseekers and corporations as we move Toward a Flexible Staffing Model. Consolidating recruiting and performance processes will provide more intelligent workforce insights for a clear view of the outlook ahead.

CIPD Next Generation HR research finds potential of a bright future, but challenges the HR profession to raise its sights to deliver on true potential. Among its recommendations:
Put true, game-changing insight at the heart of its work. Introducing the concept of ‘organisational insight’ – the combination of real business ‘savvy’ and a deep appreciation of the people, political and cultural factors that determine ‘what really goes on around here’ – the report unpicks the capacity of HR to offer unique solutions to the challenges of building organisations that last.

More tactical is step four in 5 Steps for Agility in a Volatile Economy which prescribes: Implement an integrated performance management system that supports a culture of coaching accountability and development.

Hoe krijg je een groep  project-kenniswerkers die vooral onder serieuze deadlinedruk werken, gemotiveerd om kennis te delen in een kennisbank? Zoals in zoveel KM projecten werd er vertrokken van de droom om interessante kennis in documenten te hergebruiken. Maar aan die medewerkers vragen om in hun (soms zeer ongestructureerde) persoonlijke archieven te gaan kijken om een kennisbank te maken was in de praktijk moeilijk: men had altijd wel iets dringender te doen. Dit was dus niet de goede aanpak. Daarenboven zou enkel het bestaan van een kennisbank ook niet garanderen dat men die zou gaan raadplegen. Zeer snel sociaalnetwerken in de gang, en via telefoon en mail was meer de natuurlijke stijl. Maar iedereen zag wel dat er iets moest gebeuren aan de chaos van mails en documentenfolders.

Qua changetactiek is er eerst gekeken waar de samenwerking pijn deed: een chaos van mails en documentenfolders in het operationeel uitwisselen, verbeteren, opslaan en terugvinden van projectdocumenten, en opmerkingen en suggesties. De elektronische collaboratie is dan ook eerst op poten gezet. 
Over de grote stappen in het proces, en de bijhorende documenten was er een consensus. Een heel interessant verplicht document bevat trouwens de lessons learned na een project. Via collaboratieve sites in SharePoint worden de documenten nu opgeslaan en teruggevonden per project en projectfase. Dit zorgt niet alleen voor de verhoging van de efficiëntie door het vermijden van tijdverlies bij het opslaan en opzoeken, maar sneller vinden laat ook toe om sneller op de bal te spelen.

Deze operationele registraties kunnen nu ook als documentatie dienen: bij het starten van een nieuw project kan men nu veel vlotter de documenten vinden van een vroeger gelijkaardig project. Dit heeft evenwel nog nadelen: veel documenten hebben niet zoveel kenniswaarde. Hoe kunnen we dus de leerrijkste documenten in de kennisbank krijgen? Remember, veel tijd heeft men er niet om  veel documenten te taggen. De eenvoudige oplossing is het simpel aanduiden dat een document leerrijk is. Als het document dan ook nog de status “afgewerkt” heeft, dan komt het automatisch in de kennisbank. De metadata die operationeel toegekend zijn vormen dan ook de basis voor het automatisch toekennen van metadata in de kennisbank.

Moraal van het verhaal:
Mensen hebben een broertje dood aan het toekennen van metadata tenzij het hen effectief helpt;
ondersteun eerst de operationele collaboratie, en creëer uw kennisbanken zoveel mogelijk als automatisch bijproduct van de dagelijkse werking. Hoe meer er duidelijke processtappen zijn, hoe beter de collaboratie elektronisch ondersteund wordt.

Tractatus ik begrijp Logico het al philosophicus niet meer 

Tjonge, die 18-jarigen zijn nauwelijks in staat om een degelijke conversatie te houden, hun hersenkwabben zijn pas rond hun 21 volgroeid, en nu al moeten ze de Tractatus Logico-Philosophicus enigszins proberen te vatten. Om wat te doen, professor en beste geleerde commissie? Het antwoord is allicht: om docenten te kunnen laten zeggen: ik doceer filosofie in het eerste jaar. Meer niet. Wat snapt zo’n gast nu van al de gefilosofeer? Wat zou je dat op die leeftijd in een context kunnen steken?

Niet op je achttiende, maar later dan misschien? Ik heb het - echt waar - bij enkele tientallen dertigers, veertigers nagevraagd: zou zo’n wijsgerig vak je nu misschien van nut zijn? Ze knikten hongerig en met lichtjes in de ogen van herkenning dat het hen een reuze oriëntatie zou geven. Later wel, maar toch niet voor je 25 bent?

En die hordes handelswetenschappers, ingenieurs en geleerde masters in de vrij exacte vakken? Die konden vers van de hoger onderwijsbanken perfect ontcijferen wat hier staat:

Integraal onjuiste opleiding

Maar later? Na het afstuderen bleek al dat ingewikkelde gedoe niet nodig en was het ongeleerde van immens belang. Hier geldt de wet van het omgekeerde nut: de hoeveelheid leerstof op de leeftijd 18-23 is omgekeerd evenredig met het praktische nut in de leeftijd 24-65. Dus verdienen trainers zoals ik de kost met het herformatteren van die exacte (ondertussen leidinggevende) hoofden tot iets toonbaars.

In de ontwikkeling van dit gezichtsveld onderscheiden ze een aantal fasen. Naarmate een leidinggevende evolueert naar een volgende fase, zal deze in staat zijn om de organisatie waarin hij werkt vanuit meerdere perspectieven te bekijken en de complexiteit op een integratievere manier kunnen benaderen. Zo benaderen eerstelijnsleidinggevenden hun realiteit heel vaak vanuit de standaarden en procedures die dienen gevolgd te worden en de goed/slecht denkslagen die noodzakelijk moeten gemaakt worden om bij te sturen, terwijl het middenmanagement vaak meer oog heeft voor het herdenken van de operationele flows waarlangs het werk herdacht kan worden en het meer kunnen visualiseren van verschillende mogelijkheden om dit te realiseren. Wanneer een excellente leidinggevende in een midden managementrol stapt, zonder dat zijn mentaal referentiekader mee geëvolueerd is, dan dreigt hij op het hogere niveau ook vanuit de standaarden en procedures te werken, waarmee hij niet de toegevoegde waarde levert die van hem op dat niveau verwacht wordt. Deze ‘mindsets’ fungeren als een soort mentale denkautostrade, waarin de eigen waarheid centraal staat, zonder dat de betrokkenen daar altijd bewust van zijn.

De uitgangspunten van de cognitieve ontwikkelingspsychologen zijn de volgende :

- Individuen creëren op een actieve manier betekenissen in hun wereld. Elk van ons kijkt op zijn/haar manier naar werk. We zouden kunnen stellen dat eenieder een bepaald mentaal referentiekader heeft waarlangs hij/zij zijn/haar werkrealiteit benadert. Dit wil zeggen dat dezelfde objectieve loopbaanmogelijkheden of performance doelstellingen voor verschillende medewerkers een heel verschillende betekenis kunnen hebben.
- De breedte van de mentale referentiekaders kun je beschrijven op basis van onderscheiden patronen. Bij loopbaankeuzes is er een reëel gevaar dat de medewerker, zonder er zich bewust van is, de volgende uitdaging ‘interpreteert’ vanuit het patroon waarbinnen hij functioneert.
- Groei in de volwassenheid is een discontinu gebeuren en resulteert in het toenemen van de “breedte” waarlangs iemand met zijn omgeving omgaat.
- De breedte van het referentiekader bepaalt de toegevoegde waarde die iemand zal creëren, de besluitvormingsverantwoordelijkheid die iemand zal opnemen (aard van de respons). De ontwikkelingsstap die iemand kan zetten is begrensd door de ontwikkelfase waarin hij zich bevindt. In principe kan iemand enkel een transitie maken naar een eerstvolgend ontwikkelingsniveau. Dit betekent praktisch dat het belangrijk is om eerstvolgende loopbaanstappen in overeenstemming te laten zijn met de natuurlijke ontwikkeling van de medewerker.
- Voor elk werk is het belangrijk dat de “breedte van de rol” in overeenstemming is met de “breedte van de persoon”. Medewerkers zijn zich niet altijd expliciet bewust van hoe hun ontwikkeling verloopt en hoe de ‘structuur’ van hun ‘denken’ hun keuzeproces beïnvloedt.

Er zijn verschillende methodologische kaders ontwikkeld om de breedte van het referentiekader in kaart te brengen.

