Langer werken : “moeten” of “willen” ?

We beleven paradoxale tijden. Tegen de achtergrond van een vergrijzende samenleving, waarvan de kosten vandaag en naar de toekomst bijzonder hoog dreigen op te lopen, staat in schril contrast de hoop en de verwachting van heel wat werknemers om alsnog beroep te kunnen doen op één of andere vervroegde uittrederegeling. Andermaal staat het collectief belang van de maatschappij in een spagaat met het individuele werknemersbelang. Daar bovenop stapelen de knelpuntvacatures zich op en wordt de spanning op de arbeidsmarkt, deels veroorzaakt door de steeds duidelijker voelbare uittrede van de babyboomers, meer en meer voelbaar… Dit terwijl een aantal reserves, de zogenaamde kansengroepen (ouderen, vrouwen,allochtonen en anders validen), nog steeds te weinig aan de bak komen.

Langer werken wordt in deze context vaak als één van de oplossingen naar voor geschoven. Net zoals in de ons omringende landen heeft finaal ook België een beslissing genomen met betrekking tot het optrekken van  de wettelijke pensioenleeftijd. Daarmee is misschien het meest gemakkelijke deel van de weg afgelegd: er is nu een kader waarop eenieder zich kan gaan richten. De vraag blijft of dit kader alleen voldoende zal zijn om werknemers ook daadwerkelijk  te overtuigen om te “willen” blijven werken tot die leeftijd…

Natuurlijk kan men vanuit de overheid allerlei financiële mechanismen creëren die een vervroegde uittrede ontraden of zelfs penaliseren, maar is dit wel effectief ? Laten we niet vergeten: de baby-boomers zijn de rijkste generatie ooit en velen onder hen hebben een vermogen opgebouwd dat hen in staat stelt om bvb. op 60 jaar toch te overwegen om te stoppen met werken.

Veeleer lijkt het ons nuttig om een omgeving te creëren waarin mensen ook op latere leeftijd nog steeds (werk-)goesting hebben, en op één of andere wijze professioneel actief willen blijven.

Leeftijdsbewust HR : lesson’s learned

Vaak werden (en worden) in bedrijven, met veel goede bedoelingen, specifiek op leeftijd gerichte programma’s gelanceerd die zich focussen op oudere werknemers (45 +, 50+ …). De ervaring leert ons dat deze programma’s, die er vaak vanuit gaan dat dit populatiesegment identieke behoeften en verwachtingen heeft, hun doel compleet missen.

Zij die werden uitgenodigd voelden zich gestigmatiseerd, zij die niet werden uitgenodigd voelden zich op hun beurt vaak gediscrimineerd.

De situatie van de ene is immers al lang niet meer de situatie van de andere: gezinssamenstellingen veranderen bijvoorbeeld de dag van vandaag meer dan ooit en de leeftijd waarop men finaal aan kinderen denkt is veel minder voorspelbaar dan vroeger. Meer en meer mensen stellen ook de “citroenloopbaan”, waarin duidelijke scheidingslijnen bestonden tussen studeren - werken – en op pensioen gaan, openlijk in vraag en zoeken naar meer evenwicht en integratie. Werken, leven, en leren vormen in dit beeld een dynamisch en geïntegreerd geheel en staan niet langer meer los van elkaar. Onder invloed van recente ontwikkelingen op vlak van multimedia (portable, internet, smartphones, I-pad,…) en de introductie van het ideeëngoed rond ”Het Nieuwe Werken” wordt dit bovendien in brede kringen meer en meer mogelijk gemaakt en aanvaard. Dit is een positieve evolutie op zich. Als leven en werken werkelijk twee verschillende werelden zijn (zoals ten tijde van de industriële revolutie waarbij arbeiders op locatie in fabrieken werkten onder strikte tijdscontrole….), dan is het maar logisch dat mensen zo snel als mogelijk willen stoppen met werken om eindelijk te kunnen starten met “Het Leven”.

In de huidige samenleving tekent  individualisering zich ook meer en meer af op andere domeinen: keuzes met betrekking tot bvb. wonen, auto’s, reizen lopen enorm uit elkaar en “customizing” is ook hier de nieuwe marketingtrend. Vandaar dat inzake de mogelijkheden om op latere leeftijd professioneel actief te willen blijven geen “one fits all”-oplossingen bestaan. Individuele noden, behoeften en verwachtingen vragen maatwerk en dus ook individuele oplossingen.

Naar een New Deal@Work ?

Dit alles betekent dat we aan de vooravond staan van een nieuw psychologisch contract tussen de werknemer en de werkgever. Een contract dat, onafhankelijk van leeftijd, te maken heeft met duurzame inzetbaarheid en dat evenwichtig verdeeld beroep doet op wederzijdse rechten en plichten.

Langs de kant van de werknemer verwachten wij, in geval het gaat om een gekwalificeerde arbeider of een hoger geschoolde bediende, dat hij tijdens de ganse loopbaan zijn kennis onderhoudt, vernieuwt en zelfs uitbreidt. En dit op eigen initiatief en uit vrije wil. Levenslange werkzekerheid bij één en dezelfde werkgever is immers een garantie die niet alleen niet meer bestaat, maar bovendien ook niet meer wenselijk is. Het is de werknemer zelf die verantwoordelijkheid draagt en borg staat voor het op peil houden van zijn marktwaarde. Dit betekent dan ook dat elk individu professionele keuzes maakt in lijn met zijn passies en talenten en dus bouwt op zijn sterktes. Voor de laaggeschoolde werknemer geldt principieel dezelfde redenering en vraagstelling: welke zijn mijn talenten ? Welke activiteiten bezorgen mij intrinsiek voldoening ? Hoe kunnen deze vertaald worden naar een voor mij zinvolle professionele omgeving die ook economische meerwaarde oplevert ?

De bedrijven en werkgevers dienen in dit verband op hun beurt deze persoonlijke ”accountability” te ondersteunen en te flankeren door het voorzien van de nodige opleidings- en vormingsbudgetten en door het voeren van regelmatige functioneringsgesprekken en dit los van het criterium leeftijd.

Het spreekt voor zich dat hiervoor mature leiders en lijnmanagers nodig zijn, die begrijpen dat een command & controll-stijl heeft afgedaan en tevens aanvaarden dat specifieke kennis zich bevindt bij één of meerdere van hun medewerkers en niet meer (enkel) bij hen zelf. Leiders die beseffen dat medewerkers vandaag niet langer als” bezit” kunnen beschouwd worden. Leiders die zich gedragen als projectverantwoordelijken en per project -vaak op tijdelijke basis -  de juiste competenties rond hen weten te verzamelen in hoofde van een aantal teamleden of zelfs ex-teamleden. Dit vraagt een diepgaande en permanente interesse voor mensen en hun drijfveren, dat zich veruitwendigt in zowel formele als informele gesprekken en het opbouwen en onderhouden van diverse netwerken.

Deze New Deal-omgeving vereist tenslotte ook een wendbare bedrijfsvoering die inspeelt op verandering  en vernieuwing en differentiatie toelaat op individuele basis, vaak wars van allerlei systemen, classificaties en statuten die weinig of geen ruimte bieden voor een individuele bijdrage van medewerkers en voor het verschil dat zij kunnen maken. Functies bouwen rond mensen (jobcrafting) en hun talenten in plaats van mensen in te passen in gestandaardiseerde functies is hier een nieuwe exponent van.

Werk zal ook “werkbaarder” moeten worden, dit wel zeggen dat jobs die fysiek en/of mentaal roofbouw plegen op het lichaam, waardoor reeds vroeg in de loopbaan burn outs optreden, kritisch moeten worden doorgelicht en desgevallend  bijgestuurd moeten worden. De principes van “Het Nieuwe Werken” waarbij professionele relaties uitgebouwd worden op basis van vertrouwen en wederzijds respect kunnen hierbij een onderdeel van de oplossing vormen.

Laat ons alvast in de bedrijven dit soort werk-contexten creëren, teneinde een constructieve bijdrage te leveren vanuit een collectieve bekommernis om de levensduur van het schaarser wordende talent dat ons nog ter beschikking gesteld wordt.

Enkel op deze wijze zullen wij immers een aantal werknemers bereid vinden om ook daadwerkelijk langer aan de slag te willen blijven.

Welcome to the New World of Work !

Auteur: Frank Vander Sijpe (director HR Research Securex). Contact: Frank.Vander.Sijpe@securex.be

Qu’est-ce qui les motivent à partir ?

