Last week, I saw a presentation by the leading remuneration adviser Kepler Associates who work with 50 of the FTSE 250 Remuneration Committees. They revealed some excellent thought provoking recent research they had conducted amongst REMCOs and one aspect prompts me to write this blog.

This was the blend of financial and non financial measures used in these companies annual bonus plans to demonstrate the usage of short term incentive measures. Financial measures led with Profit/EPS followed by Cashflow, Revenue, Returns, EP, Total Shareholder ReturnandNet Asset Value.

How did people related dimensions fare in The Non Financial measures which typically had a weighting of 20-30% of the total?  In descending order of usage(based on the % of short-term incentive schemesoperating across the FTSE250) the table listed.

- Health and Safety measures12%
- Operational Measures 9%
- Customer satisfaction 7%
- Staff satisfaction – bottom of the list with 4%

So much for ‘People are our most important asset’ type statements! When I questioned thispretty abysmal figure (which is made worse if one considers the effect of the weighting towards financial measures), the answer from the consultants and the audience of Non Executive Directors was the difficulty of objectively measuring performance.Attracting, retaining and motivating talent is becoming even more of a critical issue for companies. However, the challenge remains on how to effectively combine key performance indicators in bonus plans that are measureable, understood by participants and acceptable to shareholders.

My view is that they have not tried hard enough. Of course, an overall measure of employee satisfaction is a very broad issue but there are many indicators of EB performance which seem to me to provide a better assessmente.

- Overall employee turnover figures on voluntary leavers improve
- Sickness/Absence figures drop
- Ditto Employment Tribunals
- Net Promoter scores strengthens ie the % of people who would recommend an outsider to join less those who would not
- A fall in the premium over current remuneration which a new employee will need as an incentive to come aboard.  Truly top employers with great EBs will pay less because of the CV building reputation they provide.- Can the CEO recruit and retain great senior talent? ie business critical executives who either turn down offers to join or existing stars who become voluntary leavers

It seems to me that this vital assessment of people related ability cannot just be one number and are a combination of actual behaviour as well as attitudes. Whatever the combination it needs to be a more respected set of measures than most REMCOs seem to seek. Maybe they need more familiarization with what really matters at work as demonstrated in the implementation of people and commercial strategy.

Final thought. How do HR facing people feel about their contribution to a measure of Executive performance ie ‘Staff Satisfaction’ which is so low in the table? What does that say to others about the importance of their work? What does that say about their preparedness to eyeball REMCO and show them a better way? What if anything do REMCOs know about the Employer Brand anyway?

David Ulrich a continué de faire parler de lui ces dernières années. Son œuvre a évolué et est, selon nous, devenue plus complexe, moins accessible et surtout beaucoup moins utilisable dans la pratique. C’est un fait : les universitaires et les professionnels RH sont formés avec l’idée que tout ce qui date de 1997 est déjà suranné et archaïque.

Grâce à nos nombreux contacts et expériences dans le monde des PME, mais aussi dans l’univers des grandes entreprises, nous constatons, toutefois, que la pratique professionnelle connaît peu et n’applique souvent pas ce modèle et principalement ses conséquences.

Chaque modèle est incontestablement une simplification de la réalité complexe. Mais qu’en ressort-il finalement ? Il s’agit là d’oser s’arrêter sur la question de la valeur ajoutée des ressources humaines. Et tout commence par cette interrogation : les RH peuvent-elles, sont-elles capables, veulent-elles et osent-elles se profiler dans chacun de ces rôles ? Qu’attend la direction des RH sur ce plan ? Et le management ? Et les travailleurs ?

J’ai moi-même travaillé 20 ans pour une même entreprise. Quand j’ai découvert le modèle pour la première fois, ce fut une véritable révélation : je me suis soudainement rendu compte que les RH de cette entreprise concentraient principalement leur attention sur le rôle d’Administrative Expert (calcul sans fausse note des salaires et des congés) et le rôle d’Employee Champion (maîtrise du contexte social et une partie de formation). On attendait (et tolérait) très peu des RH sur le plan plus stratégique. Il m’est alors très vite apparu qu’il existait d’autres entreprises où les RH pouvaient jouer un rôle proactif, plus stratégique et où ce rôle constituait même une attente explicite de la direction.

