De iPad, als eerste tablet op de markt is heel aangenaam om mee te werken. Doorheen teksten en webpagina’s bladeren is veel aangenamer en sneller met de vingers dan met een muis. In tegenstelling tot een laptop of netbook zet je een iPad ogenblikkelijk aan of uit. Daarenboven gaan de batterijen zelfs bij intensief gebruik meer dan een werkdag mee! En het toestel weegt heel weinig.

Dit brengt ons bij de grote kracht: het is een discrete opzoekmachine. Al had de tablet maar 1 toepassing, een webbrowser, dan was het al interessant om snel gelijk waar iets op te zoeken op het web, of om documenten op te zoeken via de webinterface… Je kan de tablet discreet meehebben tussen je papieren op een vergadering, en als er iets moet gezocht worden, dan heb je het direct, en je kan de tablet doorgeven aan anderen om het resultaat te raadplegen. Dit is zonder meer handiger en discreter dan een laptop. Ik merk dat er in vergaderingen al tijd en kwaliteit gewonnen is door de “information at your fingertips” te hebben. (Om je bladwijzers synchroon te houden met die op je PC of Mac heb je wel MobileMe nodig en een Safari browser; gebruik je een andere browser, dan heb je bv. Xmarks nodig om daar dan je bladwijzers synchroon mee te houden)

Een andere positieve referentie-ervaring had ik als deelnemer tijdens een studiedag. De sprekers refereerden naar websites, en die kon ik ogenblikkelijk opzoeken, interessante stukken bewaren… Je kan dit ook met een netbook, maar dan heb je in de loop van de dag zeker elektriciteit nodig, en de doorsnee seminariezaal is niet voorzien om iedereen zijn eigen stopcontact te geven. De grote batterijcapaciteit van de iPad is hier zonder meer een troef.

Deze toepassingen maken duidelijk dat je als kenniswerker je tablet vooral gebruikt waar je internetconnectie hebt, het weze via WiFi, het weze via 3G. Dat laatste heeft als nadeel dat er nog steeds te veel gebouwen zijn waarbinnen je enkel een veel te traag GPRS signaal hebt.

Tijdens momenten tussendoor is mijn favoriete bezigheid het lezen van professioneel nieuws via de RSS lezer. Je kan dit doen via Google Reader. Maar hier merk je dat veel websites zijn ontworpen om op een precieze, kleine plaats te klikken met een muis, en dus niet met je dikkere vingers. Op dat ogenblik zijn de apps handig, dit zijn toepassingen op de iPad die wel ontworpen zijn voor de touchinterface. Je vindt er duizenden in de appstore. Zo vind je er meerdere RSS lezers. Ikzelf werk met Reeder. 

Het is dan ook sterk aan te raden om een programma te hebben waar je alle interessante zaken uit sites, of ideeën kan noteren. Ik kan hier zeker Evernote aanraden, omdat het die nota’s synchroon in the cloud opslaat, en integreert met de nota’s in Evernote op je PC of Mac. Je tablet wordt zo ook je machine om alle nota’s te beheren. Zo is de inhoud van dit artikel geschreven op basis van alle losse ervaringen die ik genoteerd had in Evernote. 

Om te schrijven is het virtueel toetenbord is groot genoeg om met 10 vingers te typen, maar doordat je niet je toetsen voelt is het moeilijk om blind te typen. De schrijfervaring is dus minder goed dan op een PC. Ik heb dit artikel dan ook op mijn gewone PC geschreven. Er is wel een klein en handig toetsenbord verkijgbaar voor de iPad, en dat maakt het toch handig als je onderweg toch meer moet schrijven. Maar de iPad is zeker goed genoeg om (korte) mailtjes te schrijven en nota’s te nemen.

Maar om complexere zaken te creëren zoals presentaties, spreadsheets met formules, fotbewerking… is een PC met toetsenbord en muisinterface nog steeds te verkiezen. Er bestaan wel (very) “light” office paketten die werken in het MS office formaat. Microsoft zelf heeft geen Office Apps. Ikzelf gebruik DocsToGo. Maar het is eerder om documenten aan te maken die ja dan in je officepakket op je PC afwerkt. Of om cijfertjes in te vullen in een spreadsheet… Bij dit alles is het essentieel dat je de gegevens op je iPad opslaat in een systeem dat die gegevens opslaat in de cloud, en synchroon houdt met de bestanden op je PC. Ik gebruik hiervoor Dropbox, want dit werkt op dit ogenblik beter dan MobileMe van Apple zelf. Het voordeel hiervan is dat je op je iPad ook je documenten van je PC kan raadplegen (en een beetje wijzigen).

De mailervaring op de IPad is goed, alsook de integratie met Exchange, voor mails, contacten en agenda, maar jammer genoeg niet voor de taken, en om taakvlaggetjes toe te voegen aan mails.

Kenniswerkers werken vandaag veel met MS SharePoint. Als je SharePoint systeem via het web toegankelijk is kan je natuurlijk aan je documenten via de webinterface. Maar er is een App die je toelaat om ook offline je documenten te raadplegen: SharePlus.

Kenniswerkers gebruiken graag MindMaps om te brainstormen en hun ideeën te ordenen. Dit kan je handig doen op de iPad. Ik gebruik iThoughts, ook omdat het toelaat om hetzelfde bestandformaat te gebruiken als MindManager op de PC.

Als besluit kan ik stellen dat de tablet mij als kenniswerker overtuigd heeft als machine om steeds bij de hand te hebben om snel iets op te zoeken en notities te nemen. Maar om zaken te creëren blijft een PC nodig.

De iPad maakt dit concept waar, niet in het minst door zijn grote batterijautonomie. De gebruiksvriendelijkheid is groot, en het werkt op dezelfde manier als de iPhone. Toepassingen van de iPhone draaien op de iPad. De hier geciteerde apps maken goed gebruik van het grotere scherm van de iPad. Tot slot, de markt van de apps evolueert aan een razend tempo. Elke week komen er verbeteringen uit.

PS. Een originele bespreking van de iPad vind je op “Why I returned my iPad” op de site van de Harvard Business Review.

De faillissementen van bouwfirma AD Projects (op 12/8/2010, op dagvaarding) en van immobiliënbedrijf Immo Zonnekant (op 19/8/2010, op bekentenis) brengt de teller van het aantal falingen waarmee De Saeger als zaakvoerder of gedelegeerd-bestuurder betrokken is op vier (Mobiclub-Mobishop, Fides Consulting, AD Projects en Immo Zonnekant). Maar eigenlijk heeft deze serial-gefailleerde een vijfde bankroet op zijn conto: dat van HR Partners. Van die firma was hij echter geen zaakvoerder maar wel hoofdaandeelhouder en de feitelijke beslisser binnen het bedrijf. De zaakvoerder van AD Partners was een stroman: Dirk De Creus. Dat was De Saeger zijn toenmalige rechterhand, ruim tien jaar lang. Vandaag lust De Creus zijn ex compagnon wel rauw (omdat hij zich belazerd en misbruikt voelt) en likt hij zijn wonden. De Creus legde bij het gerecht ook erg bezwaarlijke verklaringen af over De Saeger en diens zakelijke onregelmatigheden - vooral over het gesjoemel in het kader van het faillissement van Fides Consultig en met de opledings- en adviescheques (zie verder). Het totale passief van al deze faillissementen is niet van de poes: minstens 3 miljoen euro, waarvan wellicht de helft RSZ- en belastingsschulden zijn.

Dat AD Projects uiteindelijk de boeken neerlegde is niet echt verwonderlijk. De firma had sinds november van vorig jaar immers het statuut van onderneming onder gerechtelijke reorganisatie (conform de Wet op de Continuïteit van Ondernemingen in moeilijkheden(WCO), het vroegere gerechtelijk akkoord). In de meeste gevallen is dat slechts uitstel van executie en volgt er later toch een faillissement. Toen de rechtbank van kophandel op 22 mei weigerde om het gerechtelijke akkoord van AD Projects nog eens te verlengen, was het afwachten wie van de talrijke schudeisers de firma voor het eerst zou dagvaarden. Het WCO-dossier van AD Projects maakt gewag van 83 schudeisers. Ondertussen zijn er dat wellicht meer. Die 83 crediteuren waren toen goed voor een schuld van 963.776 euro.

De put die AD Projects achter laat bedraagt naar alle waarschijnlijkheid veel meer dan 1 miljoen euro. Zekerheid is er over een RSZ-schuld van 500.000 euro en ruim 300.000 euro schulden aan BNP Paribas Fortis (in het WCO-dossier van enkele maanden geleden is er sprake van 303.488 euro schuld aan BNP Paribas Fortis, waarvan 86.000 euro in overschrijding).

Het is de RijksSociale Zekerheid die AD Projects in faillissement dagvaardde. De RSZ-schuld van de firma is de laatste maanden fors toegenomen want in het WCO-dossier is er sprake van een tegoed van ‘slechts’ 225.280 euro aan de RSZ. De lening van BNP/Fortis is gedekt door een waarborg: de woning van Gunter Aerts, de voormalige eigenaar en ex zaakvoerder van AD Projects. Deze arbeider/stielman en manus doet al voor De Saeger was de drijvende kracht van AD Projects. De Saeger nam in 2008 de bvba Gunter Aerts, voor 106.000 euro (via een kapitaalsverhoging), over van zijn oprichter. Daarmee verwierf hij 85 % van de aandelen.

De meest recente jaarrekening van Immo Zonnekant (1/1-31//12/2008) maakt melding van een schuld van 288.000 euro, waarvan opvallend genoeg slechts 93.000 aan leveranciers en 195.000 ‘overige schulden’. De omvang van de werkelijke schuld op het moment van het faillissement is niet bekend, maar is vermoedelijk gestegen sinds het laatste boekjaar. Volgens insiders zijn de belastingen een belangrijke schuldeiser van Immo Zonnekant. De firma realiseerde aanzienlijke meerwaarde (iets van een 800.000 euro) de voorbije jaren met de verkoop van eigen onroerend goed. Die transactie betreft een pand en gronden in Aartselaar (Kontichsesteenweg 42) en Deurne (Santvoortbeeklaan 21-23). De belastingen op die meerwaarde werden echter nooit betaald en werd door de overheid gevorderd. Het neerleggen van de boeken is natuurlijk de ideale manier om eens en voor altijd van die belastingschuld af te zijn. Maar men riskeert er wel een verdacht faillissement en later een rechtszaak en mogelijke veroordeling mee. Maar daar draait De Saeger zijn hand niet voor om. Momenteel lopen er zeker twee, maar naar onze informatie meer, gerechtelijke onderzoeken naar vermoedelijke malversaties van de man: in het kader van het faillissement van Fides Consulting en met betrekking tot fraude met overheidssubsidies (zie verder). Zijn strafblad is ook niet meer blanco: in 2004 werd hij, als zaakvoerder van het in 2001 failliet verklaarde Mobiclub-Mobishop (faillissement dat pas in 2004 werd afgesloten), correctioneel tot drie maanden voorwaardelijk veroordeeld wegens onregelmatigheden.

Back in business in HR-markt

European Academy is de commerciële naam waaronder De Saeger sinds enige tijd opnieuw opleidingen en trainingen aanbiedt. Eigenlijk is hij nooit helemaal uit de HR-sector verdwenen want na het faillissement van Fides Consulting (februari 2008) is hij doodleuk blijven verder opereren onder de (grootsprakerige) naam Fides Business Group.

Maar blijkbaar is de naam Fides, met en zonder ‘Business Groep’ er achter, aangebrand. Vandaar de poging om via European Academy terug in business te geraken. Dat doet men ook door elke link naar Filip De Saeger te vermijden. Blijkbaar is eveneens die naam een handicap om vandaag nog zakelijk aan de bak te komen. Die wordt dan ook niet vermeld op de webstek van Fides Business Group en evenmin op die van European Academy of op enige andere website van een van De Saeger zijn nieuwste initiatieven. De betwiste ‘zakenman’ doet er ook alles aan om elke link tussen hemzelf en zijn vennootschap Axicon te verdoezelen.