Eén van de vroegste methodieken werd ontwikkeld door Elliott Jaques.  In zijn werk “Time-Span Handbook” (1964) beschrijft hij hoe je de complexiteit van rollen kunt meten aan de hand van de tijd die het neemt alvorens betrokkenen met enige zekerhied kunnen zeggen dat de beslissingen die ze nemen in deze rollen tot het gewenste resultaat zullen leiden. Gillian Stamp van BIOSS (zie www.bioss.com en www.gillianstamp.com ) werkte deze benadering verder uit en legde de basis voor de CPA (Career Path Appreciation) en de IRIS (Initial Recruitment Interview Schedule). Dit zijn twee zeer gestructureerde bevragingsmanieren, waar naast de inhoud van de antwoorden ook gekeken wordt naar de structuur van de denkprocessen.

Kurt Fisher (1980) legde met zijn artikel ‘ A theory of cognitive development: The control and construction of hierarchies of skills’ de basis voor een tweede benadering. Zijn interesse voor de manier waarop mensen evolueren in hun denken vertrekt van Piaget’s onderzoek naar de cognitieve ontwikkeling bij kinderen. Hij stelde vast dat je in de cognitieve ontwikkeling van volwassenen een aantal niveaus van abstracties kunt herkennen.  Hij legden een hiërarchie bloot waaruit bleek dat ontwikkeling te maken heeft met het ‘anders’ omgaan met de realiteit. Medewerkers op een lager niveau in de organisatie zullen hun realiteit meer bekijken vanuit het “ik”, vanuit wat moet of geïnstrueerd wordt. Dikwijls zien ze hierbij één deel en niet het geheel. Op een hoger niveau in de organisatie zal het belangrijker zijn om te vertrekken vanuit het geheel, de samenhang tussen operationele processen en de gelaagdheid in prioriteiten. Er moeten hierbij meerdere enkelvoudige hypothesen en alternatieven voor ogen worden gehouden (‘als-dan’ redeneringen). Samengevat zal een leidinggevende die de samenhangen niet ziet er ook niet naar kunnen handelen, ook al heeft hij de vereiste competenties.  In zijn bevragingsmethodiek biedt hij mensen dilemma’s aan. Via verdiepende vragen peilt hij vervolgens naar het cognitieve patroon die een betrokkene gebruikt om met de meerduidigheid in de aangeboden situaties om te gaan. Zijn methodieken zijn verder verfijnd door Theo Dawson (http://www.lectica.info/  ) die met het lectisch assessment systeem deze methodiek naar een breder publiek van diagnostici heeft gebracht.

Michael Basseches (1984) ligt aan de basis van een derde benadering. In zijn boek ‘Dialectical Thinking and Adult Development’ wijst hij erop dat we in de wijze waarop we de dingen rondom ons begrijpen denkstructuren hanteren en dat het aantal denkstructuren en de wijze waarop we deze denkstructuren combineren toeneemt doorheen de volwassenheid. Hij spreekt over de toename in de fluïditeit van het denken. Een denkvorm is een onderliggend patroon dat we gebruiken om de realiteit te benoemen, te identificeren wat zou kunnen gebeuren, schijnbare tegenstellingen te expliciteren of deze te overbruggen. Elke denkvorm zou je kunnen beschrijven als een beweging die in het denken kan worden geïsoleerd, maar uiteraard altijd in de ‘flow’ van een argumentatie dient te worden bekeken. Iedere argumentatieflow bestaat immers uit een opeenvolging van denkvormen. De maturiteit van het denken kan worden afgeleid aan de hand van de verscheidenheid aan denkvormen die in een argumentatieflow worden gebruikt. Deze methodiek is recent verder uitgewerkt én verfijnd door Otto Laske (2009). In zijn boek ‘Measuring Hidden Dimensions of Human Systems’ werkt hij de verschillende klassen van denkvormen verder uit en wordt de methodiek om de fluiditeit van het denken te meten gedetailleerd beschreven.

Connect & Transform heeft de afgelopen jaren, in samenwerking met Bridges for Choice, een aantal methodieken verder op punt gezet. In de STRATEGY IMPACT APPRECIATION, de DESTINY en de PROGRESS methodiek wordt vertrokken van een aantal situaties die betrokkenen hebben meegemaakt. De drie methodieken differentiëren tussen een verschillende cognitieve breedtes. Via verdiepende vragen wordt telkens stilgestaan bij de cognitieve processen die aan de basis liggen van de gedragskeuzen. Vervolgens wordt de betrokkene uitgenodigd om via een kaartensysteem deze gedragskeuzes te keuzen die het sterkste aanleunen bij datgene wat hij/zij meegemaakt heeft. De methodieken laten toe om zowel het cognitieve ontwikkelingsniveau als de gedragsmatige sterktes in kaart te brengen.  De benadering wordt toegelicht in het boek ‘Talent Management en Loopbaanontwikkeling : Een Integrale Benadering’ dat in april 2010 verschijnt bij Kluwer Themauitgaven.

Echoing last year’s prophetic comments of the Wells Fargo chairman on talent, the Southwest Airlines HR leader quoted in the article said:

“If people are your most important assets, why would you get rid of them?”

Research has proven that layoffs don’t work. All they do is create active disengagement, lower the stock price, and damage the brand. In fact, the damages to the bottom line are proportional to the severity of the layoffs.

Managing talent in tough times requires understanding the talent management correlations. The new perspective is focused on cutting costs while taking a strategic talent perspective and being mindful of the talent and brand connection.

Sachant que toute entreprise, demain, peut devenir un média à part entière sur la Toile, il est possible, comme le souligne le blog « Les orientations du « 2.0″ en vrac…« ,que ces savoir-faire deviennent stratégiques pour toute organisation qui se respecte.

Mieux, dans les années à venir, les profils décrits ci-dessous pourraient bien remplir les pages d’annonces des bill boards de recrutement et autres journaux spécifiques.

Gestion de communautés, plates-formes, storytelling, recueil de données…

Voici la liste de ces compétences telle que citée et commentée par les « Les orientations du 2.0 en vrac » :

• Platform Strategist : c’est à lui que revient la tâche d’appréhender les différentes plates-formes utilisées par les clients de l’entreprise (blog, réseaux sociaux, vidéos…) et de répondre à leur attentes en leur apportant des réponses adaptées en fonction de la plate-forme utilisée.

• Entrepreneur : il doit pousser son entreprise à innover, à tester de nouveaux modes d’expression et de nouveaux moyens publicitaires, trouver de nouveaux partenaires et au final faire émerger des avantages concurrentiels pour son entreprise.

• Marketer : Le métier a changé. A l’ère du marketing participatif, le marketer doit engager la conversation avec sa cible plus qu’imposer ses messages ou sa marque. A lui d’identifier qu’est-ce qui peut faire la force de son entreprise sur les médias interactifs et donner un sens et une valeur à la participation de son entreprise sur ces nouveaux médias. Il devra donc travailler en collaboration étroite avec le « Platform Strategist ».

• Community Builder : le community builder, community manager, autrement dit le gestionnaire de communauté, est un profil apparu ces dernières années avec l’avènement du Web social. Je pense qu’il s’agira d’un des profils les plus recherchés en 2009. Son principal objectif est de tenter de connecter les gens qui partagent un même centre d’intérêt (ce dernier devant être bien évidemment en relation avec la marque) et d’animer les communautés ainsi constituées. La marque est alors projetée au coeur des conversations et en tirera nécessairement des bénéfices en terme de visibilité, de notoriété ou de retour commercial. Le gestionnaire de communauté joue une sorte de rôle d’abeille, qui polénise autour d’elle. (Lire ici les sept qualités du gestionnaire de communauté)

• Data Miner : statistiques, conversations, buzz, commentaires, votes, feedback… les entreprises qui ont une activité sur le Net génèrent nécessairement beaucoup de données. Dans le bruit ambiant, le « data miner » aura la responsabilité d’extraire les bonnes données, de les analyser et d’en tirer les enseignements pour améliorer la qualité des produits ou services de l’entreprise.

• Complete Storyteller : les technologies digitales offrent aux entreprises une palette d’outils pour s’exprimer : articles, photos, vidéos, podcasts. Rajoutez à ces contenus un peu d’interactivité, des jeux, des illustrations, etc. et vous obtiendrez un mixte auquel l’internaute ne pourra résister. C’est le rôle du « complete storyteller » que de savoir associer les différentes techniques d’expression possibles sur le Web pour offrir une voix cohérente et attractive à son entreprise.