Cette infographie mentionne cinq raisons les plus souvent entendues.

Parmi celles-ci : le manque d’écoute, le manque d’autonomie ou le manque de reconnaissance…

La santé financière de l’entreprise n’est mentionnée qu’en cinquième position, selon cette enquête américaine.

Via rapidbi.com/blog/

Tot oktober 2011 deed ik dat met Google Reader Shared Items. Maar Google heeft dit prachtige product afgeschaft. Het is vervangen door “delen op Google+”. Maar dat is enkel een chronologische lijst van de eerste lijnen. Niet zo leuk om te lezen, en daarenboven geeft het niet zo’n mooi geheugen om in te zoeken als een blog. En aangezien ik eerder focus op inzicht en kennis, eerder dan tijdelijk nieuws, is dat een duidelijke achteruitgang. Daarenboven zit niet iedereen op Google+. 

Google hoopte met zijn move wellicht om meer traffiek te trekken naar Google+. Maar ik heb dus gekozen om niet te volgen.

Uiteindelijk heb Ik heb dan besloten om zelf een “metablog” te maken: http://warmoes.blogs.com/km_select Je kan er uiteraard een RSS abonnement op nemen. Als je op mijn vorige shared items geabonneerd was moet je dus nu een nieuw abonnement nemen. Je kan ook de publicaties volgen via mijn twitter account stevenwarmoes .

Het is niet de eerste keer dat Google iets interessant voor KM schrapt. Zo heeft Google vorige zomer met stille trom hun exploratieve zoekmoter Wonder Wheel gestopt. Gelukkig is er nog Yippy…

Laten we nu maar hopen dat we geen onaangename verassingen hebben met bvb. Google Reader zelf. 

Een goed en sterk activeringsbeleid - en dat is, goed weten,  géén goedkope optie - motiveert en sensibiliseert werkzoekenden om vanaf het begin van hun werkloosheid opnieuw werk te zoeken. In se is dit niet zo moeilijk. Het volstaat om op dag één elke werkzoekende te positioneren op de hitparade van de arbeidsmarkt door zijn profiel te confronteren met de gekende vacature-vraag. In functie van die positie kan dan een maatgerichte ondersteuning worden aangeboden. Werkwillige werkzoekenden met een goed profiel zullen in deze  aanpak onmiddellijk passende vacatures krijgen en aan de slag kunnen gaan. Werkwillige werkzoekenden met een minder gunstig of ongunstig profiel kunnen via opleiding, begeleiding of werkplekleren onmiddellijk georiënteerd worden naar openstaande vacatures.

Werkonwillige werkzoekenden zullen bij zo’n systematische aanpak vlug gedetecteerd worden en hun recht op werkloosheidsuitkering zien schorsen of verliezen. Mits de nodige middelen kan zo’n kordaat activeringsbeleid - nog vlugger dan vandaag - zijn vruchten afleveren én op vlak van verhoging van de arbeidsparticipatie én op vlak van inkorting van de uitkeringsduur. Het uitkeringsstelsel is in deze aanpak immers de facto beperkt in duur. Werkwillige en -bekwame werkzoekenden krijgen immers onmiddellijk hertewerkstellingskansen, eventueel na een opleiding. Werkonwillige werkzoekenden worden direct beknot in hun uitkering. Een niet onbelangrijke kanttekening hierbij is dat deze aanpak enkel doeltreffend kan worden ingericht mits de Gewesten meer homogene arbeidsmarktbevoegdheden verkrijgen o.a. om (mee) te bepalen wat een geschikte job is, welk zoekgedrag men van de werkzoekende kan verwachten, hoe snel men een werkzoekende een bijkomende beroepsoriëntatie kan aanreiken etc.

Binnen zo’n aanpak is een inkorting van de duur van het uitkeringsstelsel een logische stap… ware het niet dat de aanbodzijde omwille van de heterogeniteit van de werkzoekendenpopulatie veel complexer is dan voormelde opdeling. Zo heeft de curatieve begeleidingsaanpak aangetoond dat met name binnen de langdurig werklozen een substantieel aandeel werklozen zit die wel inschakelingsbereid zijn maar tijdelijk geheel of gedeeltelijk “werkonbekwaam” zijn. Het betreft hier een groep van werkzoekenden met veelzijdige problemen zoals armoede en sociale uitsluiting, psychiatrische problematieken, verslavingsproblemen, zwaar gekwetste biografieën, ernstige medische beperkingen of problemen inzake geestelijke gezondheid… De recente ervaringen leren ons dat deze personen nood hebben aan langdurige herinschakelingstrajecten (van 12 tot vaak 24 maanden) om terug te kunnen worden toegeleid naar de arbeidsmarkt, soms in de sociale economie maar toch ook een relevant deel in de reguliere arbeidsmarkt.

Sommigen kunnen na een werk-welzijnstraject enkel terecht in niet vergoede activiteiten zoals de arbeidszorg of het begeleid vrijwilligerswerk. Voor deze personen is dus een langduriger en aangepast uitkeringsstelsel aangewezen dat hun andere maatschappelijke inzetbaarheid ondersteunt. Anderzijds moeten we vaststellen dat er om bepaalde knelpuntvacatures in met name de zorgsector te bestrijden, nood is aan langdurige inschakelingstrajecten. In het overgrote merendeel van de gevallen zijn het immers diplomagebonden onderwijstrajecten van minimaal 2 à 3 jaar. Werkzoekenden die zich hier naar toe oriënteren hebben eveneens aanspraak op een uitkeringsstelsel, dat men toelaat zich in deze beroepen te vormen.

Beide voorbeelden tonen aan dat een debat over een gewijzigd uitkeringsstelsel - een debat dat zich opdringt - moet samengaan met een debat over het activeringsbeleid. Zo niet dreigt een nieuw uitkeringsstelsel sociaal onrechtvaardig te werken, onvoldoende bij te dragen tot maximale arbeidsparticipatie en exclusie in plaats van inclusie in de hand te werken.

CEO’s zullen van HR professionals steeds meer verwachten dat ze management intelligence verschaffen die de impact aantoont van de investeringen in het menselijk kapitaal. CEO’s zullen er bovendien ook steeds meer van uitgaan dat HR deze informatie bij het managementteam in de juiste context plaatst en het team helpt bij het maken van de juiste human capital beslissingen in functie van het verhogen van de bedrijfsprestaties. Er zal van HR verwacht worden dat er meer ‘evidence based’ gewerkt wordt: het systematisch gebruik van analytische tools om de besluitvorming kwantitatief te onderbouwen.

2. Risico’s kunnen inschatten

De vraag naar risico-analyses – een domein waarin HR volkomen afwezig was in het verleden – zal verder toenemen. HR metrics (verloop, verzuim,…), waarmee HR traditioneel werkt, (kunnen) vertellen wat in het verleden gebeurde maar de HR data werden tot op heden onvoldoende gebruikt voor het verkrijgen van inzichten in toekomstige risico’s en trends. HR zal geleidelijk de kracht van HR analytics inzien in functie van het inschatten van toekomstige scenario’s en risico-inschattingen. Zoals Ulrich het recent nog stelde: ‘Moving from descriptive metrics to predictive analytics’. Een zeer goed artikel van Prof. John Boudreau hierover vindt u hier.

3. De toegevoegde waarde van HR moet versterkt worden

De Society for HR Management (SHRM) stelde onlangs: ‘De grootste hinderpaal voor HR om waarde toe te voegen, is het onvermogen om de impact van human capital investeringen in kaart te brengen’. HR begint dat langzaam te beseffen en probeert geleidelijk te evolueren van meten van activiteiten naar het meten van resultaten. HR was de afgelopen jaren te veel een ‘tracker’ (verzuim, verloop, tevredenheid,…) en stelt vast dat het rapporteren van dit soort metrics geen economische waarde toevoegt. Dat besef is cruciaal om tot een ‘mindset shift’ te komen, zoals Prof. Boudreau stelt.

4. Meer complexiteit in organisaties

Organisaties ondergaan, meer en sneller dan ooit tevoren, diverse verregaande veranderingen. De ingrijpende demografische ontwikkelingen, de moeilijke economische context, de ongelimiteerde toename van de sociale media, de groeiende veeleisendheid van klanten, de snelheid waarmee producten en diensten verouderen, het zijn slechts enkele voorbeelden van de toenemende complexiteit waarmee organisaties geconfronteerd worden. De druk op HR wordt daardoor steeds groter en de nood om goed onderbouwde inzichten te verwerven via doorgedreven analyse is niet meer te stoppen. HR analytics bieden een uitstekende methode om de impact van de vele veranderingen in kaart te brengen.