Axicon is, sinds 21/12/2009, de nieuwe naam van het voormalige Ilys (voluit: International Luxery Yacht Services). Het bedrijf werd door De Saeger en zijn echtgenote Carina Dom opgericht op 24/8/2006. De verhuur van luxejachten moet blijkbaar niet echt succesvol geweest zijn want drie jaar en vier maanden later veranderde Ilys van naam (in Axicon), van maatschappelijke zetel en verbreedde het zijn al ruim gedefinieerde maatschappelijke doel tot onder meer reclame-activiteiten. En werd De Saeger als zaakvoerder vervangen door Xavier Coninckx (uit Schoten). Dat is erg opmerkelijk omdat Coninckx daarvoor, in de zomer van 2008, nog bij Ilys gewerkt heeft als jobstudent. In die periode was hij student ‘internationaal ondernemen’ aan de Artesis-hogeschool in Antwerpen (campus ex Karel De Grote-hogeschool). De huidige maatschappelijke zetel van Axicon (Hermelijnlaan 40 te 2900 Schoten) is tevens het privéadres van de nieuwe ‘zaakvoerder’. Die is, zoals Dirk De Creus dat was bij HR Partners (en Gunter Aerts een tijdlang bij AD Projects) echter een stroman en, vooral, een fantoche.

Deze wissel van zaakvoerder heeft geen invloed (gehad) op het aandeelhouderschap van de onderneming. Althans daar is geen melding van gemaakt bij de griffie van de Handelsrechtbank (wat desgevallend verplicht is). Filip De Saeger bezit dus vandaag nog steeds 76 % van de aandelen van Axicon, zijn echtgenote Carina Dom 24 % .

Vandaag is Axicon het nieuwste juridische vehikel van De Saeger. Vanuit deze bvba voert hij de meest uiteenlopende activiteiten: bouwen van websites (onder de handelsnaam Axiweb), het exploiteren van de online pralineshop pralinebox.be, het opzetten van een management-organisatie (waarvan onterecht beweerd wordt dat het een heuse vzw is: de Vlaamse Kamer voor Managers en Ondernemers *) en het verstrekken van opleidingen (via European Academy).

Axicon diende voor dat laatste een aanvraag tot erkenning in bij de Vlaamse overheid in het kader van de KMO-portefeuille (zowel voor de peiler ‘opleidingen’ als ‘advies’). Maar het ving bot want de ‘knipperlichten’ van de betreffende administratie hebben gewerkt. Indien European Academy op zijn website melding maakt van de KMO-portefeuille is dat dus op zijn minst misleidend want KMO’s die er beroep zullen nooit genieten van de subsidies (50 %, met tal van randvoorwaarden zoals een maximum op jaarbasis en per project) die de Vlaamse overheid daarvoor toekent. Dat is trouwens ook het geval voor wie in zee gaat met Fides Business Group, dat eveneens de illusie wekt erkend te zijn door de Vlaamse Overheid door info op zijn webstek te verstrekken over de KMO-portefeuille. Meer zelfs: er staat, letterlijk, ‘FIDES Business Group verzorgt en vraagt uw subsidiedossiers aan. Administratieve kost: 0.’ Geen enkel bedrijf dat op enige vorm gelieerd is (of kan worden) aan Filip De Saeger is echter door de Vlaamse overheid erkent als opleidings- of adviesverstrekker. Daar weet men wel beter, is De Saeger gekend en in het verleden gesanctioneerd als sjoemelaar.

In 2006 betrapte de Vlaamse Overheid Fides Consulting op grootschalige fraude met de voorganger van het huidige systeem van de KMO-portefeuille, de BEA opleidings- en adviescheques. Daarvoor werd het bedrijf destijds zijn erkenning ontnomen en diende men klacht neer bij het gerecht.

Dat Filip De Saeger nog steeds zijn eigen zelve is, dus voor geen kleinte vervaard en zijn hand niet omdraait voor een leugen meer of minder, bewijst hij met e-cademy **. Voorlopig is dat nog enkel een pagina op het internet, maar dan ééntje met niet minder dan twee misleidingen : vooreerst bestaat de zogenaamde Vlaamse Kamer voor Managers en Ondernemers (VKMO) niet – tenminste niet volgens de referentiedatabank van de vzw’s (op 25/9/2010). Het is tevens nogal bedenkelijk en lachwekkend om uit te pakken met de ‘gewaardeerde steun’ van een vzw (in werkelijkheid een spook-vzw) waar men zelf achter zit. Dat er ook nog een sociale netwerksite bestaat met die zelfde naam is wellicht niet toevallig maar een bewuste keuze om verwarring te zaaien en een graantje mee te pikken van die naamgenoot zijn reputatie, bekendheid en google page rank. Dit alles is Filip De Saeger ten voeten uit: list en bedrog, gebakken lucht en veel branie. De juridische rekening voor zo veel bravoure zal ongetwijfeld navenant zijn.

————————————————————————————————————–

Update 1/9/2010

Twee dagen na de publicatie van bovenstaande artikel werden op www.vkmo.be  en www.e-cademy.be,  twee vernoemde websites/initiatieven waarachter Filip De Saeger schuil gaat, wijzigingen aangebracht. De aanpassingen bewijzen, in zoverre dat nog nodig was, dat de informatie op de oorspronkelijke verse van die websites van bedrieglijke aard was.

* de website van de in werkelijkheid niet bestaande ‘Kamer voor Managers en Ondernemers’, die op de domeinnaam vkmo.be stond, werd daags na het verschijnen van ons artikel offline gehaald. Dat betekent evenwel niet dat er op het internet geen spoor meer van terug te vinden is. Onder meer via het cache-geheugen van Google kan dat nog altijd (en zal nog een hele poos het geval zijn). Tussen de zoekresultaten van Google op de term ‘Vlaamse Kamer voor Managers’ is er nog steeds een spoor terug te vinden van de inmiddels verdwenen VKMO-website.

** De pagina/webstek e-cademy.be is ondertussen foetsie. Dat URL redirect vandaag naar europeanacademy.be. Maar een Google-zoekopdracht op de term ‘e-cademy.be’ toont aan dat e-cademy.be voor de aangebrachte wijzigingen een specifieke webpagina was, met een eigen URL.

Misschien dient Filip De Saeger ook nog het volgende aan te passen: Wie naar het nummer belt dat vermeld wordt op de contactpagina van europeanacademy.be (03/369.11.32) wordt vandaag automatisch doorgeschakeld naar GSM-nummer 0475/400.400. Dat is het mobiele nummer van Carina Dom, de echtgenote van Filip De Saeger. Voor de publicatie van ons artikel was dat niet het geval en kreeg men de centrale receptioniste aan de lijn van het business center dat gevestigd is op het opgegeven adres (Uitbreidingsstraat 80 te Berchem). De contactpersoon van European Academy was, volgens het  zeggen van de dame aan het (telefonisch) onthaal, “ene Filip De Saeger, maar die is hier weinig”. Men kon hem, zo stelde de dame in kwestie, het best contacteren via e-mail. Het email-adres dat ze opgaf was Filip De Saeger zijn fides.be-adres.

Na de publicatie van bovenstaande artikel ontdekten we nog een paar andere voorbeelden van de huidige, stiekeme, activiteiten van Filip De Saeger. De man is vandaag blijkbaar van alle markten thuis. Men kan het nog zo gek niet bedenken of hij doet het. Maar er is één constante: de link met hem wordt altijd verhuld, is nooit open en bloot. Zo gaat hij ook schuil achter Factos: dat aan PR, communicatie én fondswerving doet.  Zijn betrokkenheid blijk uit zowel de DNS-gegevens van de domeinnaam factos.be (de licentienemer, Factotum De Sterhoeve, is een vennootschap van De Saeger. Het opgegeven telefoonnummer is dat van zijn privéwoning in Brasschaat en tevens het contactnummer van pralinebox.be) als het vermelde telefoonnummer op de webstek van Factos : 0800 80500.  Dit groene of gratis nummer (voor de beller) werd destijds ook door Fides Consulting gebruikt. Daar zijn vandaag op de website van de zogenaamde Fides Business Group nog sporen van terug te vinden. Maar de naam De Saeger zelf is wederom nergens te bespeuren: niet op Factos zijn website en niet op de DNS-fiche van de domeinnaam factos.be.

Tevens blijkt Filip De Saeger te maken te hebben met bouwbedrijf Aurento uit Kruishoutem. Officieel, volgens de publicaties in het Staatsblad, is er geen enkele band tussen De Saeger en de bouwfirma maar het GSM-nummer dat wordt vermeld op de contactpagina van de website van het bedrijf (0495/210210) is er een van Filip De Saeger. Wij zijn in het bezit van een oude business card van hem als ‘bestuurder-directeur’ van Fides Consulting & Communication (met adres Luitenant Lippenslaan 52 te 2140 Antwerpen) met dat GSM-nummer op.

Het is tevens fascinerend vast te stellen dat de bvba Aurento, die in september 2009 in opgericht, op zijn webstek laat weten ‘meer dan 20 jaar ervaring’ te hebben op het vlak van nieuwbouw, verbouwingen, renovaties, schrijnwerken en interieurprojecten - stuk voor stuk de werkterreinen van het voormalige AD Projects. Terwijl bovendien de officiële zaakvoerder, maar wellicht stroman van De Saeger, Frank Meert, geboren is in 1986. Toen hij ‘zijn’ firmaatje oprichtte was de man 23 jaar. Het lijkt er sterk op dat Meert bij Aurento de zelfde rol speelt als wat Xavier Coninckx vandaag bij Axicon doet (en Gunter Aerts een tijdlang bij AD Projects en Dirk De Creus bij onder meer HR Partners deden - zie hier boven) : die van façade-zaakvoerder. Gezien de precedenten bij het faillissement van Fides Consulting zou het tevens niet verwonderlijk zijn indien goederen van AD Projects, op niet koosjere wijze (want onder meer tijdens de ‘verdachte periode’ van het faillissement), zouden zijn ‘overgeheveld’ naar sectorgenoot Aurento. Dat er onderdelen van de activa van Fides Consulting op die manier ontdragen en opgeslagen werden in de gebouwen van het voormalige Plastex n.v. (een Antwerpse bouwer/installateur van zwembaden waar De Saeger op een bepaald moment ook mee verbonden was, als aandeelhouder én op operationeel vlak, en dat eveneens op bijzonder intrigerende wijze in 2009 de boeken neerlegde) werd door verschillende getuigen, waaronder ex Plastex-medewerkers, verklaard aan de gerechtelijke politie en valt in de respectievelijke PV’s van verhoor te lezen.

Het ziet er sterk naar uit dat Filip De Saeger zijn verschalkingen veel verder reiken dan tot hiertoe was geweten, dan hier boven werd onthuld. Ze hebben zelfs heuse Fantômas-trekjes. ‘Fantômas’ is een personage uit de boeken van het Franse auteursduo Pierre Souvestre en Marcel Allain. Hun boeken werden later verfilm door regisseur Louis Feuillade. Het romanpersonage Fantômas was een crimineel die meester was in het zich vermommen. Daardoor kan hij op eender welk moment, onder eender welke gedaante verschijnen.