Ces compétences ne sont pas exclusives. Une même personne peut, à la fois, être entrepreneur, gestionnaire de communauté et bon narrateur à l’aise avec tous les contenus riches.

Au contraire, la polyvalence et l’interdisciplinarité seront des atouts de plus en plus prisés.

Communication interne et externe, entreprise ouverte

En interne, l’usage approprié de ces compétence lubrifiera les canaux de circulation de l’information. La capacité de mettre en relation les personnes, de les faire interagir et échanger, de stimuler en ligne la dynamique d’un esprit de groupe peut rendre l’entreprise plus réactive et donc plus compétitive.

En externe, la gestion de communauté permettra à l’entreprise d’entrer dans des conversations permanentes avec ses stakeholders (clients, fournisseurs, associations, ONG, employés…). Ces conversations initiées ou entretenues par le gestionnaire de communauté mettront l’entreprise en phase avec son environnement économique, culturel, technologique et social.

Avec, là aussi, un gain de compétitivité à la clé.

Le lien vers l’étude américaine :

« Report Outlines Six Competencies News Organizations Need to Develop to Profit from Changes in Technology« .

Over ontslag moet in elk geval niet lichtzinnig worden gedaan. Ontslagen worden is één van de ergste oorzaken van stress die mensen meemaken in hun leven. Enkel de dood van een geliefde, een echtscheiding, een gevangenisstraf en een zware ziekte is psychologisch nog zwaarder om dragen. Dit is het micro perspectief. Aan dit micro perspectief vallen enkele belangrijke elementen toe te voegen. Bovendien  is er ook nog een macro perspectief. In deze bijdrage willen we dit nader toelichten.

Het is vooreerst goed voor ogen te houden dat zelfs tijdens een hoogconjunctuur elke week 2000 arbeidsplaatsen verdwijnen in Vlaanderen, dit is iets minder dan de tewerkstelling bij Opel. Op elke arbeidsmarkt worden jobs gecreëerd en geschrapt en worden werknemers ontslagen en aangeworven. Zonder ontslagen kunnen er ook geen aanwervingen plaatsvinden. Dit proces van creatieve destructie zal in de toekomst wellicht nog toenemen. Commentatoren worden blijkbaar enkel somber als er collectieve ontslagen vallen, niet als er verspreid over het hele land evenveel mensen hun baan verliezen. Nochtans zijn deze individuen dikwijls slechter af. Meestal krijgen ze enkel hun opzegvergoeding van enkele maanden (in het geval van arbeiders) en geen bovenwettelijke vergoedingen. Ze krijgen ook dikwijls geen begeleiding naar een nieuwe job. Daarenboven hebben veel van deze werknemers het ontslag aan zichzelf te danken althans volgens hun werkgever. Dat maakt het extra lastig om opnieuw aan de slag te gaan. Welk verhaal verzin je bij een nieuwe sollicitatie als wordt gevraagd naar de reden van vertrek bij de vorige functie?  Bij een mogelijke sluitng van Opel kunnen alle ontslagen werknemers zonder problemen de oorzaak van ontslag voor 100% buiten henzelf leggen. Bovendien genieten zij van een maatschappelijke sympathie, een soort Opel bonus. Daarenboven komt het ontslag bij individuele werknemers dikwijls totaal onverwacht wat niet kan gezegd worden van de situatie bij Opel. Tenslotte kunnen werknemers die als individu worden ontslagen niet terugvallen op collega’s.die in hetzelfde schuitje zitten.  Het plaatje is duidelijk. Wie als individu wordt ontslagen is objectief slechter af dan de gemiddelde Opel werknemer. Subjectief ligt dit anders.

We hebben nogal de neiging om op een zeer éénzijdige manier naar ‘ontslag’ te kijken. Een ontslag zou automatisch impliceren dat een werknemer gereduceerd wordt tot een soort wegwerpproduct. Men heeft het dan over ‘dumpen’. Daar valt heel wat tegen in te brengen. Een ontslag is in de eerste plaats een beëindiging van een arbeidscontract. Met uitzondering van het specifieke ambtenarenstatuut bestaan er geen arbeidscontracten die levenslange tewerkstelling garanderen. Wat in de volksmond een vast contract wordt genoemd is een contract van onbepaalde duur. Dit betekent letterlijk dat de duur van het contract niet vooraf kan worden bepaald en dat het op elk ogenblik en onder bepaalde voorwaarden kan worden ontbonden. Heel wat commentatoren en arbeidsmarktonderzoekers houden niet van deze juridische definitie. Deze zou de machtsongelijkheid op de arbeidsmarkt teveel verdoezelen. Werkgevers hebben in dergelijke visie vanzelfsprekend de grootste macht. Zij zouden dus meer mogelijkheden hebben om het contract te beëindigen dan de werknemers. Onze arbeidsregels houden hier terecht  rekening mee door een hogere opzegtermijn te voorzien indien de werkgever het contract opzegt. Ik denk dat het met de machtsongelijkheid op de arbeidsmarkt nogal meevalt. Werknemers beëindigen in heel wat gevallen zelf hun arbeidscontract wat toch een vorm van macht impliceert   Ze ontslaan (of dumpen) met andere woorden hun werkgever. Wat leert het wetenschappelijk onderzoek ons in deze?  We hebben de beschikking over twee soorten cijfers. Het ene is gebaseerd op onderzoek bij werkgevers, het andere bij werknemers. De adepten van de grote machtsongelijkheid op de arbeidsmarkt zullen ongetwijfeld aanvoeren dat de cijfers die afkomstig zijn van een werkgeversbevraging de neiging hebben om het vrijwillig vertrek van de werknemers te overschatten. We beperken ons dus tot de antwoorden die van de werknemers zelf komen. Wat zeggen deze cijfers?

Van alle jobmobiele Vlamingen geeft 45% expliciet aan dat ze zelf vrijwillig van job zijn veranderd. Bij 24 % gebeurde dit onvrijwillig en bij nog eens 17% liep het contract ten einde. De resterende 14% slaan op natuurlijk verloop: pensioen, tijdskrediet enz. Indien we de beëindiging van het tijdelijk contract bij het onvrijwillig verloop tellen komen we op 45% vrijwillig en 41% onvrijwillig verloop. Deze cijfers schetsen een al bij al evenwichtige situatie op de arbeidsmarkt. Werknemers ontslaan in evenveel gevallen hun werkgever als omgekeerd.

De non believers zullen ongetwijfeld aanvoeren dat er grote verschillen zijn al naar gelang het kwalificatieniveau van de werknemer. Deze opmerking snijdt inderdaad hout maar slechts in beperkte mate. De cijfers van hooggeschoolde werknemers verschillen ternauwernood met middengeschoolde werknemers. En zelfs bij laaggeschoolde werknemers valt het eigenlijk nogal mee. Vanzelfsprekend hebben laaggeschoolde werknemers minder kansen in deze dan hoger geschoolden. Maar ze zijn helemaal niet kansloos zoals dikwijls wordt gesuggereerd. Een kleine 40% van de laaggeschoolden beweert zelf vrijwillig van werk te zijn veranderd, bij 32% gebeurde dit onvrijwillig en bij 17% liep het tijdelijk contract af. Een verhouding dus van 40 tegenover 50%. Nog steeds redelijk evenwichtig me dunkt. Daarmee is niet gezegd dat er geen sprake is van machtsonevenwichten op de arbeidsmarkt maar deze zijn minder uitgesproken dan meestal wordt voorondersteld.