5. HR beseft de urgentie

Terwijl alle andere functies zoals finance, sales, marketing en operations de stap naar doorgedreven analyse al lang gezet hebben, groeit bij HR stilaan de overtuiging dat ze een inhaalbeweging dienen te maken. Na de US en de UK, lijkt ook in Europa het besef te groeien dat de 25 jaar oude HR metrics geen toegevoegde waarde meer bieden. HR – anders dan bij de andere functies – meet nog steeds efficiëntie (kost per FTE), volume (aantal werknemers, verzuim, verloop) en activiteiten (uren training per werknemer). Er was de afgelopen jaren weinig aandacht voor effectiviteits- en impactmetingen. Dat dit een ernstige tekortkoming is als strategisch business partner, is stilaan bij HR aan het doordringen. Progressieve HR professionals hebben dit ingezien en zijn – weliswaar nog aarzelend – met HR analytics aan de slag gegaan. Zie ook onze blogpost ‘waarom metrics niet werken’.

6. Het ‘nieuwe meten’

De toenemende complexiteit doet ook compleet nieuwe vraagstukken ontstaan en HR zal genoodzaakt zijn om daarbij tot nieuw onderzoek en analyse over te gaan. Hierbij zullen HR analytics een centrale plaats innemen. We sommen alvast enkele voorbeelden op van dergelijke nieuwe vraagstukken: het uitwerken van risico-analyses (van bv. retentie-inschattingen van kritische werknemers), toekomstige organisatie-scenario’s uitwerken, het meten van de attractiviteit van de ‘employer brand’, het in kaart brengen van de kwalitatieve ervaringen van kandidaten over het selectieproces, het monitoren van de ‘buzz’ die uit sociale netwerken komt (over je organisatie), enz. Er ontstaan momenteel zeer nieuwe problematieken en het is aan HR om daarbij de intelligence verder te professionaliseren. Daar durft echter het schoentje in HR wel eens te knellen.

7. Steeds meer gevalstudies en geleerde lessen

Tot vorig jaar waren er bijna geen gevalstudies en/of geleerde lessen van HR analytics terug te vinden in Europa. Dat is nu geleidelijk aan het veranderen. De eerste organisaties zijn met HR analytics aan de slag en zullen voor meer kennisoverdracht gaan zorgen. Het feit dat ook enkele nieuwe niche-consultancies zich op dit terrein aan het specialiseren zijn, zal ook bijdragen tot verspreiding van de eerste gevalstudies en creëert bovendien een vernieuwende expertise die in de Angelsaksische landen reeds geruime tijd aanwezig is.

8. Talent focus

De demografische ontwikkelingen laten zich steeds meer voelen en de druk op vraag en aanbod van kritische functies wordt steeds groter. Daardoor zal het noodzakelijke inzicht van de impact op de bedrijfsvoering van facetten zoals mobiliteit, leiderschapsontwikkeling, training, prestatiemanagement, engagement en verloop sterk dienen toe te nemen. HR kan het zich niet meer veroorloven om de impact van het gevoerde talent management niet grondig te kwantificeren. HR analytics zijn hierbij een uitstekend hulpmiddel. Lees hierover ook: Talent Analytics: Another Business Intelligence Research Opportunity.

9. HR analytics als competitief voordeel

Aansluitend op het vorige punt van talent management, zullen de HR afdelingen die in staat zullen zijn om sleutelprocessen te kunnen kwantificeren, hieruit een competitief voordeel kunnen halen. Bedrijven zoals Google en Facebook beschouwen hun HR analytics afdeling en de analytici die hierin werken, als kritische rollen in de onderbouwing van hun HR beleid. Door de toenemende schaarste aan analytische professionals, worden deze experten bovendien zelfs sterk afgeschermd van de buitenwereld. Een topbedrijf als Google ontvangt maandelijks tientallen aanvragen voor spreekbeurten op het vlak van HR analytics en zien plotseling hun HR analytici in het midden van de belangstelling staan. Zie ook de 2 interviews met Brian Welle van Google op onze blog en het schitterende filmpje van Katryn Dekas van Google, eveneens op onze blog.

10. Weg uit de HR Silo

Het verrichten van goede HR analytics brengt automatisch met zich mee dat men de samenwerking moet versterken met andere afdelingen zoals operations, verkoop, marketing, finance. Het kwantificeren van de impact op de werking van een organisatie kan men slechts met behulp van data die niet uit HR komen, bijvoorbeeld omzet, klantentevredenheid, productiviteit, kwaliteit, enz. Hiervoor dient HR uit zijn traditionele silo te komen om cross-functionele data-teams te gaan aansturen. Dit zal de business partner rol van HR versterken en het silo-denken van HR verminderen. Een goed boek hierover: ‘Investing in What Matters’ van Scott P. Mondore, je kan het hier vinden in de ‘reading list’ in mijn Linkedin profiel.

11. De snelle groei van Business Intelligence (BI)

Alhoewel de voorbije jaren de gebruiksvriendelijkheid en kracht van HRIS systemen sterk is verbeterd, blijft HR nog te vaak afhankelijk van IT voor het bewerken van de HR data. De snelle opkomst van Business Intelligence software zal, indien HR hierop kan inspelen, voor een enorme omwenteling zorgen. HR zal, onafhankelijk van IT, data uit verschillende bronnen kunnen binnentrekken en gebruiken voor analyses. Hierdoor zal HR snellere toegang krijgen tot data (‘time-to-access’) en een veel hogere ‘return-on-intelligence’ bereiken. De eerste HR afdelingen van enkele grote organisaties zijn hiermee reeds aan het experimenteren.

12. Input voor veranderingsmanagement

Er bestaat een sterke perceptie bij vele HR professionals dat HR analytics enkel synoniem zouden zijn van de ‘harde kant’ van HR (of zelfs de ‘financiële kant’). Dat dient enigszins genuanceerd te worden want met HR analytics (uiteindelijk wel een cijfermatige benadering) worden inzichten verschaft in organisatieprocessen en de impact daarvan op de goede werking van bedrijven en organisaties. Dat heeft alles te maken met het onderbouwen van beleidsbeslissingen, het inzichtelijk sturen, het minimaliseren van risico’s, het ontkrachten van foutieve aannames, het kunnen corrigeren van scheefgegroeide situaties, het inzichtelijk maken van strategische veranderingsprocessen, het begrijpen van problemen die er zich voordoen bij medewerkers, enz. Ik noem dat steevast: kunnen spreken met professionele autoriteit! Het uitbouwen van de bedrijfskundige kant van HR is, naast alle andere HR competenties, een belangrijke evolutie in het strategisch partnerschap met de business en zijn steeds snellere veranderingsprocessen.

13. Engagement analytics worden onmisbaar

Veel organisaties doen inmiddels tevredenheids- en/of engagementonderzoek. De rapportering van de resultaten valt op de tafel van HR en daarna – na vaak oppervlakkige actieplanning – wacht men op de resultaten van volgend jaar. Een jaar later en wat blijkt? De scores zijn identiek of lichtjes gedaald. Herkenbaar? Misschien stel ik het wat zwart/wit maar de vraag stelt zich hoe we onze inzichten in wat er in de organisatie leeft, kunnen versterken. De engagement-dataset is zeer belangrijk (voor zover HR toegang krijgt tot deze data: check it out!). Je kan deze data koppelen met andere HR of organisatiedata waardoor er plotseling totaal nieuwe inzichten kunnen ontstaan. Zo kan je aan de hand van engagementdata naar verbanden zoeken met bijv. verloop/verzuim, prestatie-indicatoren, probleemanalyse bij veranderingsprocessen, enz. Kortom, doe niet ‘gewoon’ aan engagementonderzoek zonder gebruik van de data voor diepgaander research via HR analytics. En, zorg ervoor dat je over de data kan beschikken! Veel externe providers geven immers geen toegang tot de data. Dat moet je vooraf met hen afspreken (‘kleine letters’ lezen!). Zie ook onze blog hierover.