Op dat vlak heeft De Saeger veel gemeen met zijn kompaan Alexander Dresen. Die is de laatste tijd eveneens erg bedrijvig (en eveneens nogal onhandig) in het proberen te verhullen van zijn betrokkenheid bij allerlei zakelijke initiatieven. Samen met Dresen (en Ludo Pyis, die echter een minder actieve rol speelt) gaat De Saeger schuil achter de anonieme lasterlijke en leugenachtige website rechtvanantwoord.com. Ook de redenen van al die geheimzinnigheid rond hun huidige zakelijke bezigheden delen De Saeger en Dresen : uit het visier blijven van gerecht en schuldeisers. En er voor te zorgen dat die op geen enkele manier aanspraak kunnen maken op inkomsten die bekomen worden/werden via nieuwe activiteiten. Minstens tot die faillissementen afgesloten zijn en men, als bestuurder, verschoonbaar is verklaard. Vooral dat laatste dreigt voor De Saeger een moeilijke aangelegenheid te zullen worden - zeker in het geval van de faling van Fides Consulting. Ook dat heeft De Saeger gemeen met Dresen : beiden zitten die in het zelfde, niet erg comfortabele noch benijdenswaardige, schuitje.

Het is nu twee jaar geleden dat ik het boek ‘De HR-ballon. 10 populaire praktijken doorprikt‘ schreef. Het heeft nog niets aan actualiteitswaarde ingeboet. Bedrijven doen lekker voort met onbewezen modellen, bewezen slechte modellen en pseudowetenschap. Met de regelmaat van de klok berichten de media over bedrijven die te rade gaan bij astrologen en andere toekomstvoorspellers.

Zo berichtte De Pers in Nederland (11 november 2008) dat in 2008 diverse Nederlandse bedrijfsleiders zich lieten adviseren door een bedrijfsastroloog. Volgens journaliste Jojanneke van den Berge adviseerde astrologe Hanneke Lageman (lid van de Astrologische Vakvereniging in Nederland) directeurs van bedrijven zoals KLM, KPN, Philips, ABN AMRO, Fortis, VGZ en de Efteling tijdens een businessmeeting. Volgens Lageman zelf deed zij voor KPN zelfs gedurende vier jaar astrologische loopbaanscans voor medewerkers met meer dan zeven jaar dienst. Alstublieft!

Ik ben ondertussen al enkele keren uitgenodigd om te spreken over mijn boek en mijn vervolgboek Anders Leiden. Dat is voorwaar geen dankbare opdracht. Met uitzondering van het Skepsis-congres Magisch bedrijfsleven op 1 november vorig jaar, voor 300 overwegend gelijkgestemde (Nederlandse) skeptici, vonden alle andere besprekingen eerder plaats in vijandige omgevingen. Zo nam ik deel aan een debat over coaching en het gebruik van ‘tools’, georganiseerd door het Vlaamse VOCAP, een vereniging van organisatie-, consumenten- en arbeidspsychologen. In het panel werd ik ternauwernood gesteund door één panellid in een pleidooi voor een meer wetenschappelijk onderbouwde benadering, en zelfs de gespreksleider, een professor van de KULeuven, bleek geneigd om de pseudowetenschap te omarmen. Ik had op zijn minst op een neutrale debatleider gehoopt. De meeste andere panelleden gebruikten zowat alles: MBTI, HBDI, DISC, Enneagram, NLP en kernkwadranten. Ze argumenteerden dat je deze ‘tools’ vooral moet inzetten in functie van de coachee, en dat face-validity veel belangrijker was/is dan echte validiteitstudies voor testen. Begrijpe wie kan. Samen met collega’s tekenden we volgende citaten op:

* ” Hoe wetenschappelijk onderbouwd een tool is, vind ik niet relevant.”
* “Hoe ik met de tool omga, is belangrijker dan de wetenschappelijkheid ervan. ”

Sommigen beweerden dan weer dat “een coach zijn eigen instrument is”, een stelling die al even vaag als wollig is en niet verder werd toegelicht. Er weerklonken ook enkele autoriteitsargumenten om indruk te maken en de aandacht van de inhoudelijke argumenten af te leiden:

* “Ik heb arbeidspsychologie gestudeerd, maar was geen coach kunnen worden zonder die opleidingen en tools. Ik lig dan ook niet wakker van de wetenschappelijkheid ervan.”
* “De Enneagramvragenlijst wordt momenteel gevalideerd door professor Delobbe van de Katholieke Universiteit Leuven.”

Zich beroepen op de autoriteit van een opleiding of professor is een zwakke vorm van argumentatie. Je zult altijd wel één of andere professor of arts vinden die ver is afgedwaald van de wetenschappelijke realiteit of een andere slag van de molen heeft gehad. Men moet kijken naar wat een grote meerderheid van academici zegt, of beter nog, wat gerepliceerd empirisch onderzoek oplevert. In de human resources-sector betekent dit bijvoorbeeld voor therapie en coaching (het thema van de VOCAP-avond) dat men zich baseert op Randomized Controlled Trials, gerepliceerd onderzoek en liefst van al meta-analyses.

Om te illustreren hoe vooringenomen (of onwetend?) een grote meerderheid van het publiek op de VOCAP-avond was: toen ik aanhaalde dat men in Nederland heel ver staat in het onderzoek naar Computer based Cognitive Behavioural Therapy, werd ik op hoongelach onthaald. De relatie met de therapeut was toch het belangrijkste? Een therapeut werkt toch eerder eclectisch (lees: hij/zij kiest wat hem/haar het beste uitkomt)? In Nederland wordt nochtans al meer dan tien jaar heel wat wetenschappelijk onderzoek verricht naar therapie via het internet.

Hieruit blijkt dat bijvoorbeeld voor tal van zware klachten zoals paniekstoornis, posttraumatische stress, burnout en majeure depressie internettherapie minstens even goed, maar in sommige gevallen duidelijk beter werkt dan de face-to-face therapie (o.a. Lange et al., 2007; Ruwaard et al., 2007). Het is dus niet alleen minstens even effectief, maar ook veel efficiënter, zelfs qua kostprijs. Bovendien heeft wetenschappelijk onderzoek uitgewezen dat therapeuten die zich aan strikte protocollen houden, veel betere resultaten halen dan de zogenaamde eclectici (o.a. Chambless & Ollendick, 2001). Ondertussen werd deze vorm van internetbehandeling in Nederland – waar in tegenstelling tot België een terugbetalingssysteem geldt – door het bevoegde ministerie goedgekeurd, en werd de aanbieder, Interapy, overgenomen door zes centra voor geestelijke gezondheidszorg.

Voor mij illustreerde de reactie van het publiek een duidelijk gebrek aan openheid en zelfkritische zin bij de meerderheid van de deelnemers aan de VOCAP-avond. Self-serving bias en de confirmatieneiging waren volop aan het werk. En dit bij voornamelijk psychologen… Het is bedroevend om vast te stellen hoe een meerderheid na het behalen van hun universitair diploma geen moeite doet om bij te blijven en zich bij te scholen. En jammer dat we een diploma niet kunnen afnemen.
Recent onderzoek in België (Segers et al., 2009) en Nederland (Groen et al., 2006; Sanders et al., 2008) geeft inderdaad aan dat het dramatisch slecht gesteld is met de kennis van academische bevindingen over HR-concepten en – instrumenten van HR-professionals (verdienen ze die titel dan nog wel?).

Dit geldt zowel voor de externe aanbieders (consultants, trainers, coaches) als voor de interne HR-mensen en de lijnmanagers. Volgens Professor Luc Sels blijkt uit buitenlands onderzoek dat minder dan 1% van de HR-professionals regelmatig wetenschappelijke vakliteratuur leest en 75% dat zelfs nooit doet. Het dient wel gezegd dat de vragenlijst in België en Nederland gebaseerd is op de vragen van een Amerikaanse onderzoeksploeg (Rynes, 2007), waarvan er enkele nuance en accuraatheid misten , wat overigens door andere wetenschappers weer werd bekritiseerd. Desondanks zijn de meeste vragen evident. De antwoorden laten een schrijnend gebrek aan kennis van de ondervraagden zien. In deze onderzoeken is ook (onrechtstreeks) bewijs gevonden dat netwerken en informatiebijeenkomsten niet noodzakelijk een goede zaak zijn. Mensen die hier regelmatig aan deelnamen bleken het op het vlak van kennis slecht te doen.

Blijkbaar hebben de netwerkbronnen geen of zelfs een negatieve invloed op het kennisniveau in zowel België als Nederland (Segers et al., 2009). Ook mijn eigen ervaring is dat je op zulke netwerkbijeenkomsten veel onzin, nieuwtjes en de laatste hypes hoort, maar zelden degelijk onderbouwde zaken. Als mensen die een dergelijke wetenschappelijke opleiding (psychologie) genoten hebben de wetenschappelijke methode zo snel de rug toekeren, dan valt het ergste te vrezen van mensen die niet vertrouwd zijn met psychologie, neurowetenschappen of het medische vakgebied. Zij zijn zich vaak niet bewust van de valkuilen van hun denken.

De CEO en zijn helden

Tot mijn grote verbazing (dat is een leugentje) zijn er ook heel wat CEO’s en andere leden van directiecomités die zich laten beïnvloeden door populaire boeken, succesverhalen en pseudowetenschap. Zij dwepen met helden zoals ex-CEO’s Jack Welch of Carly Fiorina. Of met boeken die simpele (of beter: simplistische) recepten voor succes propageren, zoals de boeken van Tom Peters en Robert Waterman (In search of Excellence) en van Jim Collins (Built To Last: Succesful Habits of Visionary Companies, geschreven samen met Jerry Porras, en Good to Great). Dat deze boeken met succesrecepten behept zijn met fout onderzoek, gebaseerd op hindsight bias en op Halo-effecten, daar zijn deze managers zich zelfs niet van bewust.

Hindsight bias betekent dat we altijd verklaringen achteraf vinden, omdat we als mens altijd patronen menen te ontwaren. Het Halo-effect is de cognitieve fout waarbij een globaal positief beeld of gevoel over iets of iemand alle deelaspecten van ons oordeel positief gaat kleuren. Zo baseerden enkele schrijvers hun ‘bevindingen’ op interviews van mensen die in een financieel succesvol bedrijf hadden gewerkt. In bedrijven die financieel succesvol zijn, krijg je alvast een positief gevoel en dat ga je dan bijvoorbeeld aan de leiders toeschrijven. Het volstaat dat deze schrijvers zeggen dat ze wetenschappelijk te werk gingen, om hen bij velen geloofwaardigheid te verlenen. Zucht. Het kostte zelfs een volledig boek om dit uit te leggen (Het Halo-effect, Negen misvattingen over management, door Phil Rosenzweig), dat waarschijnlijk helaas alleen door skeptici werd gelezen.

En dan hun helden Jack Welch en Carly Fiorina. Beiden schreven zelfverheerlijkende boeken. De bewondering die vele topmanagers koesteren voor deze mensen, grenst aan verafgoding. Beiden worden met veel enthousiasme gevraagd voor grote happenings, zoals het jaarlijks weerkerende Leaders in London. Op dit evenement betaalde u in 2008 voor een toegangskaartje voor een dag 1.244 euro (1056 Britse pond) en voor vier dagen kon dit oplopen tot 5.717 euro (4.931 Britse pond). Dit is de prijs die u betaalt om naar zelfbenoemde helden te mogen luisteren. Jack Welch, de voormalige CEO van General Electric, liet niet alleen vele tienduizenden mensen ontslaan (vandaar zijn bijnaam Neutron Jack), maar hij voerde tevens een van de meest perverse evaluatiesystemen ter wereld in, waar vele mensen in andere bedrijven nu nog last van hebben. Hij pleitte er immers voor om een puntensysteem in te voeren voor werknemers en legitimeerde dat via het loutere feit dat men dit in het onderwijs ook doet. Waarom dan niet voor werknemers? Hij maakte een geforceerde rangschikking op basis van de Gausscurve (normaalverdeling).