Le simple modèle de base constitue donc toujours aujourd’hui une boussole qui fait partie intégrante de notre boîte à outils quotidienne pour identifier le rôle des RH dans les entreprises. Et soyons réalistes : chacun des quatre rôles de base a toujours sa raison d’être. Reste à espérer que l’automatisation poussée ou l’externalisation de plusieurs processus administratifs décisifs ainsi que l’installation de systèmes Employee Self-Service, dans un souci aveugle d’économie, ne conduiront pas à l’extinction des ressources humaines qui pourraient assumer l’aspect proactif et plus stratégique du modèle. Car c’est justement dans ces rôles que les entreprises peuvent, à nos yeux, faire la différence pour garder la tête hors de l’eau dans le tumultueux contexte socio-économique. Celles qui se laisseront submerger impitoyablement par ce tumulte finiront par se noyer à court ou à moyen terme.

Pour notre part, le modèle de base d’Ulrich reste, en ce sens, en premier lieu un « wake-up call » pour tous les professionnels actifs dans les RH pour les soumettre, eux-mêmes et leur fonctionnement, à une évaluation critique et approfondie régulière quant à leur contribution réelle aux résultats de l’entreprise.

Cet exercice introspectif périodique est, selon nous, la meilleure garantie pour acquérir et préserver à terme la position de partenaire professionnel stratégique. Ce rôle nous permet, en outre, de mieux anticiper et de trouver des solutions aux défis du business en termes de capital humain.

Des défis qui n’ont rien d’anodin en 2012 et dans les années à venir…

Frank Vander Sijpe – Directeur HR Research Securex Group

De context van vandaag is op een aantal punten echter fundamenteel gewijzigd!
1.    Demografisch: de babyboomgeneratie is zich volop aan het terugtrekken van de arbeidsmarkt en de daaropvolgende generaties zijn qua getalsterkte gewoonweg niet in staat deze massale uittocht op te vangen. Professor Dr. Luc Sels (decaan Faculteit Economie & Bedrijfswetenschappen aan de KUL) stelde onlangs nog in die zin dat tussen 2010 en 2015 maar liefst 450.000 vacatures zullen moeten ingevuld worden, waarvan er 300.000 een rechtstreeks gevolg zijn van de uittrede van de 50-plussers. Door deze demografische evolutie dreigt de afhankelijkheidsratio (dwz. het aantal beroepsactieven per inactieve) op termijn onhoudbaar te worden en komt het solidariteitsprincipe, en tevens onze levensstandaard, ernstig in het gedrang.

2.    Levensduur: de gemiddelde levensduur van de Belg ligt op vandaag om en bij de 80 jaar… Het vervroegd uittreden van de arbeidsmarkt en het niet meer actief bijdragen aan de economie, betekent aldus dat iemand nog - geheel of gedeeltelijk - ruim 25 jaar ten laste valt van de maatschappij…

3.    Mismatch vraag en aanbod op de arbeidsmarkt: ondanks een kleine 200.000 niet- werkende werkzoekenden, alleen al in Vlaanderen, (cijfers maart 2012 VDAB) blijft het aantal openstaande vacatures schommelen rond de 50.000… Heel wat daarvan zijn knelpuntvacatures (dwz. deze staan meer dan 3 maand open zonder resultaat).

4.    Europa: in de objectieven van Europa 2020 vraagt men een werkzaamheidsgraad van de beroepsactieve bevolking tussen 20 en 65 jaar van 75%. Wij kunnen dit alleen bereiken als werknemers langer aan de slag blijven, …

Is ethiek een hol begrip?

Wij hebben op vandaag de mond vol over “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen “ (MVO), Corporate Social Responsability (CSR), Leadership en zelfs duurzame inzetbaarheid,…Valt dit nog te rijmen met de keuze voor kortzichtige oplossingen als het brugpensioen onder de huidige omstandigheden? Is het brugpensioen vandaag nog wel maatschappelijk, economisch en ethisch verantwoord? Wie behartigt de belangen van de maatschappij die gedurende ettelijke jaren de kost zal dragen van dit “quick & dirty”-gesjoemel? Het lijkt ons dan ook niet meer dan normaal dat de overheid niet langer wil en kan meespelen in dit schimmenspel en zich steeds assertiever opstelt in deze materie.