Kunnen de werknemers bij Opel vergeleken worden met de slachtoffers van de aardbeving in Haiti?  Zoals reeds eerder vermeld ontkennen we geenszins dat er in het geval van Opel sprake is van heel wat menselijk leed. Er zijn echter wel enkele belangrijke verschillen. In het geval van Opel kan men niet stellen dat de eventuele aangekondigde sluiting helemaal onverwacht komt. De fabriek slankte al af van 12 000 werknemers tot 2500 nu. Heel wat commentatoren hebben al meerdere keren voorspeld dat de traditionele autoassemblage in Vlaanderen op termijn een aflopende zaak is. De werknemers wisten al lang dat er geen sprake meer was van een redelijke werkzekerheid. Ze kozen de voorbij jaren vooral voor Opel omdat de lonen er hoger liggen en er meer extra legale voordelen te krijgen zijn in vergelijking met de gemiddelde  KMO. .In feite hebben ze dit geruild tegen werkzekerheid. Heel wat werknemers zijn de voorbije jaren ook bij Opel gebleven omdat ze bij eventuele sluiting de premie niet willen mislopen boven op de wettelijke opzegvergoeding.  Dit is uiteraard hun goed recht. Sommigen dreigen zich daarbij te misrekenen want enkele jaren geleden kon uiteraard niet voorzien worden dat er nu sprake zou zijn van dergelijke economische crisis. Dit laatste is een veel groter drama dan een eventuele sluiting. De kans op een nieuwe job ligt nu ontegensprekelijk lager dan enkele jaren geleden.  De extra premie moet dan afgezet worden ten aanzien van de wellicht langere periode die nodig is voor het vinden van een nieuwe job.

(Deze column verscheen eerder in De Morgen)

When the economy bubbled with growth, bankers celebrated annual bonuses as a mark of celebrity, like pop stars and footballers. When it all started to crumble, perverse incentives were found everywhere, and not just for the bankers or hedge fund managers, but throughout different industries.

Four conflicts

There are at least four conflicts that emerge from our desire to link remuneration with accountability.

The first conflict is that we tend to value “commission over omission” (Mainelli  Giffords, 2009). We want to believe that people made a difference. We over-pay for luck, we under-appreciate preparedness and we under-penalise failure to anticipate. Remuneration committees find it difficult to account for luck.

The second conflict is that we value ” gains over losses”. Remuneration committees are happy to pay out when things are going well. In fact, when things go very well they pay out too much. But when losses occur, they tend to make people suffer too much for both accidents and mistakes. Given that losses are disproportionately penalized, yet serious remuneration only kicks in for positive results, an unintended result is to increase risk-taking. If you get paid well for gains, but get kicked out for small mistakes, you might as well risk a big mistake.

The third conflict is that we value “present over future”. Preparing a company for the future is not as important as good results today. This leads to under-investment. We tend to discount the future at such a rate that we tend to penalize the person who plans for a rainy day if the rainy day does not arrive. We tend to reward the person who does not plan for a rainy day so long as it does not rain or, when it does, everyone else is rained on too. Since returns are directly related to risks, should not exceptional returns be presumed to entail higher risks and, therefore, the payout of incentives be spread over longer periods?

The fourth related conflict is that we value ‘peer group titles’ over ‘real added value’. The goal of providing appropriate performance-based executive compensation means selecting and using the appropriate peer group(s) to begin with. Choosing the most appropriate peer group is imperative, since the design and adjustments in the pay process are typically calibrated and disclosed in terms of the peer group. The issue with most peer groups is that the designers of the peer group (board or external compensation consultant) give limited thought to the real added value of the role holders. Often concrete peer groups are compounded on the basis of their titles, neglecting that the real added value of role holders with similar titles can differ a lot. It is for example assumed that all CEO’s are setting strategic three-year plus goals for management, including a good faith attempt to create profit, free cash flow, and return on invested capital greater than the company’s cost of capital. In reality a lot of CEO’s are focusing on shorter term operational goals. It appears that far too many boards have no grounding in effective accountability design and defensible executive compensation principles and practices (Mark Van Clieaf, 2009).

In the absence of an objective framework for understanding and designing an effective organization structure and executive accountability, many CEOs have defined their own role, accountabilities, and level of authority. Even those few directors with some knowledge of accountability design often fail to use their knowledge. More than one director has told us that they have not established clear three- to five-year accountabilities and performance metrics for their executive team for fear of seeming confrontational. Designing an effective accountability structure and integrating it with executive compensation are the most powerful levers that a board has to protect itself and reward the financial interests of its shareholders.

Methods of accountability measurement – a warning

Methods of accountability require measurement, but evaluation also requires judgement. Measurement can displace judgement. Professor Marilyn Strathern’s statement of Goodhart’s Law is: “When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” As Goodhart noted, “financial institutions can…easily devise new types of financial assets,” which may slip through the good intentions of the remuneration committee.

One corollary to Goodhart’s Law might be (Mainelli & Giffords, 2009): “When a target is overtaken by time pressures, it turns into a measure of popularity.” There are numerous examples where remuneration committees either cannot or will not take responsibility for agreeing that today’s actions are, or are not, a responsible approach to the future. Performance is evaluated on historical numerical benchmarks rather than taking subjective, future probabilities into account. Instead of evaluating a fund manager on long-term prospects they evaluate on just this year’s performance (tough if he or she has just had a bad year), killing the fund manager’s interest in long-term prospects. Current available measures are more likely to be popularity measures, such as growth of funds under management.

This pursuit of popularity is evident in CEOs seeking to be on the front covers of business magazines, in managers pursuing popular strategies rather than correct ones (no one ever got fired for following the herd), in regulators pushing people to do what others are doing or remuneration committees relying on outside consultants who judge whether management is doing what everyone else is doing. In a financial system where we value commission over omission, losses over gains and present over future, all the while measuring popularity, it is no surprise that we increase risk.

Applying Levels of Work and Levels of Capability to identify excessive compensation

The Levels of Work approach, initially developed by Elliott Jaques, provides a base to develop a fair compensation system. The basic insight is that you can easily distinguish different levels of complexity in work, each creating a specific added value. Once boards step back and define the level of work required at what hierarchical level in the organisation, and thus the related level of accountability, the tasks of determining the strategic time frame for planning and the required roleholders Level of Complexity the role holder needs to be able to deal with, management become much clearer and easier to accomplish. Mark Van Clieaf (2009) argues that you can only answer the question HOW MUCH executive compensation is fair and equitable if you have first answered the question FOR WHAT?
- For what level of work, innovation, and value add in the management structure?
- For what level of performance, risk management and sustained value creation?
- For what strategic performance period that aligns to the business strategy,     and the risk horizon and risk appetite of the company?
- For what level of equitable pay differential in the management structure?
Only by addressing these questions can Directors, Management and shareholders determine if executive compensation is fair and equitable or excessive. Yet today our informed estimate is 80 % of boards cannot answer these fundamental questions which impact strategic accountability design, enterprise risk and executive compensation fairness.

An opportunity to fair remuneration

Current accepted approaches to executive compensation benchmarking and analysis (including poor peer groups and pay chasing pay) do not provide the insight we believe Directors require to make defensible pay decisions on compensation fairness - pay decisions that would stand the test of being fair and equitable for ALL stakeholders.
We need a new guiding principle where executive accountability, performance measurement and executive compensation are aligned with both the business strategy and management structure of the organization to create long-term enterprise value.
We also need a new guiding principle where differential and value adding work and differential performance justifies differential executive pay.

Your feedback is most welcome on jan.de.visch@connecttransform.be

Wanneer na de crisis de arbeidsmarkt terug krapper wordt zullen medewerkers die het niet naar hun zin hebben vlugger een nieuwe weg willen en kunnen inslaan. In een arbeidsmarkt-in-crisis waar de dreiging van banenverlies groot is en het niet zo evident is om vlug een andere en betere baan te vinden, zullen medewerkers geneigd zijn om een aantal minpunten in hun werksituatie te aanvaarden maar dit is slechts een tijdelijke gegevenheid. Het valt dus te vrezen dat ze deze
werkomgeving vlug zullen inruilen wanneer de economische horizon opklaart.

Onderzoek van de Vlerick Management School heeft uitgewezen dat “bazen” de neiging van hun medewerkers om een andere baan te zoeken wel degelijk kunnen beïnvloeden. Zo blijkt er duidelijk een negatief verband te bestaan tussen motiverend leiderschap en de neiging van medewerkers om ander werk te zoeken. Het tonen van betrokkenheid en het coachen van medewerkers speelt een grote rol in de retentie van medewerkers; ook het correct en transparant informeren van de medewerkers is even belangrijk om een vertrouwensrelatie te scheppen. Tevens wordt een positieve correlatie vastgesteld tussen het houden van ‘informele functioneringsgesprekken” en het benadrukken van persoonlijke groeimogelijkheden in deze gesprekken aan de ene kant en de loyauteit t.a.v. de organisatie aan de andere kant. Medewerkers die een directe en open feedback krijgen van hun leidinggevenden, zullen sneller kiezen om te blijven. Ze krijgen immers respect vanwege het management en voelen zich daardoor gewaardeerd als “mede”-werker.