Hierbij dienden de leidinggevenden een bepaald aantal mensen een slechte score te geven en een ander deel een goede score. Het leidde niet alleen tot een gedwongen verdeling èn onderlinge vergelijking (wat enorm veel nadelen heeft), maar ook tot een systeem waarbij jaarlijks de 10% slechtst presterende werknemers ontslagen werden. Ironisch genoeg blijkt uit wetenschappelijk onderzoek echter dat studenten net beter presteren indien ze geen scores krijgen en zeker als ze niet op een Gausscurve worden vergeleken met anderen (Alfie Kohn, 1986). Bovendien toonde onderzoek (Wood & Maguire, 1993) al lang geleden aan dat een dergelijke gedwongen verdeling geen oplossing biedt voor de problemen bij het geven van teveel goede scores . Een gedwongen verdeling heeft juist een negatief effect. Veel mensen verwachten toch geen bonus te zullen ontvangen, omdat het toekennen van scores hen erg arbitrair voorkomt.

Ook vanuit Schneiders (1987) Attraction-Selection-Attrition-model valt dit systeem duidelijk te bekritiseren. Attraction betekent dat men bij werving vooral mensen aantrekt die zich herkennen in de profielbeschrijving. Selection is het bedrijfsproces waar men met behulp van proeven, tests, assessments, interviews of andere middelen mensen gaat rekruteren of afwijzen. Ten slotte vindt er ook een proces van attrition of vernauwing plaats, waarbij men gerekruteerde mensen gaat trainen om vervolgens diegenen die niet blijken te voldoen aan het einde van een proefperiode te ontslaan. Die drie fases werken als een soort trechter, waardoor de prestaties van mensen alsmaar meer op elkaar gaan lijken! Het uit elkaar trekken van de scores is dus een louter kunstmatig proces.

Het is verbazingwekkend hoe vaak leidinggevenden refereren aan deze Jack Welch-praktijk als een goede praktijk. Omdat Jack Welch hun held is, gaat men ervan uit dat hij niets fout kan doen. Of is het zijn grote bekendheid en overmatige rijkdom die hun inzicht vertroebelt? Welch had een schandalig riante (en geheim gehouden) pensioenregeling geregeld van ettelijke miljoenen dollar, gebruikte privéjets van General Electric plus een riant appartement, enzovoort. Pas na een (v)echtscheiding van zijn tweede vrouw Jane Beasly kwam dit aan het licht. Na een onderzoek van de Securities and Exchange Commission in Amerika stemde hij in met een minnelijke schikking die een jaarlijkse terugbetaling van ongeveer 2,5 miljoen dollar inhield!

Of neem Carly Fiorina, in 2008 eveneens een vooraanstaand en dikbetaald spreker op Leaders in London. Ze is de voormalige CEO van Hewlett-Packard (HP), maar heeft een triest trackrecord. Ze kon de neergang bij HP niet stoppen, ondanks het feit dat de markt zich volop herstelde. Ze zaaide tweedracht omdat ze, zo bleek later, een waar terreurbeleid voerde binnen haar directiecomité. De cijfers en het debacle in het directiecomité leidden in 2004 uiteindelijk tot haar ontslag. Het geruzie in het directiecomité resulteerde kort nadien in spionagepraktijken (2005), met middelen zoals het aftappen van telefoongesprekken van leden van het directiecomité.

Nog in 2008 kwam ze weer negatief in de pers in haar hoedanigheid als adviseur-woordvoerder van presidentskandidaat McCain. Ze deed enkele ongelukkige uitspraken over het leiderschap van McCain en Palin (“zij zouden geen bedrijf als HP kunnen leiden” – interview op radiostation KTRS op 16 september 2008) en over de terugbetaling van Viagra (“There are many health insurance plans that will cover Viagra but won’t cover birth control medication. Those women would like a choice” – tijdens een persbijeenkomst op 7 juli 2008). Ze werd dan ook prompt op non-actief gezet.

Bij haar ontslag bij HP ontving ze een riante gouden parachute van 21 miljoen dollar (volgens sommigen werd zelfs het dubbele betaald, wat zij zelf ontkent). Volgens de berichtgeving in diverse media (ABC News, The Washington Post enzovoort) werd ze niet alleen door haar eigen directiecomité, de personeelsleden en de aandeelhouders, maar ook door externe financiële analisten gedesavoueerd voor haar slecht leiderschap. Wat doet ze dan op een forum als Leaders in London? Waarom kijken topmanagers op naar mensen als Welch en Fiorina?

Hoe komt dit toch?

Het valt te vrezen dat dit soort toestanden nog een tijd zullen doorgaan, misschien wel zo lang de mens zal bestaan. Bruce M. Hood betoogt in zijn boek Supersense - Waarom we in het bovennatuurlijke geloven zelfs dat ons brein zo geëvolueerd is, dat onze lichtgelovigheid en onze aanleg om simpele en zelfs bovennatuurlijke overtuigingen een normaal fenomeen zijn.

Neurowetenschappers zoals Hood en vele anderen staan niet alleen met hun bewering dat iedereen, ongeacht studieniveau, vatbaar is voor de valkuilen van ons brein. Dit wordt door heel wat onderzoek bevestigd. Over de valkuilen van ons denken in andere contexten is al zoveel geschreven dat ik mij hier beperk tot een aantal verklaringen voor de lichtgelovigheid in de bedrijfswereld.

Aangeboren lichtgelovigheid en vatbaarheid voor autoriteitsargumenten

Kinderen hebben er voor hun overleving alle belang bij (zeker in een ver verleden, maar ook nu nog) om volwassenen te geloven. Ze zouden anders waarschuwingen die hen voor fysieke gevaren behoeden in de wind slaan en kennisoverdracht zou een moeilijke zaak worden. Ook informatie verwerven over de sociale geplogenheden is noodzakelijk om tot een groep te kunnen behoren. Robert Cialdini (1980) deed ook onderzoek naar de redenen waarom we zo snel geneigd zijn anderen te geloven, en naast deze aangeboren lichtgelovigheid stelde hij vast dat, als de bron een (vermeende of zelfverklaarde) autoriteit is, je geneigd bent deze te geloven (autoriteitsargument). Goeroes en mensen die het maakten, zoals Jack Welch, gelden voor de leek al snel als een autoriteit. Jack Welch heeft immers toch bewezen dat hij zowel zijn bedrijf als zichzelf rijker maakte? Dat hij er zelf rijk van werd, is onbetwistbaar, maar dat hij alleen verantwoordelijk was voor het succes van Generel Electric valt helemaal niet te bewijzen.

Ons oerbrein kan niet om met de huidige complexe samenleving

Wij kunnen veel minder goed omgaan met abstracte feiten en statistieken dan met verhalen over concrete mensen. We geloven sneller een verhaal over één persoon (bijvoorbeeld over een zelfverklaarde topleider zoals Jack Welch) of succesverhalen (In search of Excellence, Good to Great) dan gedegen onderzoekswerk dat gedurende jaren werd verricht in alle delen van de wereld. Zo denken heel wat mensen dat ze de loterij eerder zullen winnen als ze steeds dezelfde nummers kiezen, ook al beginnen je kansen bij elke trekking weer vanaf nul. Een ander voorbeeld: vliegangst kan ook niet bedwongen worden met kennis over de statistisch erg onwaarschijnlijke kans dat jij niet op een vliegtuig zult zitten dat zal verongelukken. Dus neen, statistiek kan niet op tegen anekdotische vertellingen. Daniël Kahneman wordt door vele vooraanstaande psychologen, zoals Steven Pinker, als één van de meest invloedrijke psychologen ooit beschouwd voor zijn werk rond fouten in ons informatieverwerkingssysteem.

Hij stelt dat ons brein vooral een beroep doet op een intuïtief systeem (systeem I – het ‘buikgevoel’) dat door natuurlijke selectie behouden bleef omdat het hielp om te overleven als eenvoudige jager-verzamelaar. Ons meer rationeel systeem, het analytisch denken (systeem II), kost ons veel meer moeite en kan vaak niet op tegen systeem I. Dat intuïtieve systeem I heeft er miljoenen jaren over gedaan om te worden wat het is en bepaalt nog steeds in belangrijke mate ons leven. Dit systeem, dat alles sterk vereenvoudigt en ons snelle vuistregels (heuristieken) bezorgt, doet ons vooral in het heden leven en zorgt er ook voor dat we (te snel) denken dat de situatie die we gedurende enkele maanden kennen, met grote zekerheid zal blijven bestaan in de toekomst. Vandaar dat mensen zoveel risico’s nemen in financiële systemen.

Als de beurs enkele jaren goed loopt, stappen veel mensen in, totaal onbekend met de grote risico’s die een extreme gebeurtenis met zich mee kan brengen. Als ons brein een conflict vaststelt tussen het oeroude intuïtieve systeem (I) en ons meer rationele brein (systeem II), dan wint het intuïtieve. Het intuïtieve is altijd op zoek naar zekerheden, naar voorspelbaarheid en patronen. Daarom ook dat mensen liever met een (bekend) slecht model werken dan dat ze helemaal geen model hebben. Daarom ook dat we gunstige bedrijfsresultaten liever toeschrijven aan goed leiderschap of een goede CEO dan aan toeval.

Survivor bias, wishful copying en narcisme

Ook topmensen dromen van roem en mateloos succes, en daarom zijn boeken die succes beloven of verhalen van mensen die het toevallig maakten (of dit althans over zichzelf beweren) erg in trek. Of hoe narcisme vaak om de hoek loert. Topmensen worden dus vaak verblind door het succes van enkele toevallige survivors. Dit fenomeen staat bekend als survivor bias. Het betekent dat we alleen maar rekening houden met verhalen van mensen die – eerder toevallig – succesvol zijn. We verwachten dat indien we hun gedrag en beslissingen kopiëren, we ook (bijna) even succesvol, beroemd of rijk kunnen worden. Dat er duizenden, misschien zelfs honderdduizenden andere mensen waren die gelijkaardige visies hebben ontwikkeld en risico’s hebben genomen, maar voor wie het toeval niet gunstig gezind was, dat zien we niet. Deze losers worden immers niet bevraagd of liggen op het kerkhof.

Intellectuele luiheid

Hoewel we een aangeboren nieuwsgierigheid hebben en onderzoek naar motivatie aantoont dat we een aangeboren psychologische behoefte hebben om ons competent te voelen en intellectueel te groeien (de zelfdeterminatietheorie van Ryan, Deci, Vansteenkiste), doen we daarvoor niet graag inspanningen. We verwerven liever kennis via netwerking (maar de kennis die daar verspreid wordt, is vaak helemaal geen gedegen kennis, zoals eerder al besproken) dan dat we wetenschappelijke artikels doorploegen. We vertrouwen blijkbaar liever anderen (eventuele autoriteitsfiguren, maar liever nog bekende mensen) dan onze eigen intellectuele inspanning.

Bandwagon effect

Als we onzeker zijn, hebben we de neiging om te geloven wat een meerderheid van onze medemensen gelooft (ook bekend als sociaal bewijs). Dat dit niet verstandig is in de huidige samenleving, waarin we niet meer in groepen van 150 leven, maar dankzij het internet en de massamedia deel uitmaken van groepen van miljarden mensen, bewijst het collectieve verlies op de beurs. Als iedereen gelijk had, dan hadden de aandelen toch geleidelijk moeten stijgen in plaats van zo plots de diepte in te tuimelen?