Wat is het alternatief?

Eigen onderzoek geeft aan dat 50-plussers even sterk gemotiveerd zijn als hun jongere collega’s. Weliswaar zullen zij bepaalde fysieke en mentale belasting niet meer in dezelfde mate aankunnen en hebben zij nood aan hersteltijd (“recovery time”). Het lijkt ons dan ook nuttig en nodig dat bedrijven in samenwerking met de overheid én de sociale partners creatief op zoek gaan naar condities en contexten waaronder het mogelijk is deze mensen aan de slag te houden.
Deze contexten en condities situeren zich o.a. rond de arbeidstijd (aantal uren/dagen per week), de arbeidsomstandigheden (werkplaats, mobiliteit) en de arbeidsinhoud.

Wij dienen naar de toekomst bijzonder omzichtig om te springen met het fenomeen brugpensioen als “gemakkelijkheidsoplossing” voor één of ander sociaal plan of collectief ontslag. De voorziening in de programmawet van de recente regering, om bij een collectief ontslag in elk geval een beroep te doen op de bevolkingspiramide in het bedrijf, is op dit punt al een goede aanzet naar een meer leeftijdsneutraal beleid.

Zijn verder alle andere oplossingen aan bod gekomen, inclusief de individuele vraag aan een werknemer of hij of zij nog wil en kan werken en onder welke omstandigheden, in het kader van bv. een kwalitatieve outplacementbegeleiding? Werd er nagegaan welke de openstaande (knelpunt) vacatures zijn in een bepaalde regio vooraleer de beslissing te nemen? Kan een werknemer eventueel deeltijds aan de slag blijven?

Alle “one fits all” oplossingen, inclusief het brugpensioen, zijn in  wezen  geen goede oplossingen. Veel beter lijkt het ons op  individuele basis na te gaan welke de mogelijkheden en beperkingen zijn. En het “ aan de slag willen blijven” als oplossing te in elk geval te stimuleren en te belonen op alle gebieden, ook niet-financieel…

Frank Vander Sijpe (Director HR Research Securex). Contact: Frank.Vander.Sijpe@securex.be

Une politique HR personnalisée requiert de l’empathie. Celle-ci se présente sous deux aspects : d’une part, connaître les motifs, les sentiments et les aspirations de l’autre, et d’autre part, lui montrer qu’il est compris. Les gens ont des idées sur la façon dont ils veulent organiser leur vie, ils fixent des priorités par rapport à ce qu’ils considèrent comme important. De là surgissent de nombreuses questions : demander congé pour s’occuper d’un proche malade, prendre un congé sabbatique pour se ressourcer, adopter un horaire de travail irrégulier pour mieux répondre aux tâches parentales, modérer sa carrière professionnelle pour consacrer davantage de temps à une passion… Comment réagit l’employeur ? Vous pouvez parfaitement privilégier les besoins de l’entreprise, d’efficience et de continuité.

Mais le mieux consiste à permettre à votre collaborateur d’accomplir ce qu’il estime important. Mieux encore, les entreprises faisant preuve d’empathie anticipent elles-mêmes les attentes de leur personnel et créent un environnement propice à répondre à de nombreuses questions. N’attendez pas la demande, formulez déjà une réponse.

Une politique HR personnalisée est humaine. Qu’y a-t-il de plus humain que de vouloir le bien (“to be kind” ou “compassionate“) d’autrui ? Cette bonté a été bannie de la société, et donc aussi de l’entreprise. En tant qu’homme ou femme, on ne se sent bon que lorsque l’on est bon pour quelqu’un d’autre. Ce n’est pas à l’employeur de décider ce qui est le meilleur : voila une réaction paternaliste. Le travailleur peut parfaitement décider lui-même d’où viendra son bonheur. L’entreprise peut toutefois l’y aider en tant que bon employeur.