Het onderzoek van Vlerick beveelt dan ook aan een kwalitatief retentiebeleid uit te bouwen door een “bazengedrag” dat bestaat uit veel informeel en direct contact met de medewerkers, een hoge betrokkenheid bij hun taken, een sterke focus op persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en een duidelijke informatievoorziening. Deze bevindingen worden bevestigd in een recent artikel in de Harvard Business Review “How to be a good boss in a bad economy?” Ook hier wordt benadrukt
dat informatieverschaffing, goede interne communicatie, sterke betrokkenheid en medeleven en het creëren van vertrouwen noodzakelijk zijn om door de medewerkers beoordeeld te worden als een “goede baas”, “een baas die voor hen klaar staat”. Zo’n managers zullen respect en loyauteit van hun medewerkers verdienen; deze medewerkers vertonen “als ruil” een blijvend engagement t.a.v. hun organisatie.

Om de toekomstige uitdagingen op de arbeidsmarkt te kunnen aangaan, moeten we vanzelfsprekend ons HR-beleid nog meer en beter oriënteren in functie van het verzekeren van maximale loopbaankansen voor iedereen. We vergeten nog al eens als leidinggevende om dan in de spiegel te kijken en de hefbomen die bij de leidinggevende zelf liggen, te gebruiken. De “clou” zit hem in een menselijke, betrokken, transparante en open instelling van de leidinggevende. Deze moet door zijn gedrag medewerkers kunnen motiveren en inspireren. De goede manager geeft hierbij richting, maakt de gemeenschappelijke doelstellingen duidelijk en geeft de beoordelingscriteria om goed werk te leveren. Hij geeft zijn medewerkers verantwoordelijkheidsgebieden die in overleg worden afgebakend. Van daaruit treedt hij op als een echte coach. Bazen die enkel met zichzelf bezig zijn, een formele hiërarchie zonder echte en doorleefde betrokkenheid creëren, niet investeren in de ontplooiing van hun medewerkers, enkel uit zijn op een maximale bonus voor zichzelf verdienen geen respect. De medewerkers zullen niet voor hen kiezen en dat is maar goed ook. Deze bazen moeten het gelag betalen.

Dull libraries on leadership, knowledge management and communication came to action right in front of me.  It all happened as the musicians performed their scores at the rehearsal of the prestigious B’rock ensemble.

So…?

In this rehearsal B’rock gathered for the forthcoming ‘Adieu to the pleasures’ performance. Nothing spectacular about this rehearsal you may think, except from a management point-of-view.

As a management consultant I spend most of my time between shopfloor, project cockpit and boardroom. When you travel that path long enough you will find that management speak and lengthy checklists melt down to their essence.  For example: ‘always remember the 3 C’s: communication, communication, communication‘. Damned if you do – damned if you don’t.

I was curious to find out how the musicians were going to pull it off, given their limited time, budget and different nationalities involved (sounds like a real project, doesn’t it?). Almost immediately I was struck by their effortless communication. So I took my camera and captured what the 3 C’s look like from a B’rock perspective. Have a look…

1. Tuning

This is the first part of any teamwork of musicians – be it a rehearsal or a real concert. They tune their instruments and make sure everyone is on the same wavelength BEFORE they start playing. Have a look at the video below. These musicians are saying: hey this is my bottom line – what is yours?

In management speak: they are setting up a service level agreement (SLA). And they do it BEFORE they start to play. There is a lesson in there: an SLA is negotiated upfront to create a common understanding about services, priorities and responsibilities.

Tuning is not a quick-fix for a troubled relationship in the middle of the play: the relationship is tuned upfront. And yes: that makes an awkward and unusual sound.

2. Feedback

Once the instruments are tuned, the ensemble is ready to kick off. For the first time they play the scores that each musician has carefully prepared at home. For the first time they hear how they sound within the group. Have a look at the fragment below to see how that works.

You will note that the ‘project leader’ behind the harpsichord defines the context and shapes the meaning of the piece they are performing (at 00′:30″). Although every musician knows the scores and plays outstanding as an individual, they now feed-back to one another how they can make teamwork happen (as of 01′:30″). Note that during the break one of the musicians revealed to me that the most important instrument during a rehearsal is actually a musician’s pencil!

There you are: outstanding performers rely on each other in order to adapt their scores for the benefit of team performance. In this setting it would be absurd if they didn’t. Yet, where I come from I see most of the good performers touting their horn so loud that the team performance suffers.

The musician later added: ‘you feel when it’s your turn to say something‘. And that’s exactly what it felt like: this was no feedback as we know it; what I witnessed was feed-forward. Not as a task or an obligation, but rather as a game bringing the performance forward.

3. Performing

This is when the communication rubber meets the road. After individual preparation, tuning of the instruments and adapting the scores for team performance it is time to give it a go. I invite you to look at the below fragment twice: once with the sound on and once with the sound off.

There are two things that you can see clearer when the sound is off. First, the musicians don’t stop communicating when they perform. Continuously they look up from their scores to exchange cues. Second, as a result of this exchange you can actually see the resonance among the musicians.

Although they are all playing their individual score you can see that they are in resonance. One of the musicians saw this resonance as a growing process as he reported: ‘during the intense days of rehearsing you kind of grow into the performance’.

The Moral

Preparation, tuning, adaptation and continuous exchange of cues results in good performance. The moral of this story isn’t hard to fetch – but it may be hard to swallow for those of us who have their MBA education tattooed all over. This rehearsal reframes the question: why does management education exist? None of these musicians has ever studied, examined or attended a course in communication, teamwork or feedback.

Think of what we said last week about barefoot running: your company is not broken by default – just like your feet are just fine the way they are. Once you go barefoot your body automatically adjusts. Effortless.  In terms of management education B’rock musicians go barefoot. And they go a long way.

By the way …

This goes without saying that B’rock is a project-based organization (in management speak): the performance at hand determines the staffing, their level of commitment and … their leadership style.

In case you wonder how I got into that setting in the first place… well … together with B’rock and other top-notch musical ensembles we are discovering Arts-based Learning. I’m quite proud to be scouting learning methods and workshop possibilities in this exclusive and (until now) closed setting. A bizar experience … that’s why the initiative is called BizzArts.

Below you can see B’rock performing Vivaldi ‘for real’.

No doubt about it: Belgian finest Baroque can only be performed when excellence & passion are mixed with barefoot empowerment. And now you have a witness.

See also: Music and Leadership

Wat kun je me vertellen over de leervoorbeelden vanuit de kerk? Zijn die exemplarisch voor de bedrijfswereld of hoe zie jij dat?

Ziedaar een vraag die ik zou durven stellen op een examen voor trainingsdeskundigen. Dan zou ik graag hebben dat ze me spreken over pausen, aartsbisschoppen, kardinalen en hun woordvoerders.

Wie het volgende tekstje zou neerschrijven zou een hoog cijfer binnenrijven.

Kardinaal - alias (aarts)bisschop - Léonard doet dus binnenkort zijn intrede in Mechelen. Ik begrijp de heisa errond heel goed. Ware het niet dat ik enkele weken geleden een hele toffe reportage over die man gezien heb op tv. Zo dicht bij de gewone mens. Zo goed!

Ze moeten me echt nog overtuigen in de pers dat hij een misfit zou zijn.

Maar wat hoort mijn lodderig oor op de radio: een interview met iemand die hem heel goed blijkt te kennen. Mijn oren tuitten: hij is erg verstandig, heeft een paardengeheugen, weet wat een beetje charismatisch mens hoort te doen om een indruk na te laten, is een zeer goede redenaar, kan je overtuigen en aanhalen, kan charmant zijn. Wat een myriade aan kwaliteiten!

Maar dan: hij is eigengereid, zeer behoudend, onwrikbaar, tegen condooms, homo’s en stamcellen. 70 jaar binnenkort, tweetalig, copain van Bene 16.