Ons sociale brein

Grote delen van ons brein worden gebruikt om ons te handhaven en ons vlot te bewegen in het sociale verkeer en te behoren tot een groep. Er is een duidelijke correlatie tussen de grootte van het brein van zoogdieren die in groep leven en de grootte van de groep. Hoe groter de groep, hoe groter het brein. Ons brein zorgt er ook voor dat we geneigd zijn om geen dingen te doen die ertoe zouden kunnen leiden dat we uit de groep gestoten worden. Daarom zijn we gevoelig voor groepsdruk maar willen sommigen ook graag fanatiek tot een groep behoren (zoals ik graag tot de skeptici behoor, maar daar is toch niets mis mee?). Als veel mensen bepaalde boeken (zoals Good to Great van Jim Collins of het boek Straight from the gut van Jack Welch) goed vinden, dan zullen ze toch wel gelijk hebben?

Positief werkt beter dan negatief

Als ideeën met een positieve tonaliteit worden gepresenteerd, blijven ze beter hangen. Negatief vormgegeven denkbeelden verdwijnen sneller uit ons geheugen, met uitzondering van situaties waarbij onmiddellijk gevaar dreigt. Denk aan de grap van radiomaker Orson Welles die in 1933 tienduizenden Amerikanen op de vlucht joeg toen hij aankondigde dat buitenaardse wezens de aarde aanvielen (Clément et al., 2004). En laat goeroes zoals Collins, Peters en Waterman, of Welch nu net superpositieve verhalen brengen, in de aard van “doe zoals ik en je wordt succesvol en rijk”. Dat vindt gretig afname. Kritiek wordt moeilijk geslikt. Dat is, zoals anderen al voor mij stelden, niet alleen jammer voor mensen die zich van kritiek durven bedienen, zoals skeptici. Het is bovendien een weinig overtuigende strategie, die skeptici net vaak gebruiken om anderen te overtuigen. Iets om over na te denken.

Bronnen

-Aarnio, K. & Lindeman, M. (2005). Paranormal beliefs, education, and thinking styles. Personality and Individual Differences, 39(7), blz. 1227 tot 1236.
- Buss, David M. (Ed). (2005). The handbook of evolutionary psychology. Hoboken: John Wiley & Sons Inc.
- Chambless, D. L., & Ollendick, T. H. (2001). Empirically supported psychological interventions: Controversies and evidence. Annual Review of Psychology, 52, blz. 685 tot 716.
- Cialdini, R. (1980). Influence: Science and practice (2nd Ed.). Glenview, IL: Scott, Foresman, & Company. [Nederlandse vertaling: Invloed, Theorie en praktijk. Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds].
- Clément, F., Koenig, M., & Harris, P. L. (2004). The ontogenesis of trust. Mind & Language, 19, blz. 360 tot 379.
- Groen, B., Sanders, K., van Riemsdijk, M. (2006) De kloof tussen theorie en praktijk. Een onderzoek naar de kennis van HRM’ers over arbeids- en organisatiepsychologie. Tijdschrift voor HRM, 9, 33 tot 52.
- Guion, R.M. (1998). Jumping the gun at the starting gate: When fads become trends and trends become traditions. In Hakel, Milton D. (Ed). (1998). Beyond multiple choice: Evaluating alternatives to traditional testing for selection. (blz. 7-15). - Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
- Kohn, A. (1986). No contest: The case against competition. Boston: Houghton Mifflin.
- Lange, A., Ruwaard, J., Schrieken, B. Broeksteek, J., van Tienhoven, S., Jager, J., & Emmelkamp, P. (2007). Geprotocolleerde cognitieve gedragstherapie van klinische en subklinische paniekstoornis, via het internet: de behandeling en de resultaten van een gecontroleerde gerandomiseerde trial. Directieve Therapie, 27 (3).
Pfeffer, J., & Sutton, R.I. (2006). Hard facts, dangerous half-truths & Total nonsense. Profiting form evidence –based management. Harvard Business School Press.
Rousseau, D.M. (2006). Is there such a thing as “evidence-based management”? Academy of Management Review, 31 (2), blz. 256 tot 269.
- Sanders, K., van Riemsdijk, M., & Groen, B. (2008). The gap between research and practice: a replication study on the HR professionals’ beliefs about effective human resource practices. The International Journal of Human Resource Management, 19(10), blz. 1976 tot 1988.
- Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, blz. 437 tot 453.
- Segers, J ., Vloeberghs, D., De Prins, P., & Henderickx, E. (2009 ). Niets is zo praktisch als een goede theorie: wie weet dit in HRM? [Nothing is so practical as a good theory: who knows this in HRM?]. Tijdschrift voor HRM (nog te publiceren).
- Tversky, A. & Kahneman, D. (1987). Rational choice and the framing of decisions. Hogarth, In M. Robin & M. W. Reder, (Eds), Rational choice: The contrast between economics and psychology (blz. 67 tot 94). Chicago, IL: University of Chicago Press.
- www.interapy.nl

Patrick Vermeren is consultant-trainer-coach bij Performance Coaching en is actief in beleidsadvies, leiderschapstraining en individuele coaching.  Vermeren is auteur van drie boeken inzake HR-management : De HR-ballon, Anders leiden en Rond leiderschap (allen uitgegeven bij uitgeverij Academia Press).

Terecht stelt Marc De Vos (in De Standaard van 2 augustus) dat de formule-Claeys een achterhaald en duur systeem is om afscheid te nemen van managers en directeuren. Maar niet alleen de formule is achterhaald, er zijn nog heel wat hiaten in de sociale- en arbeidswetgeving die bedrijfsleiders liever aangepakt zien.

Outplacementbegeleiding

Terecht levert de overheid inspanningen om ouderen aan het werk te krijgen. Daarom zijn er allerlei steunmaatregelen voor de aanwerving van een 45-plusser. Als echter blijkt dat deze kandidaat na een jaar niet echt functioneert of het werk niet aankan, wordt het bedrijf geconfronteerd met een verplichte en vrij dure outplacementbegeleiding. Deze omslachtige procedure resulteert erin dat bedrijven kritischer zijn en minder snel geneigd een werknemer uit deze leeftijdscategorie aan de slag te laten gaan. Wil de overheid echt bedrijven stimuleren om ouderen in dienst te nemen, zou ze deze maatregel beter afschaffen.

Sollicitatieverlof

Begrijpelijk genoeg krijgt een ontslagen werknemer de ruimte (tijd) om op zoek te gaan naar een nieuwe werkgever. Daarvoor kan hij een beroep doen op de wettelijke regeling van twee vrije halve dagen per week. Maar een werknemer die zelf ontslag neemt, kan hier eveneens gebruik van maken, zelfs als hij al een nieuw arbeidscontract heeft ondertekend. Hij kan dan met andere woorden één dag vakantie nemen op kosten van het bedrijf dat hij vrijwillig verlaat.

Ook binnen de ontslagregeling zitten hiaten. Zo wordt de vooropzeg opgeschort wegens ziekte en in een tijd van depressies is het vaak niet zo’n moeilijke opdracht om aan een doktersbriefje te geraken en dus uitstel op vertrek.

Ziekteregeling

Wie als bediende ziek wordt, krijgt de eerste maand doorbetaald door de werkgever (voor een arbeider is dat vreemd genoeg slechts 14 dagen). Eigenlijk een rare situatie, aangezien het bedrijf en werknemer hiervoor bijdragen aan de sociale zekerheid en je zou verwachten dat die meteen in werking treedt bij arbeidsongeschiktheid. Niet dus. Erger nog: als de werknemer het werk hervat maar na twee weken hervalt, is dat opnieuw op rekening van het bedrijf. Op die manier ontstaan dubbele kosten: het bedrijf moet niet alleen een afwezige werknemer doorbetalen maar ook in (vaak duurdere) vervanging voorzien.

Carenzdag

De maandagziekte bestaat echt. Menig personeelsverantwoordelijke zal u graag bewijzen dat (jonge) mensen vaak de eerste dag van de week afwezig zijn. Daarom zou het logisch zijn dat bij dergelijke korte afwezigheden die dag voor rekening valt van de werknemer zelf (zoals de carenzdag die tot voor kort bestond voor arbeiders). Een stuk eigen verantwoordelijkheid is hier op z’n plaats, ook bij de werknemer. Want kan iemand mij uitleggen waarom het bedrijf die kosten zou moeten dragen? Vanuit welke maatschappelijke verantwoordelijkheid?

Formule-Claeys

Tot slot nog een extra reden voor de afschaffing van de dure ontslagregeling voor ‘hogere bedienden’ volgens de formule-Claeys. Persoonlijk ken ik een bedrijf dat bijna failliet ging omdat ze de ontslagvergoeding van de directeur niet konden betalen (die het bedrijf naar de afgrond had gebracht) door de zware ontslagvergoeding.

Managers en directeuren verdienen vaak veel geld voor van hun al dan niet vermeende talenten. Daar mag het bedrijf iets voor terugvragen, niet alleen voor zijn aandeelhouders, maar ook voor de werknemers. Als blijkt dat die verwachting niet ingelost kan worden of nog erger, het bedrijf helemaal achteruit gaat, moet de vertrekkende directeur daarvoor geen extra royale vergoeding krijgen. Een aanpassing van deze wetgeving zal leiden tot snellere ontslagen van onervaren of slechte directeurs met als belangrijkste voordeel: de redding van het bedrijf (en de tewerkstelling).

Eenheidsstatuut

De absolute prioriteit in de hervorming van onze arbeidswetgeving is de gelijkschakeling van het statuut arbeiders en bedienden. Waarom krijgt elke werknemer niet bijvoorbeeld per drie jaar effectief gepresteerde arbeidsjaren 1,5 maand ontslagvergoeding met een maximum van 12 maand. Binnen die periode beschikt iedereen over voldoende tijd voor het vinden van een nieuwe baan en of voor herscholing naar een knelpuntberoep of andere interesse.

De auteur staat aan het hoofd van een onderneming met 34 werknemers en is tevens actief in de politiek (bij LDD).

(Deze column verscheen tevens in De Standaard)

Dans son dernier livre, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink tackle un mythe profondément ancré, depuis un siècle, dans la culture managériale et les pratiques de gestion de ressources humaines. Celui qui pense que le meilleur moyen d’améliorer les performances des cadres consiste uniquement à accroître les bonus…

L’expérience de la bougie…

Dans les années 40, des scientifiques ont réalisé l’expérience suivante : deux groupes étaient réunis. Il s’agissait de fixer une bougie au mur, de l’allumer et d’éviter que la cire ne puisse couler. Sur la table : une boîte en carton remplie de punaises, une bougie, et une boîte d’allumettes.

Que faire ?

Un des deux groupes se voyait promettre une récompense de 20 dollars (somme sympathique pour l’époque) s’il parvenait à apporter une solution au problème posé.

« Le groupe a qui l’on avait promis les vingt dollars mit 3,5 minutes en plus que l’autre pour résoudre l’énigme, indique Daniel Pink. Ce type d’expérience à été reconduite à de multiples reprises, dans divers contextes. Toujours avec le même résultat… »

Un écart entre les traditions du management et ce que démontre la science…
Tous les codes du management appliqué dans la plupart des entrepreneurs sont basés sur le bâton et la carotte.

Ce modèle de motivation du personnel a peut-être fonctionné dans le passé. En 2010, terminé.

« La perspective d’une récompense, en fait, nous pousse à nous concentrer un maximum le problème à résoudre, observe Daniel Pink. Toutefois, lorsque la solution requiert une démarche plus créative, l’imagination nécessite d’aller voir sur les bords, de chercher l’inspiration hors des sentiers battus…En restant vissé sur l’objectif, on réduit en fait malgré nous le champ« 

Les emplois créatifs de plus en plus nombreux demandent d’autres formes de motivation
En Europe, en Asie, au Japon, que ce soit dans l’administration, la banque, la distribution, des employés et des cadres sont actifs dans des tâches routinières. Les analyses sont relativement stéréotypées car elles s’appuient toujours sur les mêmes protocoles d’évaluation… Ces dernières peuvent être automatisées et/ou confiées à des opérateurs dans des pays meilleur marché.