——————————————————————————-

Luk Smeyers is tevens de docent van de Urich Masterclass (halve dag) op 16/2/2012 (12.15 u – 17.15 u ). Meer info & inschrijving: www.HRMinfo.net/ulrich

Pour Lee Kun-Hee, le patron de Samsung, il n’existe qu’une voie pour résister à la tempête et prospérer dans les années à venir : consolider une dynamique d’innovation décoincée s’appuyant sur les partenariats avec les startups. Kun-Hee Lee, Samsung Group

“Notre futur dépend de notre capacité à inventer rapidement de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles technologies, indiquait Lee Kun-Hee dans son message de Nouvel An. Nous devons changer notre culture d’entreprise afin de nous rendre plus ouvert, flexible et innovation. Nous devons nous concentrer sur les nouvelles approches et ne pas hésiter à briser les règles établies.”

1. La fin des certitudes

Aucun champion, dans aucun secteur, ne peut espérer encore vivre longtemps de sa rente de situation.

En 2012, Microsoft est contraint de supporter son principal rival, le système opérationnel open source Linux, sur ses plates-formes.

L’Allemand Solar Millenium, l’un des plus ambitieux acteurs du très porteur marché des énergies renouvelables, vient de demander la protection de la loi sur les faillites…

Même le sacro-saint texto (SMS) du réveillon cède aujourd’hui du terrain face aux nouveaux outils de communication en ligne. Une mauvaise nouvelle pour les opérateurs télécoms qui, depuis dix ans, font payer très cher ces micro-messages. Ils vont devoir progressivement inventer d’autres vaches à lait pour compenser le manque à gagner…

2. Une nouvelle organisation permettant un repositionnement permanent

Une nouvelle forme d’organisation s’impose pour naviguer sur les courants du 21ème siècle.

Une nouvelle ère se profile pour l’organisation des entreprises. Une ère où le principal défi sera d’optimiser la capacité des entreprises à réagir promptement et significativement à de brusques changements dans leur environnement compétitif direct. Ces réactions devront, en outre, être créatives.

Ray Wang, dans ce billet, revient sur quelques tendances de fond qui devraient arriver davantage à l’agenda des dirigeants d’entreprise en 2012.

En voici quelques unes :

3. Une implication collective dans un projet plutôt que des relations transactionnelles

Libérer la créativité d’une entreprise et assurer qu’elle puisse se repostionner en vitesse sous-entend que les relations internes à l’entreprise soient basées sur de nouveaux principes.

Le repositionnement aura inévitablement un effet sur les positions des uns et des autres à l’intérieur de l’organisation. La sauvegarde d’acquis individuels ne doit pas contre-carrer la réaction de l’entreprise.

Dès lors, les rapports au sein de l’entreprise doivent idéalement quitter le mode transactionnel (je te donne, un salaire, par exemple, et je reçois en échange ce que je demande) pour migrer vers un dynamique relationnelle basée sur l’implication commune par rapport au projet de l’entreprise.

4. Informatique d’entreprise vers une approche plus « consumériste »

L’informatique doit se mettre au niveau du consommateur. Les technologies doivent devenir à la fois fiables, simples et durables.

L’informatique qui impose ses choix en fonction de son propre confort, c’est terminé.

Les usagers trouveront l’occasion de choisir leurs outils digitaux eux-mêmes.

5. Les organisations qui maîtriseront les outils de visualisation de données gagneront en rapidité sur les autres

La convergence entre les gros volumes de données, les flux d’informations déstructuré venant des personnes connectées, les informations transmisent automatiquement par les machines, risquent de submerger les organisations. Afin d’éviter l’indigestion, la visualisation de données devrait devenir un outil de reporting et d’assimilation décisif.

Les nouveaux outils de visualisation graphique (cfr Visual.ly) devraient considérablement accroître la qualité de la communication interne et externe.

Une seule image vaut parfois plus que plusieurs terabytes d’informations brutes. Elle éviter de fastidieuses heures de lectures austères et rend la compréhension immédiate. D’où un gain en temps et en rapidité de réaction.

6. Offrir des services tout au long de la chaîne de valeur

La pression concurrentielle et la concurrence asiatique pressent les marges à la baisse.

La vente d’un produit ne devient plus, parfois, qu’une porte d’entrée pour nouer une relation avec un client.

L’entreprise peut ensuite proposer des services à plus haute valeur ajoutée (installation, assurance, financement, garantie, formation, inclusion dans des communautés, support pour l’échange d’expériences, etc.) (cfr video Europe Assistance ci-dessous).

Comprendre, développer et s’approprier une nouvelle chaîne de valeur s’avèrera, dans l’avenir, un défi quotidien. A ce titre, l’innovation de business model devient stratégique pour un nombre croissant d’entreprises.

Cette évolution n’est pas sans conséquence sur l’organisation même. Une plus large palette d’employés participent à la dynamique d’innovation.

7. Glissement du modèle B2B et B2C vers le modèle P2P

Nous connaissions le B2B (marché inter-entreprises) et le B2C (marché de grande consommation).

L’essor des réseaux sociaux a généralisé le P2P (personne à personne), apparu au milieu des années 2000 avec les plates-formes d’échange de musique en ligne (type Kazaa). Une personne peut entrer en relation avec n’importe quelle personne, dans ou à l’extérieur de l’entreprise.

Les interactions, cependant, dépendent du contexte dans lequel chacun se trouve. Une mauvaise expérience, une envie de partager une information positive, un besoin précis…

Le contexte risque fort, dans l’avenir, de déterminer le profil des échanges à l’oeuvre à l’intérieur de l’organisation. Tout comme le contexte change désormais les règles en matière de marketing et d’implication (engagement).

Les entreprises qui parviendront à exploiter au mieux ces nouveaux réseaux P2P tout en gérant les contextes, devraient l’emporter sur les autres…

8. Développement d’une base de clientèle globale

Les PME ou grandes entreprises disposant d’une base de clientèle internationale sont plus solides que les autres.

Désormais, dès le premier jour, chaque entreprise peut développer une empreinte globale.

La maîtrise des réseaux, la capacité de mettre en place des partenariats ouverts, seront indispensables pour y parvenir.

A ce niveau également, l’organisation devra s’assurer d’être suffisamment agile afin de rendre ses processus plus souples. En donnant notamment plus d’autonomie aux employés.

Vrees voor gebrek aan (goede) motivatie is onterecht

We kunnen op twee manieren naar motivatie van werknemers kijken: de hoeveelheid motivatie die werknemers hebben, en de wijze waarop ze gemotiveerd zijn. Het onderzoek van Securex toont aan dat jong en oud niet alleen even sterk, maar ook even goed gemotiveerd zijn.

Oudere en jongere werknemers verschillen niet in de hoeveelheid motivatie die ze ervaren. Zo voelt 86% van de werknemers – zowel oud als jong – zich in het algemeen gemotiveerd voor zijn werk. En evenveel oudere als jongere werknemers (81%) gaan met plezier naar het werk.

Wat betreft de kwaliteit van de motivatie kunnen we twee soorten motivatie onderscheiden: autonome of ‘ik wil’- motivatie (uw job graag doen of zinvol vinden) en gecontroleerde of ‘ik moet’- motivatie (uw job doen omdat het moet). Autonome motivatie is beter dan gecontroleerde motivatie, want autonoom gemotiveerde werknemers hebben minder stress, zijn productiever en meer betrokken. Oudere en jongere werknemers zijn even autonoom gemotiveerd: ze doen hun job evenzeer omdat ze deze zinvol (85%) en interessant vinden (78%). En evenveel oudere als jongere werknemers (86%) doen hun job omdat ze die graag doen. Er zijn ook geen leeftijdsverschillen in de ‘ik moet’-motivatie: evenveel oudere als jongere werknemers werken omdat ze zich anders slecht zouden voelen (47%) of omdat ze ervaren dat het hun plicht is (60%).

Niet minder betrokken

Jong en oud voelt zich even betrokken bij werk en organisatie. Ze zouden bijvoorbeeld in gelijke mate vrienden aanraden om de job te nemen (64%) en hun organisatie verdedigen bij kritiek van anderen (77%).

Niet minder bereid tot verandering

Jongere en oudere werknemers vinden evenzeer dat de doorgevoerde veranderingen in hun organisatie noodzakelijk zijn (62%) en hebben evenveel vertrouwen in de goede afloop ervan (61%). Sterker nog: er zijn geen verschillen in bereidheid om binnen de organisatie aan dergelijke veranderingen te werken (90%). Bovendien moedigen de ouderen evenzeer als de jongeren hun collega’s aan om nieuwe manieren van denken uit te proberen (74%).