Manager Benedictus

Eerst dacht ik: die dekselse Benedictus toch. Zo’n vriendje benoemen: niet fraai. Maar dan dacht ik: zo supersimpel kan de wereld toch niet in elkaar gestoken zijn?Hebben zijn lijfwachten hem onlangs niet tegen de grond geklopt en is daardoor misschien niet een frisse paus ontstaan die strategisch denken ging beoefenen? Heeft hij niet, gezeten aan zijn pontificaal bureau gedacht: ‘Hmm, dat België moet dringend een andere geloofskoers gaan varen. Weet je wat? We pakken dat met een schokje aan. Ik investeer 5 j in een turbulentie in België met die dekselse Léonard, laat hem vele klappen krijgen, en na 5 j ben ik toch zelf overleden en zal mijn opvolger wel zeggen: na die Franstalige Léonard is het weer aan de Vlamingen, en heb ik daar net niet een keurig jong ventje van zo’n 53 j zitten die ik ga inzetten? Hij moet er maar voor zorgen dat homo’s, condooms en vrouwen in de kerk opeens hun rechtmatige plaats krijgen? Wat is 5 j nu in het licht van de eeuwigheid?

Zou het niet kunnen dat B16, misschien vanuit zijn bed, vanop het vliegtuig, vanop zijn wc-pot of sleffend in zijn tuin zo’n verlicht gedacht bedenkt?

Zouden onze managers en directeurs daar geen puntje aan kunnen zuigen? Zo’n strategische denkoefening moet een senior manager, director e.a. toch ook doormaken?

We moesten de paus potdorie een bijberoep geven om lezingen management te geven in strategisch lange termijn inzicht.

Volgens Freeman veroorzaakt een falende arbeidsmarkt hoogstens wat inefficiëntiekosten. Een falende financiële markt daarentegen heeft heel wat ernstiger gevolgen voor de economie en de maatschappij. Dat laatste kan uiteraard niet ontkend worden maar een probleem verdwijnt niet omdat er plots een nog ernstiger probleem opduikt. Hierbij moet mee in rekening worden gebracht dat de gevolgen van de financiële crisis zich heel snel lieten gevoelen. Problemen met slecht functionerende arbeidsmarkten doen zich pas op langere termijn gelden..

Volgens Freeman stijgt de werkloosheid snel in Spanje omdat werknemers daar even gemakkelijk kunnen ontslagen worden als in de Verenigde Staten. Dit geldt echter voor slechts 30% van de Spaanse werknemers m.n. alleen zij die een tijdelijk contract hebben. De andere 70% zijn net heel moeilijk te ontslaan. Het is dit grote onevenwicht inzake flexibiliteit tussen vaste en tijdelijke contracten die het probleem uitmaakt van de Spaanse arbeidsmarkt.

Freeman gebruikt in zijn opiniestuk de term laissez faire flexibiliteit en suggereert dat dit als model zou hebben gefungeerd voor Europa. Deze term is misschien bruikbaar in een Amerikaanse context waar de arbeidsmarkt inderdaad weinig gereguleerd is maar gaat helemaal niet op voor de ontwikkelingen in Europa. Het Europese flexicuritymodel verschilt op heel wat zaken wezenlijk van het Amerikaanse.  Amerikaanse progressieven kunnen van dergelijke aanpak enkel dromen. De Amerikaanse aanpak heeft hooguit wat inspiratie opgeleverd maar heeft zeker niet als model gefungeerd. Van laissez faire is in het flexicuritymodel geen sprake.

Freeman zwijgt in zijn stuk over de ontwikkelingen in Nederland. De werkloosheid is er slechts heel licht gestegen. Eén van de redenen hiervoor is de toename van het aantal zelfstandigen zonder personeel. Dit is een vorm van flexibiliteit die er op initiatief van de werknemers zelf is gekomen. Het toont meteen aan dat er eigenlijk niet in zeer algemene termen over arbeidsmarktflexibiliteit kan worden gesproken. Freeman maakt dus best zijn huiswerk eens opnieuw. Flexibiliteit op de arbeidsmarkt in al zijn verschijningsvormen verdient een veel grondiger debat..

(Deze column verscheen eerder in De Tijd)

Je hebt hitparades van alles. Liedjes natuurlijk. Restaurants ook. En Boekenlijstjes. Maar mijn favoriet is de lijst van “meest gezegde/minst gemeende” uitspraken. Dingen die we zeggen omdat dat nu eenmaal zo hoort, maar die we eigenlijk niet helemaal menen. Waarom zeggen we ze dan? Omdat het netjes staat. Omdat het omgekeerde zeggen een discussie zou veroorzaken die we eigenlijk niet willen. En omdat dat het uiteindelijk toch het makkelijkst is en we er au fond dus ook het minst gedoe mee hebben. Herken je het? Daar gaan we: Op nummer één (meestal als antwoord op een vraag van een vrouw en uitgesproken door een man): “neen, je achterste is niet te dik” . Een goede tweede (te zeggen door vrouwen en mannen, vaak bij etentjes bij vrienden): “de soep is heerlijk en heel bijzonder” (waarmee wordt bedoeld: “het spul is niet te vreten”) en op drie (de topper bij bedrijven en het liefst in het Engels): “Our talent is our most important asset”.

Dat laatste hoor je managers zeggen omdat het een zekere betrokkenheid met hun medewerkers suggereert, omdat het people oriented is. En daarmee scoor je tegenwoordig. Maar eigenlijk is het een (weliswaar goed bedoelde) leugen. Het vertrekt van een nobele gedachte (“elke medewerker is belangrijk”), maar bouwt daarop een foute suppositie die getuigt van gebrek aan woordhygiëne: “talent” is per definitie “uitzonderlijk”, “onderscheidend”, “distinctief”. Door iedere medewerker “talent” toe te dichten wordt het begrip gedegradeerd en van zijn basisessentie (het bijzondere) ontdaan. Het “echte talent” wordt dan slachtoffer van geïnstitutionaliseerde woordanemie, neergehaald in de vercontainerisering van de taal waarbij er geen betekenaar meer is voor het onderscheidende (noteer overigens dat met het begrip “creativiteit” net hetzelfde aan de hand is) .

Sommige mensen zijn hele goede medewerkers en heel belangrijk voor het bedrijf, maar, in all fairness, het maakt ze niet tot uitzonderlijke talenten. Rob Goffee en Gareth Jones, twee professors aan de London Business School, openen hun recent boek Clever. Leading your Smartest, Most Creative People   met een reactie op het adagium “Our talent is our biggest asset”. Ze doen dat met een provocerende lijkende uitspraak “The truth is that not every employee is such a huge asset, or “talent”, to use the fashionable term. Only some of your people are your biggest asset. The point is to spot them, nurture them – and know when to leave them well alone”. In hun inleiding lanceren ze alvast de waarschuwing dat being smart usually comes with a few rough edges en dat dus, bij het managen van talent,  voorzichtigheid geboden is.
Hetzelfde komt ook aan bod in Aligning the Stars  van Jay Lorsch en Thomas Tierney. Zij onderzochten in 2002 de relatie tussen een aantal van highly talented individuals en hun bedrijf, Bain & Company, een gereputeerd Amerikaans consultinghuis. Uit dat onderzoek bleek aan de ene kant de ongelofelijke eigenzinnigheid van die top stars, maar tegelijkertijd ook de grote verknochtheid aan the corporation. Eenzelfde fenomeen, zo stellen de auteurs vast, dat je ook bij de investment bankers van Goldman Sachs ziet.

Lorsch en Tierney komen op die manier tot een vergelijkbare conclusie als Goffee and Jones “stars should be guided not managed”. En daarbij vertrekken ook zij van het gegeven dat echt talent een schaars goed is. Maar misschien is hun belangrijkste conclusie wel dat de manier hoe bedrijven traditioneel gestructureerd zijn, de ontwikkeling van talent vooral afremt en niet doet ontplooien. Gary Hamel komt in The Future of Management tot een gelijklopende, wat wrange analyse: “corporations have been extremely successful in destroying human capital”  .

Clever people are highly talented individuals with the potential to create disproportionate amounts of value from the resources that the organization makes available to them, poneren Goffee en Jones als stelling in een poging om tot een definitie te komen.  Twee vragen komen dus naar voor. Eén: waarin uit zich dan precies die bijzonderheid van dat “Talent”.  En twee: hoe ga je er daar dan als bedrijf mee om.
Eerste kenmerk:  echt talent is niet makkelijk kopieerbaar. Het is bijzonder, uniek en daardoor ook schaars. En dus ook van grote waarde. Maar (vervelend…) de meeste getalenteerden wéten dat ook. En daardoor wordt dat hébben van talent en het openlijk etaleren ervan een centraal onderdeel van hun persoonlijkheid. Je moet stekeblind zijn om het niet te zien: zowel het talent als de zweem van arrogantie die er soms (niet altijd!) mee gepaard gaat.