« Dans nos économies, au 21ème siècle, les emplois qui comptent sont ceux qui font appel à nos capacités créatives et conceptuelles, martèle Daniel Pink. Ils demandent de résoudre des problèmes en apportant des propositions surprenantes et non conventionnelles… »

« Les approches classiques, en vigueur dans tant d’entreprises de par le Globe, basées sur des incitants principalement financiers, ces approches ne marchent pas !, poursuit Pink. L’effet sur les performances est seulement positif dans le cas de tâches répétitives, à faible valeur ajoutée originale… Or, ces fonctions correspondent de moins en mois aux emplois modernes… »

De là à penser que nombre de politiques de gestion de ressources humaines sont totalement dépassées et irrelevantes, il a un pas que que Daniel Pink franchit d’un bond…

Haar uitvinder mag dan binnenkort met pensioen gaan, de ontslagregeling-Claeys voor bedienden geldt nog altijd als de norm. Thierry Claeys, één van de meest succesvolle zakenadvocaten van het land, gaat met pensioen. Maar de formule die zijn naam draagt, gaat door — hoe lang nog? Sinds 1974 wordt de zogenaamde formule-Claeys gebruikt om de opzegtermijnen voor bedienden te berekenen. Meer dan 35 jaar later is de formule helaas nog altijd onmisbaar. En dat valt te betreuren.

Voor niet-ingewijden even kort het verhaal. De Belgische wetgeving maakt van oudsher een onderscheid tussen arbeiders en bedienden. Bij het begin van de twintigste eeuw was er inderdaad een duidelijk verschil tussen handarbeid (arbeiders) en hoofdarbeid (bedienden). Dat verschil vertaalde zich in verschillende ontslagregels. Arbeiders hebben vaste en korte wettelijke opzegtermijnen. Werkgevers die ontslaan moeten minimaal 28 of 56 dagen geven, naargelang de anciënniteit minder of meer dan 20 jaar bedraagt. Bedienden worden in twee kampen verdeeld. Tot een jaarloon van dik 30.000 euro (bruto, en voor 2010) geldt een minimale opzegtermijn van drie maanden per vijf jaar anciënniteit. Daarboven, voor de grote categorie die gekend staat als ‘hogere bedienden’, bepaalt de wet niets.

Waar de wet zwijgt, moet de rechtspraak spreken. Die landde al snel op de stelling dat de duur van de opzegtermijn de kans moet vertalen om een gelijkwaardige job te vinden, rekening houdend met anciënniteit, leeftijd, functie en loon. Daarmee waren alleen de principes duidelijk. De concrete toepassing bleef onduidelijk en onvoorspelbaar, want afhankelijk van de individuele interpretatie door individuele rechters bij individuele geschillen. Er was behoefte aan stroomlijning ten bate van rechtszekerheid en transparantie. Precies daarvoor zorgde de formule die uiteindelijk de naam van haar geestelijke vader zou krijgen.

De formule-Claeys was niet de eerste en ook niet de laatste poging tot voorspelling van opzegtermijnen voor hogere bedienden. Wat haar, bij de introductie in 1974, onderscheidde van haar voorgangers was de statistische onderbouw. De formule beoogt geen termijnen voor te schrijven, maar integendeel te vertalen wat de rechtbanken zelf hebben voorgeschreven. Ze is geen regulering, maar een statistische abstrahering, van de rechtspraak. Daardoor was ze ook aantrekkelijk voor de rechters zelf.

Door haar dominantie werd de formule uiteindelijk ook een selffulfilling prophecy: wat niet meer dan een weergave wilde zijn, werd altijd meer gebruikt als leidraad. In de loop der jaren werd ze regelmatig aangepast aan de veranderende data en verloor ze ook haar mystiek. In de dagen vóór het internet was de formule-Claeys een mysterieus ingrediënt in de handen van dure advocaten-magiërs. Nu kan het kleinste kind online de berekening doen.

Zolang de Belgische wetgeving zelf geen vaste opzegtermijnen voorschrijft, zal één of andere formule noodzakelijk zijn om toch enig houvast te bieden. Zekerheid is er nooit. Er is altijd een marge voor interpretatie en dus discussie, tot in de rechtbank toe. Het is echt godgeklaagd dat we anno 2010 nog altijd geen duidelijke wettelijke opzegtermijnen hebben. Wat een verspilling van tijd en geld om bij elk ontslag van een hogere bediende een onderhandeling te moeten doen.

Onzekerheid en verspilling zijn maar het begin van het probleem. We moeten vaststellen dat de formule-Claeys, en bij uitbreiding de rechtspraak die ze gestalte geeft, niet consequent is met zichzelf. Officieel zijn opzegtermijnen periodes om een gelijkwaardige job te vinden. Welnu, in de rechtspraak krijgen hogere bedienden zeer lange opzegtermijnen die vele maanden en zelfs jaren kunnen beslaan. Nochtans zijn deze bedienden vaker goed opgeleid en gegeerd op de arbeidsmarkt, terwijl arbeiders en lagere bedienden vaker lager geschoold en moeilijker te re-integreren zijn. Diegene die bescherming het meest nodig heeft, krijgt er het minste, en omgekeerd. Ontslagrecht is dan onrecht.

De hele filosofie van een vaste opzegtermijn, die in de praktijk veelal neerkomt op een eenmalige opzegvergoeding, mist ook de hefboom van persoonlijke begeleiding en investering naar de volgende job. Die ‘actieve’ benadering van ontslag als een springplank, ontbreekt in de huidige configuratie maar is essentieel in de dynamische arbeidsmarkt van vandaag.

Bovenal staat de formule-Claeys symbool voor het tweestromenland van arbeiders en bedienden dat de Belgische arbeidsmarkt nog altijd verdeelt en vastroest. Al tientallen jaren wordt terecht verkondigd dat het onderscheid tussen ‘handarbeid’ en ‘hoofdarbeid’ achterhaald is en dat de enorme verschillen in opzegtermijnen discriminatie betekenen. Een eenheidsstatuut voor alle werknemers, met forfaitaire en begrensde opzegtermijnen, is noodzakelijk. Iedereen weet het, maar de rechtbanken durven niet, de politiek wil niet en de sociale partners kunnen niet.

De formule-Claeys is dus noodzakelijk, maar ze is een noodzakelijk kwaad. Ze staat symbool voor de discriminerende en voorbijgestreefde ontslagregeling die ons land arm is. Hoog tijd voor een uniform en modern ontslagrecht, zodat de formule zelf ook afscheid kan nemen.

De auteur is directeur van het Itinera Institute  (een onafhankelijke denktank voor duurzame economische groei en sociale bescherming) en docent arbeidsrecht aan de universiteit Gent.

(Deze column verscheen tevens in De Standaard)

Wat zijn nu de voornaamste componenten van een loopbaan-leeromgeving. De eerste component is dat jongeren vanaf het initieel onderwijs zicht krijgen op hun talent. De enen hebben er veel, sommigen hebben een of meer uitgesproken talenten, anderen hebben beperkte talenten maar beslist een of twee zaken waarvan we verdorie goed genoeg weten dat ze op de arbeidsmarkt goud waard zijn. En dat zijn vaak talenten die niets te maken hebben met intellectuele capaciteiten. Dit is nog maar de grondstof, maar het is al veel als we die informatiekanalen openen en door “de leerder” zelf laten in kaart brengen. Kiezen is daar nog niet eens bij.
De tweede component is, dat de basis voor kiezen en sturen wordt gelegd via inzichten, alleen via inzichten, niet het ene oor in en het andere uit, of kennis die men daarna mag vergeten. Het is een oude pedagogische waarheid dat weten niet genoeg is. We mogen de inzichtelijke fase en verwerking nooit overslaan. Dat lijkt zo evident, maar het gebeurt uit tijdnood zo ontzettend vaak. Veel kansarmoede ontstaat doordat de tijd niet wordt genomen om de lerenden die inzichten te laten opdoen. Voor veel jongeren, maar ook vele volwassenen kan dat namelijk alleen via ervaringen, via hands-on leren. Het is niet voor te stellen dat die mensen zelfsturing zouden aankweken als ze dat niet doen via stage- en werkplekleren, met veel zorg voor briefing en debriefing, en dat daarbij getuigenissen worden gebruikt en empatische rolmodellen worden opgevoerd.
De derde component wordt geleverd door de instrumenten. Een van de tools die meer en meer in beeld komt, is het portfolio, dat van jongsaf kan worden aangelegd, eerst in eenvoudige vorm, maar stilaan groeiend tot een middel om gedachten te structureren en ermee te communiceren. Aanleren hoe zij talenten, competenties, ervaringen, feedback in kaart kunnen brengen en bijhouden, dat is een concrete opdracht van alle onderwijs- en opleidingsactoren. Vooral jongeren hebben momenteel bijna allemaal de computer te vriend, laten wij dat aspect in die context aanbrengen. Met behulp van het e-portfolio kan een persoonlijk ontwikkelplan worden opgemaakt tegen de leeftijd waarop de studiekeuze, voor sommigen reeds de beroepskeuze, echt moet worden gemaakt.
De laatste component is de loopbaandialoog. Het is de moeilijkste component, omdat wij altijd in tijdnood zijn en om organisatorische redenen vooral met groepen moeten omgaan. Zonder op geïndividualiseerde basis met een aantal leerders te werken kan er bij hen echter van loopbaanleren geen sprake zijn. Daarbij mogen we de op één na belangrijkste figuur in zo’n proces niet vergeten. De belangrijkste is de leerder zelf, de op één na belangrijkste is de leraar/opleider, of liever: de begeleider van het leren, van al het leren, dus ook van het loopbaanleren. De leraren/opleiders staan in voor de loopbaandialoog. Bijgevolg moet het opleiderschap evolueren naar de rol van leercoach, tutor of mentor. Dat is al vaker gezegd, maar in het leren van zelfsturing is het cruciaal.

Met die componenten moeten we de schoolomgeving van de toekomst vorm geven … in een coherente strategie beginnend in het onderwijs maar verder gezet door de arbeidsmarktactoren (bedrijven, intermediairen, vormingsinstellingen, …). Zo wapenen we ons voor de toekomst.

Vakbonden laten niet na op te merken dat het uiteindelijk altijd de werkgever is die de werknemer moet ontslaan. Ze vertellen er niet bij dat ze heel dikwijls de werkgever zwaar onder druk zetten om over te gaan tot ontslag, zodat de betrokken werknemer kan ‘genieten’ van het brugpensioen.

Omgekeerd schuiven ook werkgevers graag de verantwoordelijkheid af op de vakbonden om zich te ontdoen van 50-plussers. De collectieve verontwaardiging is dus gedeeltelijk hypocriet. Wie dit soort toestanden wil vermijden, moet het brugpensioen als systeem gewoon afschaffen, iets wat de meeste landen trouwens al hebben gedaan.

Nieuwe vacatures

Dat de huidige minister van Werk, Joelle Milquet, het nodig vond om onder de huidige omstandigheden op de arbeidsmarkt de minimumleeftijd nog eens van 52 naar 50 jaar te verlagen, omdat daardoor veel meer arbeiders in het systeem kunnen stappen, is echter wel een duidelijk verkeerd signaal.

Hoewel de vakbonden het regelmatig anders hebben laten uitschijnen, is de arbeidsmarkt sinds het uitbreken van de crisis nooit helemaal opgedroogd. Zelfs op het dieptepunt kreeg de VDAB nog 15.000 nieuwe vacatures per maand binnen en stonden er minstens 32.000 banen open.