Wel is men er, naarmate men ouder wordt, minder van overtuigd dat de veranderingen tot verbetering zullen leiden (59% bij 50-plussers t.o.v. 74% bij <30 jarigen). Men gelooft ook minder sterk in de positieve gevolgen van veranderingen voor zichzelf (54% bij 50-plussers t.o.v. 66% bij 30-39 jarigen). Let wel, het geloof in deze positieve gevolgen piekt bij de 30 tot 39 jarigen en niet bij de jongste werknemers.

Wel veel trouwer aan hun werkgever

93% van de 50-plussers is niet van plan om zijn organisatie te verlaten, ten opzichte van 54% bij de <30 jarigen.

De angst om ouderen aan te werven is grotendeels gebaseerd op verkeerde inschattingen van hun capaciteiten, intenties en attitudes. Ouderen zijn niet minder of slechter gemotiveerd dan hun jongere collega’s. Bovendien verschillen ze ook op heel wat andere belangrijke vlakken niet van elkaar (lees ook het blogartikel ‘Hoge loonkost versus lage productiviteit’). Laat deze ervaren kandidaten dus niet aan de poort van uw organisatie staan, maar verwelkom hen met open armen!

Auteur: Hermina Van Coillie (HR Research Expert, Securex). Contact: Hermina.van.coillie@securex.be

Why Your Boss is Grumpy

In a new study, researchers at USC, Stanford Graduate School of Business, and the Kellogg School of Management have found that individuals in roles that possess power but lack status have a tendency to engage in activities that demean others. According to the study, “The Destructive Nature of Power Without Status,” the combination of some authority and little perceived status can be a toxic combination.

Have a look at the correlation that was found between hierarchical power and status (image copied directly from the article):

The researchers predicted that when people have a role that gives them power but lacks status then it can lead to demeaning behaviors. In their own words:

“Put simply, it feels bad to be in a low-status position and the power that goes with that role gives them a way to take action on those negative feelings.”

Apparently this is one of the first studies that focuses on the relationship between power and status – two elements that have typically been looked at in isolation. To quote the researchers:

“The idea that power always corrupts may not be entirely true. Just because someone has power or, alternatively, is in a low status role does not mean they will mistreat others. Rather, power and status interact to produce effects that cannot be fully explained by studying only one or the other basis of hierarchy.”

To summarize, this may just be why you boss is so grumpy all day: feeling unimportant and unrespected in a powerful position. A hug may help – who knows?

Be Afraid. Be Very Afraid.

So now you know why your poor boss is so grumpy – high in authority, but low in influence – it’s time to make that grin disappear from your face. The bad news is that things will only get worse with the rise of social media. My prediction is that the gap between influencers (high in status) who are low in rank (low in power) on the one hand, and command-and-control bosses (low in status and high in power) will get bigger. Have a look at the image below:

You may still think that social media are only changing the marketing and sales part of our organizations, but it goes deeper than that. People have acquired a new form of literacy called online collaboration and the relationships and bonding that happens in so-called communities is tribal (based on co-creation), rather than hierarchical (based on compliance). This is what is currently being played out in an organizational context and it defines the tension between the so-called gen X, gen Y and the gen ‘what-have-you’s.

Connecting Some Dots

Reading through these studies and jumping to premature conclusions as I did in the drawing above is an excellent way for me to connect some dots. If – as a reader – you have gotten this far, you may want to check out the three following links. The point is that middle management will be the first who will suffer from this clash. Of all functions in an organization theirs is the most structured, defined and driven by command-and-control.

Organizations who are to make the best of it in the face of this clash between influence and authority should be thinking about a new form of organizing called Social Architecture, and a new form of recognition called Social Validation.

Onderzoekspapers in het HR-domein vermelden vaak de omvang van de steekproef waarop het onderzoek werd uitgevoerd, maar bevestigen zelden de representativiteit ervan. Securex hecht daarentegen zeer veel belang aan representativiteit, meer dan aan omvang.

Wat laat een representatieve steekproef toe?

1. Generaliseren van onderzoeksresultaten

Onderzoeksresultaten op basis van een representatieve steekproef voor de Belgische beroepsbevolking, laten toe om uitspraken te doen voor die volledige populatie.

55% van de respondenten in onze representatieve steekproef zegt dat zijn organisatie goede doelen steunt. We kunnen daaruit afleiden dat ook 55% van de Belgische werknemers die mening heeft. Deze perceptie blijkt afhankelijk van de regio waarin een werknemer werkt, want 63% van de werknemers in Brussel meent dat zijn organisatie goede doelen steunt versus 57% van de werknemers in Vlaanderen en 46% in Wallonië. Het is dus belangrijk dat de steekproef representatief is voor de tewerkstellingsregio.  

Bron cijfers werkzame beroepsbevolking: http://www.rsz.fgov.be

 Mocht onze steekproef niet representatief zijn voor regio en bijvoorbeeld samengesteld zijn uit 50% werknemers in Brussel en 50% in Vlaanderen, dan zou 60% van onze respondenten aangeven dat zijn organisatie goede doelen steunt. Dit cijfer toont aan hoe een niet-representatieve steekproef een vertekend beeld – in dit geval een overschatting – van de realiteit kan geven.

2. Vaststellen van trends

Onze jaarlijkse benchmarks op basis van representatieve steekproeven laten toe om de evolutie na te gaan van onder meer ziekteverzuim, vrijwillig verloop, leadership, performance, stress en pesten op het werk.

Niet-representatieve steekproeven bevatten het ene jaar bijvoorbeeld meer oudere werknemers dan het andere jaar, door in het ene jaar met straatbevragingen en in het andere jaar met onlinebevragingen te werken. Want oudere werknemers zijn online minder gemakkelijk bereikbaar. De stijging in vrijwillig verloop die u op basis van deze steekproeven zou vaststellen, is dan vooral te wijten aan het gedaalde percentage oudere werknemers in de steekproef en heeft niets te maken met een daadwerkelijke trend in de markt.

3. Vergelijken met andere onderzoeken

Vergelijking van onderzoeksresultaten van verschillende studies kan enkel indien elke studie met een representatieve steekproef werkt.

De steekproef van het Securex onderzoek ‘Absenteïsme in de privésector’ is representatief voor de belangrijkste variabelen met impact op ziekteverzuim: statuut, geslacht, leeftijd, werkregime, omvang en regio van ondernemingen. Indien een ander onderzoek met een steekproef werkt waarin grote ondernemingen oververtegenwoordigd zijn, zal dit onderzoek hogere verzuimcijfers publiceren. Werknemers in grote ondernemingen verzuimen gemiddeld langer en frequenter. 

4. Positioneren van ondernemingen

Onderzoeksresultaten op basis van een representatieve steekproef vormen een benchmark of een ijkpunt waartegen ondernemingen zich kunnen positioneren. Een niet-representatieve steekproef geeft een onstabiel ijkpunt dat afhankelijk is van de samenstelling van de steekproef. Deze weerspiegelt de werkelijke situatie niet en is niet geschikt als benchmark.

Uit die representatieve steekproef kunnen we een voor de onderneming nog meer relevante steekproef selecteren, bijvoorbeeld enkel de grote ondernemingen. Maar ook dan is het van belang dat die deelsteekproef representatief is voor de andere belangrijke variabelen.

5. Stabiele modellen die algemeen geldende verbanden weerspiegelen

Alle ZebraZone modellen (bv. Performance, Leadership, Stress, Motivatie en Vitaliteit) werden gebouwd met behulp van data van representatieve steekproeven, zodat ze een aantal algemeen geldende verbanden binnen de arbeidsmarkt weerspiegelen (bv. oorzaak-gevolg-relaties). Modelbouw die daar geen rekening mee houdt, levert instabiele modellen op zonder waarde voor de klant.

Een onderneming die met een perceptiemeting de oorzaken van een lage performance in kaart wil brengen, moet dat kunnen doen op basis van een summiere vragenlijst die enkel die domeinen behandelt met een mogelijke invloed op de performance.

De bewering ‘Hoe groter de steekproef, hoe beter de representativiteit.’ klopt niet.

Een grote steekproef kan evengoed niet representatief zijn als een kleine steekproef. Wanneer bepaalde mensen een grotere kans hebben dan anderen om geselecteerd te worden, kan de steekproef een vertekend beeld geven en dus niet representatief zijn.

Met een onlinesurvey nagaan hoeveel Belgen thuis een internetaansluiting hebben, heeft geen zin, zelfs niet met een grote steekproef. Deze onderzoeksmethode betekent dat de niet-internetgebruikers niet kunnen deelnemen aan deze vragenlijst, waardoor het resultaat per definitie een vertekend beeld geeft.