Goffee en Jones noemen ze die “getalenteerden” – enigszins neologistisch  -  de Clevers. Essentieel aan die “clevers” is – niet verrassend - hun redelijk pre-Copernicaanse wereldbeeld. Het heliocentrisme lijkt niet tot hen te zijn doorgedrongen. Centraal in hun leefwereld staat het eigen Ik (het liefst met hoofdletter). Ze zijn – professioneel – enkel in hun ding geïnteresseerd. De vraag “where do I fit in?” vinden ze ronduit beledigend. De organisatie dient zich aan te passen aan hén,  niet omgekeerd. Maar tegelijkertijd zijn ze ook bijzonder handig in het bespelen van die organisatie en kennen ze de “kleine paadjes”, de shortcuts. Op  die manier zijn ze fanatieke pleitbezorgers van de connected organisation , een organisatie waar de echte beslissingslijnen niet hiërarchisch lopen, maar dwars door organogrammen en businesslijnen heen. Meer nog: zelf  zijn ze bijzonder handige bouwers van zulk een organisatie, waarbij ze continu op zoek gaan naar hun peers, hun zielsgenoten en in die zoektocht pretenderen niemand nodig te hebben. Ze beslissen dus in essentie zelf met wie ze werken en doen dat op een heel intuïtieve, heel opportunistische manier .

Ze stellen ook aldoor lastige, vervelende vragen, los van rang en stand. En op die vragen willen ze dan onmiddellijk een antwoord. Ze hebben helemaal niets met corporate hierarchy en ervaren die als hinderlijk en nutteloos. Ze splitsen – redelijk binair denkend – een bedrijf op in twee delen: één deel waar ze iéts en een ander deel waar ze niéts mee kunnen. En in die eerste categorie kan net zo goed de conciërge zitten die voor hen de verwarming aanlaat tot tien uur ’s nachts, als in de tweede categorie de CEO hoort die er in hun ogen geen bal van begrijpt.

Ze hebben bovendien een instinctieve aversie tegenover management en managers, wiens enige taak er in hun ogen in bestaat  hen het werk  te belemmeren. Maar aan de andere kant weten ze ook dat ze niet zonder kunnen. Want ze zijn zich, slim als ze zijn, én bewust van zichzelf én bewust van het feit dat ze het bedrijf nodig hebben om hun ambities te realiseren.
Hoe ga je daar nu als manager mee om? Eerste vaststelling en dooddoener van formaat: het managen van “clevers” is een les in nederigheid. En makkelijk is het niet. Natuurlijk niet: anders werd Real Madrid elk jaar én Spaans kampioen én winnaar van de Champions League. Want al ze hebben al minstens tien jaar de beste spelers in huis, ze slagen er toch zo moeilijk in om alle galacticos tot een succesvolle ploeg te kneden.

Essentieel is dat je bij de clevers eigenlijk in een omgekeerd paradigma zit. Als manager moet jij jouw toegevoegde waarde tegenover hen bewijzen. Hun eigen toegevoegde waarde is namelijk een axiomatisch gegeven. Ze verwachten van jou dat je hen in contact brengt met zo veel mogelijk andere clevers, binnen en buiten het bedrijf. Verder doe je in hun ogen een schitterend job als je hen behoedt voor wat Goffee en Jones organisational rain noemen: alle politieke gedoe in een bedrijf, de interne oorlogjes, de machtspelletjes. Dat vraagt van hun managers een hoge mate van dienstbaarheid. Dienstbaarheid tegenover het bedrijf (die is er - hopelijk – sowieso al), maar ook tegenover hen. Maar blijf er wel voor zorgen dat de clevers van elkaar afhankelijk blijven, zorg voor gemeenschappelijke doelen (die ze best zelf bepalen, neen, beter: geef hen vooral de indruk dat ze die zelf bepalen). Zeg hen wel wàt, maar nooit hoé ze iets moeten doen. En – vooral – laat serendipiteit toe, meer nog: moedig het aan.

Clevers kunnen in de regel directe en open feedback aan, maar de feedback die ze van jou nodig hebben is persuasief en niet directief. Daarbij zijn “gezagsargumenten”, waarbij je als manager jouw autoriteit enkel aan de hiërarchie ontleent, absoluut uit den boze. Overtuigen, argumenteren, bepleiten, … dat zijn de te gebruiken tools. En wapen je ook en vooral tegen het feit dat de emoties met hen hoog kunnen oplopen, maar ook dat de soep nooit zo warm wordt gegeten als ze wordt opgediend.
Motivatie is dus ook hier het sleutelwoord. Het gevoel bij je medewerkers creëren dat ze belangrijk zijn. Maar– en misschien is dat wel het allermoeilijkste – denk ook aan dié medewerkers die geen uitzonderlijk talenten zijn. Blijf ook hen motiveren en stimuleren. Met een complimentje hier en daar. En liefst een heel klein beetje gemeend.

Een economisch systeem kan maar overleven als er een brede maatschappelijke consensus bestaat dat dit systeem goed is voor het overgrote deel van de bevolking. Het marktsysteem zoals dat in de naoorlogse periode werd ontwikkeld, putte zijn kracht uit het feit dat het gesteund werd door een consensus die het zelf had gecreëerd. De materiële vooruitgang die dat systeem mogelijk maakte, werd gespreid over een groot deel van de bevolking. Werknemers and werkgevers profiteerden samen van deze vooruitgang.

Deze consensus is aan het afbrokkelen, vooral omdat de perceptie is gegroeid dat werknemers en werkgevers niet op dezelfde wijze profiteren van materiële vooruitgang. Een systeem dat het mogelijk maakt dat de top van de onderneming (denk aan AB InBev) fantastische bonussen opstrijkt precies omdat het werknemers afdankt, kan niet op de sympathie van de mensen rekenen en graaft zijn eigen graf.

Hoe zijn we zo ver geraakt? Het is nuttig om daarvoor even terug te kijken naar de jaren zeventig. Toen kende het systeem ook een crisis. Grote takken van de industrie werden ontmanteld en tienduizenden arbeiders verloren hun baan. In feite was de afbraak van de industriële tewerkstelling toen nog intenser dan vandaag, vooral in Wallonië. In iets meer dan tien jaar steeg de werkloosheid van 100.000 tot 600.00. De eerste reactie van de overheid bestond erin bedrijven in moeilijkheden te subsidiëren en massale programma’s van overheidstewerkstelling uit de grond te stampen. Deze programma’s werkten echter niet en botsten snel tegen de grenzen van de budgettaire realiteit.

Het falen van de overheid om de economie in nieuwe banen te leiden bracht een ommekeer in het denken. Meer en meer groeide de idee dat het marktsysteem beter geplaatst was dan de overheid om duurzame jobs te creëren en tegelijk materiële vooruitgang voor iedereen mogelijk te maken. Overal in de wereld werd aan deregulering en privatisering gedaan. Deze tendens creëerde inderdaad een nieuwe dynamiek van groei en vooruitgang niet alleen bij ons, maar vooral in de armste landen van de wereld. Het leidde sommigen tot het besluit dat het einde van de geschiedenis nabij was en dat de toekomst was weggelegd voor liberale democratieën.

Het einde van de geschiedenis

Ik denk dat deze analyse van Fukuyama fundamenteel juist is, maar zoals zo dikwijls sloeg de slinger te ver door. Te veel mensen begonnen te geloven dat alle maatschappelijke problemen door de vrije markt kunnen opgelost worden, en dat de rol van de overheid overal moest worden teruggedrongen. Zo werd onder invloed van dit marktfundamentalisme de bankregulering ontmanteld en werd de banken toegelaten te gokken in de aandelenmarkten en in andere financiële markten. De theorie was dat de bankiers beter dan de overheid wisten wat goed was voor hen en voor ons, en dat het systeem voldoende zelfregulerende eigenschappen had. De feiten hebben nu aangetoond hoe verkeerd die theorie was.