Het dieptepunt van de crisis op de arbeidsmarkt is intussen alweer een hele tijd voorbij. Sinds november vorig jaar is het aantal openstaande vacatures bij de VDAB opnieuw aan het stijgen. Het aantal beschikbare werkzoekenden per openstaande vacature ligt op dit ogenblik alweer onder de vijf. Als de economie nog wat aantrekt, kunnen we zeer gemakkelijk voorspellen dat de arbeidsmarkt in Vlaanderen met een enorme schaarste zal geconfronteerd worden.

Deze informatie is bij onze beleidsmakers zeker bekend. Dat ze er in deze omstandigheden toch voor kiezen om de deur van het brugpensioen helemaal open te zetten, is gewoon hallucinant. Blijkbaar willen sommigen, nu het nog kan, de achterban voor de laatste keer royaal bedienen. Milquet doet dus net het omgekeerde van wat ze zou moeten doen.

Tegenover de steeds meer oprukkende schaarste is slechts één oplossing mogelijk. We moeten de beschikbare pool aan arbeidskrachten sterk vergroten. Dit is een heel moeilijke opdracht. Zelfs indien alle werklozen een baan zouden vinden (sowieso een onmogelijke opdracht) zou Vlaanderen de werkzaamheidsnorm van 70 procent niet halen. Dit kan enkel als ook niet-actieven (zij die niet werken maar ook niet ingeschreven zijn bij de VDAB) naar de arbeidsmarkt kunnen worden gehaald. In dergelijke constellatie is elk beleid dat erop neerkomt het aanbod op de arbeidsmarkt te verminderen, uiteraard een slechte zaak.

Activering

In een commentaar op het brugpensioenakkoord bij Opel anticipeerde de minister op de maatschappelijke kritiek door aan te geven dat de betrokken werknemers beschikbaar blijven voor de arbeidsmarkt. Zoals reeds in een vroeger opiniestuk aangegeven blijft dit onderdeel van het Generatiepact grotendeels dode letter. In de praktijk is er, van zodra werknemers in het statuut zitten, geen activering meer. Het is pas recentelijk dat in Vlaanderen is beslist de activering uit te breiden tot de leeftijd van 52 jaar. Dat betekent dat minstens een deel van de betrokken werknemers nu al in aanmerking komen voor activering. Onze stelling is dat als deze activering feitelijk wordt uitgevoerd, de appetijt van vakbonden en werknemers om voor het brugpensioen te kiezen als vroegtijdige uitstroomroute snel zal doen afnemen. Wie tijdens de activering een gepast jobaanbod weigert, kan namelijk door de RVA geschorst worden.

De Vlaamse minister van Werk, Philippe Muyters, kan dus binnen de huidige bevoegdheidsverdeling reeds perfect zijn rol spelen. Hij kan er niet alleen voor zorgen dat de activering feitelijk plaatsvindt. Hij kan bovendien maatregelen nemen om de grensleeftijd van 52 gradueel te verhogen. Als we rekening houden met de heel lage werkzaamheidsgraad van 55-plussers is het niet meer dan logisch dat die leeftijd een stuk boven de 55 moet gaan liggen. Ook de werkgeversfederaties Unizo en Voka kunnen in deze perfect hun rol spelen. Van zodra deze activering een feit is, zal snel duidelijk worden of het inderdaad een mission impossible is om werkloze 50-plussers opnieuw naar een baan te begeleiden zoals sommigen beweren. Indien dit zo is, moeten de betrokkenen niets vrezen want dan zal er geen sprake zijn van een geschikt jobaanbod.

Misschien staat Opel op termijn wel voor een kantelmoment in de Vlaamse arbeidsmarktgeschiedenis. Het moment waarbij het brugpensioen voor het eerst geen synoniem meer was van een definitief vervroegd vertrek uit de formele arbeidsmarkt.

(Deze column verscheen eerder in De Morgen)

Voor een reflectie over de toekomst van de arbeidsmarkt hebben we evenwel én een echt Groenboek én een echt Witboek nodig…beiden met een sterke analyse en kristalheldere beleidsaanbevelingen. Groen én wit zullen immers de jobkleuren van de toekomst zijn!

Met de zware ecologische uitdagingen en de dreiging van de klimaatsverandering voor de deur is enerzijds een vergroening van de economie en bijgevolg ook van de arbeidsmarkt een absolute noodzaak. De Europese Commissie speelt hier met zijn recent programma voor “green jobs” nadrukkelijk op in. Maar het gaat hier uiteraard niet alleen om de creatie van nieuwe, duurzame jobs in de alternatieve energiesectoren, de biolandbouw, het ecotoerisme, milieuvriendelijke mobiliteit en/of andere groen(getint)e sectoren, maar ook en vooral om de vergroening van elke job in elke sector en in elk bedrijf. Dat vergt een complete herdenking van alle job- en opleidingsinhouden. Dus niet alleen “new skills voor new jobs”, maar ook “new skills for old jobs”. Met een ambitieus Groenboek moeten we dringend maatregelen nemen om ons economisch bestel en ons arbeidsbestel aan te passen, zodat we een duurzame economische groei in alle betekenissen van het woord kunnen verwezenlijken.

Anderzijds moet er ook volop geïnvesteerd worden in de jobcreatie in de socialprofitsectoren. Door de vergrijzing van de bevolking ontstaan er immers toenemende zorgbehoeften. Om aan deze zorgnoden tegemoet te komen moeten er op middellange termijn in Vlaanderen ca 65.000 witte banen bijkomen. Daarnaast treft de vergrijzingstendens ook de socialprofitsector zelf. Het aantal oudere werknemers in de gezondheids- en welzijnssector is op korte tijd verdubbeld. Door de uitstroom van oudere werknemers ontstaat er een globale vervangingsvraag van iets meer dan 76.000 personen. Voldoende stof dus voor een Witboek. Dat Witboek zal ook concrete voorstellen moeten bevatten om voldoende jongeren aan te trekken voor de socialprofitsector in de globale “War on Talent” op de arbeidsmarkt. De witte sector zal hierbij ook creativiteit qua arbeidsinnovatie aan de dag moeten leggen. De tendens om alsmaar hogere diploma’s te eisen voor het brede gamma van zorgberoepen zal niet kunnen worden aangehouden; formules van taaksplitsing, -vernieuwing en -differentiatie moeten offensiever aangewend worden om voldoende witte arbeidskrachten te kunnen aanwerven.

Een Groenboek én een Witboek. Dat is de inzet van het werkgelegenheidsbeleid van de toekomst op alle overheidsechelons en in het sociaal overleg. Zo niet loopt de arbeidsmarkt enkel maar een blauwtje op.

Just as important as achieving the best blend is creating performance-driven compensation programs that align employee compensation to actual impact on the company’s key business goals. The biggest challenge is how to distribute and differentiate the incentive compensation between performers who range from being high performers to average or low performers.

The Taleo Research™ whitepaper, Performance-Driven Compensation: The Corporate Talent Insurance Policy outlines five steps for creating and managing a differentiated compensation program:

1. Strategy: map the desired company results with the necessary behaviors needed from employees across the company.
2. Technology Support: the entire performance and compensation process should have a strong technology underpinning.
3. Tactics and Programs: make decisions about what tactics and programs will be essential to successfully executing the program.
4. Measurement: measure progress through consistent and frequent discussions between manager and employee about employee performance.
5. Communication: communicate the results of the year’s progress against individual and business goals via total reward statements or other tools.

Watch the video to find out more about how to focus the right pay on the right people in your organization.

Linchpin

In his most recent book Linchpin, Seth Godin takes you on an search through the hidden sides of … yourself and what you are capable of – if only you were not scared. Godin – who is an outsider to the psychoblable literature and doesn’t get caught into therapy language – talks about putting passion into your work.

A linchpin is the person who is indispensable, because they refuse to become an interchangeable part, someone who merely follows the manual. In the hardware store, the linchpin is a lightweight little piece that holds the wheel to the axle.

Emotional Labor

In the below one-minute interview, Seth Godin talks about one of the key-concepts of a linchpin: emotional labor.

You can also have a look at the wikipedia definition of emotional labor and you will find that this is one of those terms that get blurry the more you try to analyze and dissect them. My take on the subject of emotional labor is that it is that part of your work where you make a connection and a difference for the recipient of your work.

In that sense, Linchpin is a wake-up call to tell us that emotional labor is available to all of us, but is rarely exploited as a competitive advantage. In the words of Godin: “We spend the time and energy trying to perfect our craft, but we don’t focus on the skills and interactions that will allow us to stand out and become indispensable to our organization.”

To Be Or Not To Be (A Linchpin)?

In Hamlet, Shakespeare wrote: ‘There is nothing either good or bad, but thinking makes it so’. In the same way, one could say that there is no such thing as a dead-end job; but the lack of emotional labor ‘makes it so’.

In every job there’s a chance to lead, to make change, to connect and to create tiny breakthroughs. The study of hospital workers by Amy Wrzesniewski, that I mentioned in the previous article of this series, showed this very clearly.

Bringing love to work when I and my peers don’t feel like it. That is my job. And the people who do that the best keep getting rewarded for it. Hospital workers don’t get to whine about their hurting backs or mopping up vomit day-in day-out. White collar workers like us shouldn’t whine about how hard it is to be generous and creative and flexible.

To Stand Out Or To Fit In?

In a factory, doing a job that is not yours is outright dangerous. But now – in the post-industrial era, doing the thing that is not getting done is essential. Godin continues by saying that “Finding security in mediocrity is an exhausting process (…) but if you do great work you gain the reward of knowing you’re doing great work. Your day snaps into alignment with your dreams, and you no longer have to pretend you’re mediocre”.

Emotional labor is pulling ourselves up to stand out instead of repressing ourselves in order to fit in. This requires you to lean into whatever you are doing instead of just standing by.

Art

According to Godin: “If art is a human connection that causes someone to change his mind, then you are an artist.” Art requires the emotional labor of doing something difficult, taking a risk and extending yourself. By explicitly using the word ‘art‘ Godin challenges his readers to think about their work differently.

Your labor is no longer an interchangeable commodity. It has become art because it changed the recipient of your work. When you are a customer service rep, a consultant or a team-leader and you elevate each interaction to make a difference for your recipient, you are an artist.

The art you created exists by virtue of the enormous emotional and professional risk you have taken. It takes gut to bring more humanity to your work, instead of more rules.

Niet zo in België. Bij ons duurde het tot 2005 vooraleer het Generatiepact het gebruik van het brugpensioen een heel klein beetje aan banden legde. Bij Opel, Godiva en Carrefour werd het systeem recent toegepast. De bedrijven konden rekenen op heel wat kritiek. Eigenlijk is het vreemd dat de betrokken bedrijven en werknemers in dit dossier met de vinger worden gewezen. Kunnen de betrokkenen worden verweten dat ze gebruik maken van een wettelijk bestaande mogelijkheid? Indien men echt vindt dat brugpensioen niet kan, dan moet men het systeem onmogelijk maken. Zolang het bestaat zal het gebruikt en in sommige gevallen misbruikt worden.

Daarbij mag men zich wel niet beperken tot het brugpensioen. Er zijn nog andere vroegtijdige uitstroomroutes die merkwaardig genoeg nooit op maatschappelijke kritiek stuiten. We denken aan het leger, waar militairen op 51 jaar opschorting van prestaties kunnen aanvragen waardoor ze thuis mogen blijven en 75 procent van hun brutosalaris mogen behouden. Op 56 gaan ze dan definitief op pensioen. Vreemd dat hiertegen nooit wordt geprotesteerd, niet? Er is in deze duidelijk sprake van selectieve verontwaardiging.
Hoe moet het nu verder? Het lijkt weinig waarschijnlijk dat de sociale partners en de nieuwe regering er op korte termijn in zullen slagen om het systeem als dusdanig af te schaffen. Toch liggen er nu al mogelijkheden om het veel minder aantrekkelijk te maken. Als de VDAB écht werk maakt van het activeren van bruggepensioneerden zal het systeem snel aan populariteit inboeten. In theorie moeten - sinds het Generatiepact - bruggepensioneerden in het kader van herstructureringen beschikbaar blijven voor de arbeidsmarkt. Vooraleer in het statuut van bruggepensioneerde te kunnen stappen moeten ze deelnemen aan de activiteiten van de tewerkstellingscel, waar ze begeleid worden naar een nieuwe job.