Securex hecht veel belang aan de ontwikkeling en hantering van kwalitatief, wetenschappelijk onderzoek. Representativiteit hangt niet af van de steekproefgrootte. Een onderzoek op basis van een grote steekproef kan misschien wel overtuigend lijken, maar is geen garantie voor juiste uitspraken. Ook wij hanteren een minimum aantal respondenten. Dit is afhankelijk van het soort analyses dat we willen uitvoeren, van de deelgroepen waarover we uitspraken willen doen en van de betrouwbaarheid en nauwkeurigheid die we nastreven in onze analyses.

[1] Citaat van Seneca, Romeinse filosoof

Auteur: Heidi Verlinden (HR Research Expert, Securex). Contact: heidi.verlinden@securex.be

I thought of those individuals when I saw Cameron’s news and the body language and expressions of the other leaders. Later came the verbatims like ‘he was never really with us’. However,our PM was unlike my three business people in that they already had a clear alternative destination. I am not sure Cameron did.

My point is that you can take an independent line in a group session when you have an ace up your sleeve and have chosen the moment to play it. Yet in Cameron’s case the talk since has been about rebuilding bridges and remaining in the 27. No actual change to protect the City has been won.I am not an economist and I don’t know what the future of the eurozone is likely to be. However, I do know about relationships at work and anyone being the one veto out of twenty seven is putting themselves at risk if they want to stay on the team. That is particularly so when the big topic is a macro one and highlighting local concerns is out of line. That behaviour has weakened the trust and respect England commands. I say England rather than the UK because somehow the Scots, the Welsh and the Irish are not in the same boat - it is the employer brand of England which has been damaged given the English sceptics and the English media. I fear that business values here maybe tarnished in the eyes of our partners as being more like those of Bill Cash than Martin Sorrell (who I was glad to see stating that he would prefer us to remain ‘inside the tent’).  It is good to see that similar observations have been made by many Brit business leaders over the past 12 days.

A day or so after the veto I got an email from a Belgian friend regretting the line our Prime Minister had taken and fearing for the future of a country of which he is very fond. Next time I talk at a conference across the channel I bet I get a question on this topic and any Brits doing business there from now on can expect the same. I would prefer to be asked about something else but in replyI shall say that big business and the sceptics here are very different.  What the veto has done is to prompt business Brits to rally support for continued UK/ European teamwork because it remains critical for all of us. There is no alternative (as Mrs Thatcher used to say in a different context)

‘België heeft al veel gedaan inzake einde loopbaan’

Zou het? In 1983 hadden 55-plussers in Nederland een werkzaamheidsgraad van 30 procent, evenveel als België. Bijna 30 jaar later klokken onze noorderburen af op 56 procent. België blijft steken op 37 procent. Hoe komt dit? Nederland liet om te beginnen in de jaren ‘80 de zaken niet verder uit de hand lopen. In België daalde de werkzaamheidsgraad van 55-plussers nog naar 21 procent. Nederland begon ook al in de jaren ‘90 het probleem aan te pakken. Wij verlaagden toen nog de brugpensioenleeftijd (van 58 naar 56 jaar, weet je nog Gilbert?). Maar ook de voorbije 10 jaar maakte Nederland een veel grotere vooruitgang dan België (van 38 naar 56 procent). Dus ja, België heeft iets gedaan, maar veel te laat en veel te weinig als we ons vergelijken met het buitenland.

‘De vergrijzing is betaalbaar’

Er is inderdaad geen reden tot paniek. Het probleem is beheersbaar mits we de nodige maatregelen nemen. Indien vorige regeringen sneller maatregelen hadden genomen, hadden ze meer overgangsmaatregelen kunnen inbouwen. Verwijzen naar de Vergrijzingscommissie om aan te geven dat het allemaal wel meevalt, overtuigt niet. Deze commissie stelt elk jaar haar prognoses inzake kosten van de vergrijzing bij, naar boven toe.

‘We moeten niet allemaal langer werken’

Waarom hebben we een pensioenleeftijd en geen loopbaanteller? Ik stel de vraag graag rechtstreeks aan Gilbert De Swert, die toch een lange loopbaan mee aan de knoppen van de macht heeft gezeten? Ik stel enkel vast dat sociale partners en politiek dit idee nooit hebben opgepikt. In alle andere landen blijft de institutie pensioenleeftijd ook bestaan. Verandert dit trouwens veel aan het debat? Ook onze gemiddelde loopbanen zijn te kort. Europa komt op meer dan 40 jaar, België hooguit 37 (en als we gelijkgestelde periodes aftrekken niet eens 30 jaar). Moet iedereen even lang werken? Wat met zware beroepen? De Swert weet ook dat de beslissing of een beroep al of niet zwaar is, uiteindelijk arbitrair is en dat de luidste roepers hier winnen.

‘Het ligt allemaal aan de slechte kwaliteit van de arbeid’

De mantra van De Swert. Mensen verlaten de arbeidsmarkt omdat ze niet meer meekunnen. Uiteraard kunnen we alleen maar voor een goede kwaliteit van de arbeid zijn en zullen mensen met slechte arbeidsomstandigheden geneigd zijn de arbeidsmarkt vroeger te verlaten. Alleen is dit geen verklaring voor de slechte werkzaamheidsgraad van 55-plussers in België. De kwaliteit van de arbeid in België ligt hoger dan die van de meeste Europese landen. Waarmee we niet willen zeggen dat werkgevers in dit debat geen verantwoordelijkheid dragen, maar dat is stof voor een andere bijdrage.

(Deze column verscheen eerder in De Standaard)

Het overkomt me niet vaak: stil worden van een HR-gerelateerde uitspraak. Het overkwam me 2 weken geleden toen ik een mail ontving van Brian Welle, People Analytics Manager bij Google. Ik correspondeerde met hem over de laatste logistieke details naar aanleiding van zijn deelname aan de HR Analytics Summit in
Amsterdam, eind oktober. Ik vroeg hem of ik een sessie kon inlassen waarbij ik hem vragen zou stellen over het ideale profiel van de ‘homo analyticus’.

Zijn email-antwoord deed me bijna van mijn stoel vallen. Hij schreef me dat hij dat graag wou doen maar dat ik hem geen vragen mocht stellen over het precieze aantal mensen in het Google HR Analytics team en zeker niet over hun achtergronden en expertise. Het ‘legal department’, zo beweerde hij, keek mee over zijn schouders en de profielen van deze experten in de HR afdeling worden bij Google beschouwd als ‘competitive advantage’! Minutenlang zat ik naar die mail te kijken. Sprakeloos.

Dat had ik nog nooit gehoord. Profielen van HR mensen die als ‘competitief voordeel’ worden bestempeld door de top van een organisatie. Straffe tabak. Om het met de favoriete woorden van Steve Jobs te zeggen: ongezond geweldig! Heel even voelde ik me deel uitmaken van een HR-tegencultuur, ik stond plotseling in het Vondelpark van HR. Dagenlang hielden die 2 woordjes me in de ban.

Uiteindelijk kwamen we toch nog heel wat aan de weet van Brian, zo onder meer dat het HR analytics team inmiddels uit 40 experten bestaat, jeetje! Hun motto: all people decisions at Google are based on data and analytics. ‘De grootste hinderpaal voor HR om waarde toe te voegen, is het onvermogen om de impact van investeringen in het menselijk kapitaal in kaart te brengen’, zo stelde voor kort de gereputeerde SHRM. Bij Google hebben ze dat begrepen.

——————————————————————————-

Luk Smeyers is tevens de docent van de Urich Masterclass (halve dag) op 16/2/2012 (12.15 u – 17.15 u ). Meer info & inschrijving: www.HRMinfo.net/ulrich

Collectieve acties zoals recent in Egypte en Tunesië wierpen de dictatoriale regimes van respectievelijk Hosni Moebarak en Zine El Abidine Ben Ali in een mum van tijd omver. Geholpen door een snelle verspreiding van anti-establishment ideeën via nieuwe sociale media, werkte een kleine minderheid van ‘believers’ een revolutie in de hand. Sociaal contact, zowel analoog als digitaal, bezit dus een sterk veranderingspotentieel. Sociale wetenschappers van het ‘Rensselaer Polytechnic Institute’ bevestigen dit veranderingspotentieel met een recente simulatiestudie: als slechts 10% van een populatie rotsvast gelooft in een welbepaald idee, zal hun idee worden overgenomen door de meerderheid van de samenleving (Xie et al., 2011). Onder die 10%-grens is het bereiken van een sociale consensus niet altijd het geval. Dit kritieke punt noemen de onderzoekers een ‘tipping-point’ voor sociale verandering (Gladwell, 2000). Bij het bereiken van een dergelijk ‘tipping-point’ helpen minderheden dus mee een maatschappelijk draagvlak te creëren voor vernieuwing.