Une politique HR personnalisée est également mature. La maturité d’une relation signifie qu’il y a un équilibre. Celui-ci repose sur l’idée de la contribution personnelle et de la réciprocité. Si vous faites preuve de souplesse, vous pouvez également attendre de la souplesse de la part de l’autre. Investir dans l’humain est une bonne chose, mais le personnel doit également s’investir dans l’entreprise. En tant qu’employeur, vous faites fortement confiance à votre personnel, tant que le résultat est tangible et les valeurs de l’entreprise respectées.

La justice peut très bien s’expliquer par le terme ‘équité’. Lorsque les gens ont le sentiment d’avoir été traités de façon équitable, ils comprendront et accepteront des règles ou des exigences, même s’ils sont traités différemment. La justice apaise, elle favorise la prévisibilité et la confiance. Plusieurs règles sont nécessaires pour se montrer juste, mais il faut les appliquer avec souplesse, sur la base du bon sens. Et vous ne pourrez accorder de traitements différents à votre personnel que si cela s’avère profitable à l’ensemble de la firme. Une politique HR ne sera pas uniquement axée sur la ‘conformité’, mais aussi, et plus que jamais, sur le fait ‘d’habiliter quelqu’un à faire quelque chose’, c’est-à-dire offrir des solutions individuelles aux questions individuelles.

Si nous parvenons à intégrer empathie, maturité, humanité et justice dans notre gestion professionnelle, nous construisons une entreprise qui privilégie l’humain. Les gens se sentent traités dignement et s’aperçoivent qu’ils peuvent réaliser leur ‘mission’ personnelle au sein de l’entreprise. Une politique HRM personnalisée n’est pas une politique du personnel, mais une politique humaine. Est-ce entièrement de l’altruisme ? C’est également dans l’intérêt de l’entreprise. En adoptant une politique humaine durable, les entreprises pourront continuer à engager du personnel et ainsi concrétiser leurs objectifs. C’est-à-dire, survivre.

Auteur: David Ducheyne (General Manager HR & People Services). Contact: david.ducheyne@securex.be

Seks en de werkvloer is een moeilijke combinatie. In wezen gaat het over vier mogelijkheden: gewenst  of niet, met een collega of met een leidinggevende.
Ook wanneer er geen chefs bij betrokken zijn en de relatie gewenst is, kan de relatie tot bedrijfsbrede problemen leiden.. Als twee mensen op de dienst een relatie beginnen vinden de meeste collega’s dat schattig, tenzij bij overspel, want dan ontspinnen zich in de koffiehoek al heel snel verhitte morele discussies. En o wee, als de overspelige zijn collega’s vraagt om te liegen wanneer de wederhelft belt, en de collega, niet zelden een bekende van de bedrogene, verplicht wordt te kiezen tussen loyauteit en eerlijkheid  Maar zelfs wanneer het twee “vrije” mensen zijn die het met elkaar aanleggen, heeft dit niet zelden negatieve gevolgen in het team. Wanneer de twee verliefden elkaar stelselmatig gelijk geven bij teamdiscussies, leidt dit tot wrevel en stekelige opmerkingen. Twee maal maakte ik mee dat het zuur opbreken van de relatie ook het opbreken van het team in twee supportersgroepen betekende.

De kans dat er herrie ontstaat wordt groter bij relaties tussen een leidinggevende en een werknemer. Ik kreeg, als jonge ambtenaar, ooit het verhaal te horen van een ondernemende jonge dame die het aanlegde met de twee keer oudere chef en er alles van verkreeg. Ten koste van haar collega’s, vonden die. Het team spatte uiteen. Er was de woede over de achterstelling en bovenop ontstond een nooit meer bijgelegde ruzie tussen zij die geen fatsoensrakkers wilden zijn en zij die vonden dat zo’n relatie niet kan. Uiteindelijke moest de hoogste baas ingrijpen. Het jonge meisje werd verplaatst.