In de praktijk zitten de meeste betrokkenen gewoon de rit uit. Op een kleine minderheid na is de motivatie om een nieuwe job te vinden nihil. De reden is niet ver te zoeken: wie niet meewerkt aan een begeleiding naar een nieuwe job wordt daar tot op heden op geen enkele manier voor gesanctioneerd. Dat outplacementkantoren er in die omstandigheden niet in slagen veel kandidaten voor het brugpensioen terug op de arbeidsmarkt te krijgen, is dan ook niet verwonderlijk. Dat ze hiervoor uitgerekend van vakbonden en politieke verantwoordelijken kritiek krijgen is wel héél misplaatst. Dezelfde outplacementkantoren halen in elk geval betere resultaten als het gaat om vijftigplussers die niet in aanmerking komen voor het statuut als bruggepensioneerde. Dit zou toch een belletje moeten doen rinkelen.

Ook als bruggepensioneerde kan men onder bepaalde omstandigheden opgeroepen worden voor nieuwe vacatures en kan men geschorst worden indien men deze weigert. Alleen werd deze bepaling tot nu toe niet toegepast. Tot voor kort werden enkel werklozen jonger dan vijftig geactiveerd. Als vijftigplussers, met inbegrip van de bruggepensioneerden, in de nabije toekomst wel worden geactiveerd en gesanctioneerd indien gepaste vacatures worden geweigerd zal de omslag snel te merken zijn. Wedden dat de maatregel bij herstructureringen veel minder naar voor zal worden geschoven als activering een feit wordt?

Misschien kunnen we om te beginnen al gewoon het woord ‘brugpensioen’ schrappen. Het dekt namelijk niet meer de lading, want zoals gezegd zijn bruggepensioneerden in het kader van herstructureringen beschikbaar voor de arbeidsmarkt. Het zijn werklozen met een aanvullende uitkering. Het statuut is dus geen brug meer naar het feitelijk pensioen. Als de wetgever en sociale partners consequent zijn, schaffen ze het woord brugpensioen gewoon af.

In één ruk kunnen we ook het begrip ‘oudere werknemer’ schrappen. Het is een stigmatiserend begrip. Mensen voelen zich gemiddeld ‘oud’ vanaf 65 jaar. Sommige studies hebben het zelfs over 75 jaar. Dan is het wel misplaatst om vijftigplussers als oudere werknemers te labelen. Het veranderen van ons arbeidsmarktbeleid begint met een ander taalgebruik.

(Deze column verscheen eerder in De Morgen)

Marcus Aurelius

Love and work bring meaning to life. The hardest part to align them according to our strengths. Happiness turns out to be about knowing our strengths. But first things first: what is it exactly we are after?

Reframing the Question

In the last chapter of the book the Happiness Hypothesis, Jonathan Haidt underscores the importance of asking the right question.  It makes sense to pause and examine the kind of answer we are expecting whenever we ask for the ‘meaning’ of something.

To ask “what is the meaning of life” is not asking to define life. Rather than expecting a direct answer, we are hoping for some enlightenment – or an aha experience. An insight in which things we have not understood before begin to make sense.

So what we are really after is not the purpose OF work but the purpose WITHIN work. So we will not get hooked into a debate on ‘do you live to work or do you work to live?’. Instead we dive a little deeper. The below paragraphs and drawings are all inspired on the last chapter of Haidt’s magnificent 2009 best-seller – more in particular: the paragraph called ‘Love and Work’.

Job, Career or Calling?

Recent research suggests that most people approach their work in one of three ways: as a job, a career or a calling.

If you see your work as a job, you do it only for the money and you tend to look at the clock frequently while dreaming about the weekend ahead.

If you see your work as a career you have larger goals of advancement and promotion. The pursuit of these goals often energizes you and you sometimes take work home because you want to get the job done properly. Yet at times you wonder why you work so hard.

If you see your work as a calling however, you find your work intrinsically fulfilling. You see your work as contributing to a greater good. You have frequent experiences of flow during the workday and you don’t have the desire to shout ‘Thank God It’s Friday’.

Growing Instead of Fixing

Peter Senge pointed to the mechanistic mindset of change initiatives when he said “We keep bringing in mechanics–when what we need are gardeners. We keep trying to drive change–when what we need to do is cultivate change.” The same is true for work itself and the way we look at work.

When you approach employees as plants to grow  instead of robots to fix, you will easily find that you can’t fix a plant like you can fix a robot. You can only give it the right conditions: water, sun and soil and then… wait. It will do the rest.

Love and work are to people what water and sunshine are to plants. People have this intrinsic need to contribute beyond themselves. According to Jonathan Haidt, the craving for a realization of love and work can even be found in Maslow’s pyramid as Esteem – which is mostly earned through one’s work. The question we should ask ourselves is ‘what is the best way to tap into this energy so that people can find self esteem in their work?

Aligning Instead of Alienating

The search for purpose within life turns out to be a matter of aligning love and work in your life. Getting the right relationship between you and your work is not easy. However, if you think that blue-collar workers have jobs, managers have careers and the more respected professionals (doctors, scientists and clergy) have callings, you are wrong. In his book Haidt cites research that suggests that ‘occupational self-direction‘ is the determining factor.

In earlier posts I have described this occupational self-direction as ‘job control’ and ‘job autonomy’ and came to the same conclusions. Nevertheless, I would like to quote the inspiring example he used  to state this fact. In a study of hospital workers, Amy Wrzesniewski, a psychologist at Yale University, found that the employees who cleaned bedpans and mopped up vomit, sometimes saw themselves as part of a team whose goal was to heal people. They went beyond the minimum requirements of their job description, for example by trying to brighten up the rooms of very sick patients, or by anticipating the needs of the doctors and nurses. They viewed their work as a calling, and enjoyed it far more than those who saw it as a job.

The conclusion coming out of this research in positive psychology is that most people can get more satisfaction from their work. In this respect, Haidt cites the research of Mihaly Csikszentmihalyi on Vital Engagement, described as a relationship to the world that is characterized by both experiences of flow and meaning.

The first step is to know your strengths. Look for the aspects in your work that make use of your strengths. Haidt advises to re-cast and re-frame your work in order to reflect your strenghts even if that would involve some extra time. Sadly, I have experienced first-hand that the opposite is also true: focus on your weaknesses and you are spiraling downwards: zombies at work.

If you can find your strengths in your work you will find more gratification in work. If you find gratification you will shift in a more positive mind-set. Finally, it will be easier for you to see the bigger picture and the contributions you are making. Your job might turn into a calling. The meaning of work then becomes connection, engagement and commitment. 

Work done with love is the meaning within life. Love and work are crucial for human happiness because they can draw us out of ourselves and into connection with people and projects beyond ourselves.

Als we dat laatste beeld voor ogen houden, betekent dat ook dat we niet via een lineaire aanpak de werkloosheidsgraad zomaar kunnen terugdringen. Neen, dan moeten we echt maatwerk bieden… vertrekkend vanuit de (potentiële) competenties en talenten van iedere werkzoekende en getoetst aan de concrete jobperspectieven op de arbeidsmarkt. Hierbij speelt het sociaal-psychologisch profiel van werkzoekenden een grote rol. Hans De Witte van het HIVA bewees dat meer dan 10 jaar geleden met zijn studie over langdurig werklozen. Hij onderscheidde bij hen vijf relevante psychosociale profielen: de gematigde optimisten, de wanhopige zoekers, de ontmoedigden, de aangepasten en de teruggetrokkenen. De conclusie van zijn onderzoek was dat er nood was aan een gedifferentieerde aanpak naargelang het profiel van de werkzoekende. Deze differentiatie kwam vooral neer op een andere graad van begeleidingsintensiteit en een inhoudelijke variatie aan dienstverlening.

Een recenter klantentypologisch onderzoek van Think/BBDO bij werkzoekenden onderkent een decennium later zes veel voorkomende types: hulpelozen, herstarters, doorgroeiers, autonomen, overmoedigen en kwetsbaren. Ook dit onderzoek wijst weer uit dat elk type een andere aanpak vraagt: van een warme ondersteunende, zelf actie-ondernemende over een coachende naar een op-afstand-staande maar ultiem bereikbare VDAB. Dat onderzoek wordt nu aangevuld met een fijnere behoeftesegmentatie waarop processen van intake en begeleiding kunnen worden gebouwd. Maar hoe dan ook betekent het dat we enkel via een goede en diepgaande intake het sociaalpsychologische profiel van de werkzoekende kunnen achterhalen en vandaaruit remediëringsacties op maat aanbieden.

Dat is de inzet van de “sluitend maatpak”-aanpak die de VDAB nu op de rails zet en van de partnerschappen die we in dat kader zullen opzetten. Maar dat vereist van elke consulent/trajectbegeleider/bemiddelaar dat hij steeds vertrekt vanuit het potentieel van elke werkzoekende, vanuit diens sterktes en talenten…en op grond daarvan de werkzoekende tracht te gidsen naar de meest passende job. 100% werkloosheid omzetten in 100% talentontwikkeling is de boodschap.

Beleidsmakers, werkgevers en werknemers hebben nu samen het roer in handen om vergrijzing, ontgroening en dus een arbeidsmarkt die krapper wordt, in goede conditie te houden. Het beleid kan zorgen voor fiscale en financiële maatregelen om ouderen langer aan de slag te houden. Werkgevers kunnen dan weer zorgen voor aanpassingen zoals betere werkomstandigheden of voor opleiding en training. Interessante maatregelen, maar ook beperkt… Zolang vijftigers naar hun pensioen blijven snakken en eerder het gevoel hebben dat ze meedraaien in een ratrace dan een betekenisvolle rol te spelen, dreigt de krimp en blijft de kramp. Waar het echt om draait, is goesting, mede-eigenaarschap, betrokkenheid. Waarom stoppen met werken als werken bijdraagt tot de kwaliteit van het leven?

Een personeelsbeleid waarin elke werknemer tegelijk met zijn prestaties én zijn goesting centraal staat, is er voor de hele organisatie. Een mooi verhaal, denkt u dan? Absoluut! Feiten, visieteksten, objectieven en formele overeenkomsten zijn lang niet altijd de meest krachtige middelen om mensen te binden aan hun organisatie, betrokkenheid en goesting te geven. Sprookjes horen hier niet meteen in thuis, maar organisaties die letterlijk samen een verhaal schrijven en vertellen, wel. Het proces van storytelling bindt en doet feiten, doelen en cijfers ‘spreken’. Logos aangevuld met mythos. Een corporate story is het resultaat van een dialoog en niet louter het verhaal dat het management naar voor wil schuiven. Marketingdiensten hebben de kracht van een verhaal al langer ontdekt. Nu zijn ook andere geledingen van de organisatie aan de beurt. De Amerikaanse auteurs Dan en Chip Heath omschrijven een goed bedrijfsverhaal als eenvoudig, verrassend, concreet en geloofwaardig, met een emotioneel kantje en een verhalende structuur. Geen halve waarheden, wel authentieke beleving en ervaring.

Daar is een rol voor oudere werknemers weggelegd. Hun rijkdom aan verhalen maakt mee het bedrijfsverhaal. En dus ook het verhaal van werknemers die lang op een krappe arbeidsmarkt blijven werken, met zin en met goesting. Er was eens een arbeidsmarkt waar de krapte toesloeg… Einde krimp, einde kramp?