Een ‘tipping-point’ voor de verspreiding van innovatie?

Omdat het bereiken van deze ‘tipping-points’ als katalysator fungeert voor veranderingsprocessen, kan dit ook inzichten bieden in de ontwikkeling van een maatschappelijk draagvlak voor innovatie en een kenniseconomie: Een snelle verspreiding en acceptatie van innovatieve ideeën, producten, processen tussen ondernemers en ondernemingen werkt daarbij als katalysator voor een meer duurzame en innovatieve economie (cf. Vlaanderen In Actie – Pact 2020). Een relevante vraag, in lijn met het bovenvermelde artikel, is daarom: Is een kleine minderheid van ondernemers met een ‘innovatief profiel’ voldoende om een ‘innovatieve revolutie’ teweeg te brengen?

Het antwoord is neen. De verspreiding van nieuwe ideeën, producten en processen tussen ondernemingen loopt niet geheel gelijk met de loutere verspreiding van revolutionaire ideeën onder de burgerbevolking (Strang & Soule, 1998). Maar onder bepaalde voorwaarden kan een minderheid van ondernemers alsnog een veranderingsproces op gang brengen. Net zoals bij het activisme in de dictatoriale regimes kan een kleine minderheid van ‘innovatie-activisten’ de fundamenten leggen voor een geslaagde innovatieve revolutie. Het blijft echter voor ondernemers  een aanzienlijk grotere drempel om een nieuw idee over te nemen en een beslissing te nemen. Sociale contacten en externe informatie helpen vaak om deze drempel te overwinnen (Valente, 1995; Wejnert, 2002). Een innovatieve revolutie is dus steeds mogelijk, mits een juiste ‘sociale synergie’.

Innovatieve revolutie bij kleine ondernemingen?

Nemen we het voorbeeld van kleine ondernemingen in Vlaanderen. Ze vertegenwoordigen meer dan 90 procent van het totaal aantal Vlaamse ondernemingen en vormen dus een potentieel draagvlak voor een meer innovatieve economie (UNIZO, 2009). Welke sociale factoren faciliteren, bemoeilijken of blokkeren de effectiviteit van  de tien procent kritische massa kleine ondernemers voor een ‘innovatieve revolutie’? Een aantal belangrijke aandachtspunten vanuit een sociaal netwerk perspectief:
Innovators-activisten

De groep pure ‘innovators’, ondernemers die heel erg open staan voor nieuwe producten, ideeën, processen en diensten is belangrijk, doch niet cruciaal (Rogers, 2003). Zij scoren vaak erg hoog op persoonlijke innovativiteit, creativiteit en wereldopenheid (ze vergaren veel externe informatie via media, gespecialiseerde pers, internet, enz.). Je kunt ze vergelijken met de ‘idealisten’ onder de activisten uit het voorbeeld van Egypte en Tunesië. Ze zijn echter niet diegenen in het ondernemerslandschap die een grote groep collega-ondernemers gevoelig maken voor innovatie. Het zijn wel de ‘incubators’ die nieuwigheden in de ondernemingswereld binnenbrengen door hun breed vertakt informatienetwerk en deze geleidelijk laten doorsijpelen via hun sociale contacten met anderen.

Ze worden door hun collega-ondernemers echter vaak aanzien als té elitair, té veranderingsgericht waardoor vaak twijfel ontstaat over hun geloofwaardigheid. Het risico en de hierbij horende onzekerheid van hun ‘waaghalzerij’ is voor het merendeel van de ondernemers vaak ook te groot om het innovatieve idee, product of proces van hen over te nemen of te overwegen. Sociale netwerken en sociale besmetting spelen hier dus een beperkte verspreidende rol.

Opinieleiders-revolutionairen

De echte diffusie-katalysatoren, ook wel ‘turbochargers’ genoemd, zijn invloedrijke ondernemers die een respectabele status genieten in hun directe omgeving en vertrouwen uitstralen. Eenmaal zij op de hoogte raken van een innovatie via media of hun sociale contacten (vaak innovators) worden ze een belangrijke groep voor de snelle verspreiding van innovatie. Deze ‘opinieleiders’ situeren zich vaak hoger op de sociale ladder. Ze hebben vaak netwerken met mensen van een hoge status, i.e. hogere opleiding, meer kennissen in statusberoepen, enz. waarbinnen doorgaans ook veel kennis circuleert. Je kunt ze vergelijken met de hoger opgeleide, kritisch ingestelde middenklasse-activisten uit het voorbeeld van Egypte en Tunesië.

Door hun positie worden ze vaak geraadpleegd voor advies en aanzien als een voorbeeld voor de gemeenschap (opiniezoekers). Ze zijn hierdoor een motor voor verandering (Valente & Davis, 1999), op voorwaarde dat de ondernemers effectief banden hebben met de brede gemeenschap. In Egypte en Tunesië was dit duidelijk het geval, maar tussen ondernemers is dat niet altijd zo. Opinieleiders zijn vaak ‘innovatiever’ door al deze beschikbare hulpmiddelen maar bezitten deze vaak ook omdat ze ‘innovatiever’ zijn, wat het status quo in de hand werkt.  Een reëel scenario is dat er zich subgroepen en cliques van ondernemers vormen met eenzelfde ‘status’. Binnen deze subgoepen circuleert informatie over nieuwe producten en processen in alle zekerheid en vertrouwen, wat innovatieverspreiding in de hand werkt. Maar afgesloten cliques en subgroepen vergroten de ongelijkheid met de andere ondernemers en verhindert de verdere verspreiding van innovatie.  Precies daarom zijn opinieleiders met een uitgebreid en divers netwerk aan contacten in alle lagen van de ondernemerspopulatie essentieel (Lin, Cook, & Burt, 2001).

Zij zijn de echte ‘revolutionairen’ door hun legitieme positie in het eigen ondernemersnetwerk én banden met andere netwerken. Zonder hen zou innovatie niet doorsijpelen en zouden eerder conservatieve gemeenschappen van ondernemers geïsoleerd blijven. Overheidsinstanties, professionele- en opleidingsorganisaties spelen daarom een belangrijke rol. Zij kunnen respectievelijk structurele maatregelen nemen, mensen samenbrengen en informatie- en innovatiediffusie in een stroomversnelling brengen door een doelgerichte aanpak.

Kruisbestuivers

Het kritieke punt waarbij innovaties wijd verspreid raken, kan alleen bereikt worden wanneer alle ondernemers geen afgesloten netwerken, ondernemersgemeenschappen vormen. Cohesieve groepen van ondernemers kunnen zinvol zijn (vertrouwen, betrouwbare informatie, enz.), maar een aantal (soms minder intense) relaties met mensen van buiten die gemeenschap vergroot de kans op innovatieve invloeden die nieuw zijn voor de betreffende groep (Valente, 1995). De aanwezigheid van kruisbestuivers en/of bruggenbouwers binnen de gemeenschap, die een grote diversiteit aan sociale contacten bezitten, is daarom belangrijk. Zij brengen nieuwe informatie binnen door de verschillen in leeftijden, persoonlijkheden, innovativiteit, opleiding, regio en verschillen in beroepen van diegenen met wie ze contact hebben. Eenmaal de informatie via hen is binnengesijpeld doen ‘mimetische’ principes het verdere werk. Contacten met ‘gelijken’, ondernemers van eenzelfde status, opleidingsniveau, innovativiteit, verlagen de drempel tot verandering en zorgen voor ‘besmetting’ (Burt, 1987). Daarom zijn ook clusters, groepen, gemeenschappen van ondernemers die eenzelfde ‘innovatieve cultuur’ delen en vaak met elkaar in contact staan centraal voor het verdere verspreidingsverhaal.

Besluit

Het bewerkstelligen van een innovatieve revolutie in een ondernemerslandschap is dus een heel complexe aangelegenheid, waarbij erg verschillende paden worden bewandeld en kunnen bewandeld worden. Heel wat opties kunnen al dan niet leiden tot succes, en vaak speelt menselijk sociaal contact een essentiële rol.