Een nog meer fundamentele ontsporing ontstond toen de idee ingang vond dat de controle op de onderneming moest gebeuren door de aandelenmarkten. Een goed bedrijf was een bedrijf waarvan de aandelenkoers stijgt; een slecht bedrijf waarvan de aandelenkoers daalt. De aandelenmarkten moesten het ultieme oordeel vellen over de kwaliteit van een onderneming en haar management. In theorie een schitterende idee. De realiteit evolueerde anders. In de aandelenmarkten spelen psychologische factoren als euforie en depressie, optimisme en pessimisme een even grote rol als fundamentele economische factoren. Als dan de vergoedingssystemen van het topmanagement meer en meer gekoppeld werden aan de evolutie van de aandelenkoers, was het hek van de dam. Bedrijfsleiders, vooral van grote ondernemingen, wier vergoeding gekoppeld is aan de aandelenkoers deden alles om deze koers op te krikken om op die manier snel geld op zak te steken. De lange termijn werd opgeofferd aan de korte termijn. De winst die gerealiseerd kan worden door werknemers af te danken leidt onmiddellijk tot meer bonussen, maar ondermijnt de lange termijn voordelen van een vertrouwensrelatie tussen de werkgever en de werknemer. Conflict, in plaats van samenwerking wordt opnieuw de basis van de relaties tussen werkgevers en werknemers.

Dit zijn gevaarlijke tendenzen die de maatschappelijke aanvaarding van een vrij marktsysteem aantasten. De grootste vijanden van het kapitalisme vandaag zijn niet de vakbonden die protesteren voor de poorten van de grote Leuvense brouwer, maar de ceo’s zoals Carlos Brito, die de champagneflessen ontkurken na een succesvolle rationalisatie (lees: afdankingen).

Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het kapitalisme gered wordt uit de greep van de kapitalisten? Dat is de systeemvraag die zich vandaag stelt. De verantwoordelijkheid ligt hier in eerste instantie bij het bedrijfsleven zelf. Dit moet ervoor zorgen dat het Angelsaksische systeem van corporate governance dat gebaseerd is op de tirannie van de aandelenmarkten bijgesteld wordt. De overheid moet hier ook optreden, onder andere door, zoals vroeger, vergoedingen gebaseerd op optiecontracten te belasten als loon.

Ten slotte, moet de overheid in België en in Europa het bankstelsel grondig hervormen. De bankiers zijn meer en meer geëvolueerd van kredietverleners tot speculanten. Ze hebben eveneens bijgedragen tot een evolutie naar een casinokapitalisme. De Amerikaanse president, Barack Obama, heeft verleden week de aanzet gegeven. Het businessmodel van de banken moet grondig herzien worden, waarbij een aantal risicovolle activiteiten van de banken aan banden worden gelegd.

We gaan door een periode van grote economische aanpassingen. Vele banen zullen verdwijnen, vooral in de industrie. Tot nu toe is het marktsysteem er altijd in geslaagd om voor een verloren job een nieuwe, meestal interessantere job te vinden. Niet onmiddellijk natuurlijk, maar na verloop van tijd wel. Dit mechanisme vormt de basis van het vertrouwen dat de mensen hebben in het systeem en in de bedrijfsleiders. Maar als deze laatste meer en meer gepercipieerd worden als korte termijn speculanten dan is er een probleem. We kunnen alleen maar hopen dat de bedrijfsleiders de ernst van dit probleem op tijd onderkennen.

Paul de Grauwe is hoogleraar economie aan de KU Leuven. Wat? De vrije markt is geen tovermiddel om welvaart te creëren. Waarom? De slinger is te ver doorgeslagen.

(Deze column verscheen tevens in De Standaard)

In de jaren dertig ontketende General Motors een revolutie in het managementdenken. Alfred Sloan delegeerde radicaal aan zijn topmanagers. Ze moesten in een zeer zelfstandige divisie een eigen markt ontwikkelen; het hoofdkwartier kwam nauwelijks tussen. Concurrent Ford bleef veel te lang hangen in een supergecentraliseerde structuur waar alleen de ceo mocht denken en beslissen. Sloan eiste van zijn sleutelmedewerkers dat zij op hun beurt verregaande bevoegdheden zouden delegeren. Plots werden bedrijven massaal bevolkt met een nieuw soort job: die van manager. Geen toeval dat het MIT in Massachussets zijn business-school ‘Sloan Management School’ noemde. Het hele managementdenken werden gedomineerd door de zogenaamde M-form, de organisatievorm van General Motors. Decentralisatie leidde ertoe dat weinigen in Engeland wisten dat Vauxhall niet echt Brits maar eigenlijk General Motors was. Hoeveel Opel-eigenaars zouden tot voor enkele jaren geweten hebben dat ze met een broertje of zusje reden van een Cadillac, een Chevrolet of een Oldsmobile?

Aan veel managementmodellen komt een eind. Soms omdat men niet in het eigen model gelooft. Opel had problemen, zoals de meeste autoconstructeurs. Zelfs Toyota heeft problemen. Opel kon zelfstandig echter wel een degelijke koers varen. Maar de problemen in Amerika werden niet afgeschermd, integendeel de incompetentie van de Amerikaanse managers werd geëxporteerd.

Privéjets

General Motors heeft jarenlang een gebrek gehad aan het meest schaarse goed in management: moed. De moed om naar de toekomst te kijken en te beseffen dat een redding door benzineslokkende terreinwagens zeer tijdelijk zou zijn. De moed om structureel het probleem te vermijden dat er op elke auto die het bedrijf produceerde duizenden dollars pensioen zouden drukken, de moed om de gevolgen onder ogen te zien van wat er zou gebeuren met een bedrijf waarvan, net zoals in de luchtvaart, de lonen behoren tot de vijf procent hoogste en het rendement tot de vrij procent laagste.

Al in de jaren negentig verscheen er een gezaghebbend rapport dat overduidelijk maakte welke managementaanpak in de autosector wel en welke aanpak niet kon werken in de toekomst. Investeren in personeel, flexibele productiemethoden, multipele platforms, enzovoort. Niemand kon ontkennen dat General Motors in de Verenigde Staten reuzenproblemen tegemoet ging. Het management pakte wel de marketing aan, en vooral de financiering, maar het fundamentele probleem bleef: een auto is arbeids- en kennisintensief. Het hele concept van auto’s op de markt brengen, van ontwerp tot verkoop, moest fundamenteel anders worden aangepakt.

En General Motors had ook niet de moed zijn eigen managementmodel te hanteren en verregaande autonomie te blijven geven aan Opel. En zo werd Opel de speelbal van een zelden gezien spelletjes kapitalistisch cynisme, waarbij vestigingen met duizenden werknemers worden versjacherd, herschikt, geherstructureerd alsof het een reeks konijnenkoten zijn. Duizenden arbeiders, tientallen managers, toeleveranciers, ministers en klanten werden eindeloos aan het lijntje gehouden. Hun slagkracht werd verlamd door heren die met privéjets naar de Amerikaanse Senaat vlogen. Binnen een slagkrachtig Opel had Antwerpen een faire kans gehad. Niet binnen GM.

De sluiting van Opel Antwerpen volgt een economische logica. Maar de manier waarop volgt een perverse logica van lafheid, incompetentie en politieke spelletjes. Een bedrijf is geen paraplu, die je naar hartenlust kan kopen, doorverkopen of dumpen. Het is niet omdat het Amerikaanse ‘corporate governance’ zowat alle rechten geeft aan de aandeelhouder, dat we dit model moeten onderschrijven, goedkeuren, laat staan overnemen.

Bedrijven leven met, dank zij, voor en door de maatschappij. Deze zorgt onder andere voor geschoold personeel, infrastructuur en een rechtskader. In de ogen van het cynische Wall Street is het uiteraard omgekeerd: de maatschappij is er voor de aandeelhouders. Al de rest is socialisme.

Communisme

De wereldwijde concurrentie heeft General Motors de das omgedaan en hun M-vorm verlamd. Hun grootste Aziatische concurrenten hebben een andere visie op bedrijven, op de rol van een bedrijf in de maatschappij, op het motiveren van mensen. We moeten die Aziatische visie niet overnemen. Maar we moeten wel beseffen dat sinds enkele jaren toch wel duidelijk is geworden dat de Amerikaanse managementmodellen die er uitsluitend op gericht zijn aandeelhouderswaarde te creëren ook in de Verenigde Staten niet werken, zelfs niet in de cynische banksector waar ze hun voorkeur voor megabonussen voor risico’s met andermans geld nog steeds propageren.

Als ideologie is het communisme al lang dood. Ook het socialisme spreekt niet meer aan. Maar als u mij vraagt het (Amerikaans) kapitalisme te verdedigen, dan zal ik u eens diep in de ogen kijken en vragen: u bedoelt zoiets als General Motors?

(Deze column verscheen tevens in De Standaard)