Om inzichten te verkrijgen in deze fundamentele sociale processen die zich afspelen binnen en tussen netwerken van ondernemers, op een dergelijke grote schaal, zijn complexe methoden en technieken nodig. Tot op heden is wetenschappelijk onderzoek  vanuit een dergelijk sociaal-structureel perspectief daarom erg beperkt. Deze visie op het ontwikkelen van een innovatieve samenleving is op zich erg vernieuwend. VIGOR tracht daarom de menselijke kant achter dit innovatieverspreidingsverhaal verder uit te klaren.

Cédric Verstraete

P.S. In de eerste helft van 2012 zullen de eerste resultaten bekend zijn van het VIGOR-deelproject van Cédric Verstraete. Hij legt specifiek de klemtoon op diffusie- en adoptie processen van innovaties bij kleine ondernemingen. Daarvoor onderzoekt hij drie sectoren, en drie innovaties: een innovatief softwaresysteem bij vastgoedmakelaars, het installeren van zonneboilers door bouw-installateurs en associëren als innovatie bij advocaten.

Bibliografie

Burt, R. S. (1987). Social contagion and innovation – cohesion versus structural equivalence. American Journal of Sociology, 92(6), 1287-1335.

Gladwell, M. (2000). The tipping point: How little things can make a big difference: Little, Brown and Company.

Lin, N., Cook, K. S., & Burt, R. S. (2001). Social capital : theory and research. New York: Aldine de Gruyter.

Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). New York: Free Press.

Strang, D., & Soule, S. A. (1998). Diffusion in organizations and social movements: From hybrid corn to poison pills. Annual Review of Sociology, 24, 265-290.

UNIZO. (2009). Aantal KMO’s in Vlaanderen, Brussel en Wallonië.

Valente, T. W. (1995). Network models of the diffusion of innovations. Cresskill, N.J.: Hampton Press.

Valente, T. W., & Davis, R. L. (1999). Accelerating the diffusion of innovations using opinion leaders. Annals of the American Academy of Political and Social Science, 566, 55-67.

Wejnert, B. (2002). Integrating models of diffusion of innovations: A conceptual framework. Annual Review of Sociology, 28, 297-326.

Xie, J., Sreenivasan, S., Korniss, G., Zhang, W., Lim, C., & Szymanski, B. K. (2011). Social consensus through the influence of committed minorities. Physical Review E, 84(1), 011130.

In een lezenswaardig dubbelgesprek tussen de Amerikaanse filosofe Martha Nussbaum en de Antwerpse professor sociaal beleid Bea Cantillon dat op 23 juli jl in De Morgen verscheen, formuleren beide experten sociaal beleid evenwel diepe kritieken op de “voor wat, hoort wat”-aanpak. Zo betreurt Cantillon met name dat het solidariteitsprincipe volledig afwezig is, en zelfs door sociaal-democraten als Janssens niet meer in de mond wordt genomen. Deze bemerking mag dan al terecht zijn, de vraag is niet of het ene in de plaats komt van het andere maar hoe beide principes samen het sociaal beleid kunnen schragen. Het is m.i. logisch dat het wederkeringsprincipe eerst wordt toegepast maar dat de solidariteit moet spelen indien er “objectieve” redenen zijn dat de wederkerigheid niet van toepassing kan zijn. Ik besef dat het soms vrij moeilijk zal zijn om na te gaan of er sprake is van objectieve redenen maar ben ervan overtuigd dat dit wel mogelijk is in een trajectmatige aanpak.

Een andere kritiek die beiden uiten, heeft betrekking op de vaststelling dat het wederkeringheidsprincipe vooral de zwakkeren in de samenleving en op de arbeidsmarkt treft en dat bijgevolg dit principe geen gelijke toepassing kent over alle bevolkingsgroepen en actoren heen. Deze kritiek lijkt me pertinent. De recente beurs- en eurocrisis heeft nogmaals aangetoond dat sommige circuits aan de “plichtenleer” ontsnappen of de plichten op andere actoren afwentelen. Een rechtvaardig maatschappelijk en sociaal-economisch bestel zorgt er evenwel voor dat de basisprincipes inzake de ordening van dit bestel ook voor alle groepen en actoren een gelijkmatige uitwerking hebben. Hier liggen belangrijke politieke uitdagingen.

Tot slot wordt ook de sterke “werk”-gerichtheid van het activeringsbeleid gehekeld. Daardoor zou dit beleid een strenge toepassing van het “voor wat, hoort wat”-principe huldigen en weinig te maken hebben met mededogen, emotie en empathie. Voor deze kritiek mogen we niet blind zijn maar we kunnen gelukkig wel vaststellen dat het activeringsbeleid geleidelijk aan verdiept wordt zodat “voor wat hoort wat” een aangepaste invulling krijgt, eerder onderdeel wordt van een film dan van een foto. Het plichtendiscours wordt dus niet afgemeten aan een éénmalig gegeven maar wel ingebed in een globale aanpak die tijd kan vragen. De recente W2-aanpak (werk - welzijn) waarbij voor bijvoorbeeld werkzoekenden in armoede of werkzoekenden met sociaal- psychische of medische problemen of met gekwetste levensbiografieën een aparte, niet lineaire vorm van trajectbegeleiding is opgezet,waarbij terugval- en intervalmogelijkheden voorzien zijn en die a priori niet enkel gefocust is op de arbeidsmarkt en werk maar ook andere aspecten (huisvesting, armoede, geletterdheid, gezondheid, schuldenproblematiek,…) aanpakt, illustreert dat “gerechtvaardigd mededogen” wel degelijk een plaats kan krijgen in het activeringsbeleid, en dit zonder afbreuk te doen aan het wederkerigheidsprincipe. Ik geef toe dat dit nog maar een eerste prille stap is, maar de richting is wel ingeslagen.

Hoe dan ook zijn het boek en de kritieken hierop de moeite van een fundamenteel debat over de nieuwe grondslagen van de actieve welvaartstaat waard.

Well yes of course we are (and proud of it) but we are also part of marketing, of corporate identity, communications, line management and senior management thinking. However ‘pigeon holers’ don’t think that way and so, if pressed, we are indeed part of the supply side to employers when it comes to the management of their people.

If that is the case, what makes the purchasing and project management of Employer Brand assignments different to most of the goods and services bought by HR?

I had a look at the constituents of the people industry looking at the list of exhibitors at the UK CIPD’s annual exhibition. What a varied crew of suppliers to the world of work starting with Alcoholics Anonymous and including Eye Care, Language teaching, Relocation, Mental Health, Equality and Human Rights, Child Care, Incentive Planning, Pensions, Employee Assistance, Employee Research, IT Services,  Internal communications, Mediation and then of course every form of Recruitment service with the interesting exception of top end head hunters (what does that tell you about the relationship between Executive Search and HR?)

What in the main do these suppliers have in common for the HR buyer? I believe it is as follows:

·The rest of the organisation will clearly look to HR to provide this external help when it is needed

·         HR’s advice on the choice will be trusted and will get rapid approval (if indeed sign off within an existing budget is required)

·         HR will not need to undertake extensive cross functional discussion before proceeding

·         The service exists to address an immediate need and is transactional rather than part of a long term strategic plan

·         The supplier does not need to ask questions outside HR in order to provide the service

·         There is little internal political risk involved. A supplier who fails can be replaced

Let’s now look at the services which HR should in my viewbe critical to, yet tick NONE of the above boxes e.g. Organisational Development, Change Management, M&A planning and integration, senior management teamwork and leadership and the development and management of the organisation’s Employer Brand.

It is impossible to create an effective Employer Brand without the involvement of other functions e.g. Marketing, Internal Communications and Corporate Affairs plus of course Operations and Senior Management.

Furthermore, an Employer Brand project maybe a catalyst for change in several aspects of the working experience and the ‘touch points’ where people see the truth about the organisation at first hand. If all it does is alter the artefacts of communication it is unlikely to succeed.

No one but HR should initiate Employer Brand projects since they demand an intense understanding of your people and the processes which affect them. However, HR must have the confidence, persuasiveness, commerciality and breadth to engage all the other critical internal partners to plan, deliver and maintain a distinctive, compelling Employer Brand which is rooted in reality. This is the sort of HR which a restless and ambitious CEO should demand. If the HR department does not have these qualities that is ultimately his or her responsibility.

Employer Brand projects can be transformational not only for the organisation but for the reality of HR at its best.