An Goovaerts schetst in haar opinie van zaterdag 21 april treffend welke onbehaaglijke tot onhoudbare situaties en emoties er ontstaan wanneer iemand slachtoffer wordt van ongewenst seksueel getint gedrag op de werkvloer. De emoties van de aangetaste worden een roetsjbaan van schaamte, schrik, woede en eenzaamheid. De schrik voor de reactie van de hiërarchie én van de collega’s wanneer men het “hoger” gaat aanklagen zorgt ervoor dat men het niet doet, wat dan weer walging voor de eigen zogezegde lafheid met zich brengt. De vraag, die eigenlijk een kritiek is, “Waarom hebben ze indertijd geen klacht ingediend?”, kan alleen ontspruiten aan geesten zonder veel inleving. Twee groepen mensen hebben hier nog meer emotionele schade door: mannen die lastig gevallen worden, en vrouwen die toegegeven hebben..

Alles wordt nog griezeliger als je tot je afgrijzen moet vaststellen een leidinggevende je het mikpunt maakt van zijn seksuele drive.. Blijkbaar vinden sommigen nog dat dit tot de privacy van de grensoverschrijder behoort. Dan wordt DSK de French Lover genoemd en PVVD een echte Bourgondiër. Het kost niet veel moeite om  het begeleidend samenzwerend lachje en het schouder- en wenkbrauwophalen erbij te denken.

Niet zelden zie ik ook dit soort reacties wanneer ik aan managers het voorbeeld van seksuele vrijpostigheid op de werkvloer voorhou als voorbeeld van de stelling dat management niet alleen efficiënt maar ook moreel moet zijn. Blijkbaar vinden veel mensen, en daaronder nogal wat mensen die gezag uitoefenen, dat je je in een werkomgeving dezelfde vrijpostigheden kan veroorloven als in je vriendenkring en dat niemand, zeker de media niet, zich daarmee moet bemoeien. Een pak managers zien niet in dat zo’n soort gedrag op machtsmisbruik neerkomt en dat een goed management zoiets niet kan tolereren. Sommigen maken juridisch perfect verdedigbare richtlijnen die moeten leiden tot fatsoenlijk gedrag op de werkvloer maar wanneer een jonge stagiaire bij het management komt aanklagen dat de mannelijke chef meent dat het betasten van haar borsten tot de eindevaluatie behoort, en ze prompt ontslagen wordt, heeft dit signaal een veel grotere impact dan honderden reglementen. Het heeft de impact van een splinterbom. Vrouwen zorgen ervoor dat ze steeds minstens met zijn tweeën bij de baas gaan. Ook bij de bazen die niet de naam hebben. Weg is de spontane verhouding tussen de coachende baas en de te coachten werknemer.

Je kan er gif op innemen: in organisaties waar niet tegen seksueel getint machtsmisbruik opgetreden wordt, heersen alle vormen van machtsmisbruik, gaande van kleine pesterijen – chefs die mensen vernederen voor de ogen van de collega’s – tot strafbare feiten. Managers kopen er persoonlijke spullen op rekening van het bedrijf, verlengen hun verblijf in het buitenland voor een zakencongres met een weekend met de familie erbij. Opvallend is dat ze in de waan zijn dat “hun mensen” dit niet zien. En dat ze niet inzien dat de normvervaging sluipenderwijs de bedrijfsnorm wordt.

Op directiecomités kan men uren discuteren over hoe de begroting sluitend kan worden,  hoe de technologie moet vernieuwd worden en welk functies moeten gerekruteerd worden maar heel zelden wordt over dit soort zaken overlegd, terwijl, zeker wanneer machtsmisbruik in het geding is, dit catastrofale gevolgen kan hebben voor de organisatie. Managers lijken zich te schamen om ook over moreel management beslissingen te nemen. In organisaties waar dit wel gebeurt hangen de bedrijfswaarden niet alleen aan de muur maar zijn ze een echt kompas is voor de organisatie, worden alle beslissingen eraan getoetst en wordt streng opgetreden tegen grensoverschrijdend gedrag. Zeker, en vooral, wanneer leden van het management zich misdragen. Natuurlijk moet de beschrijving van het gewenste gedrag, en dat is niet alleen op seksueel vlak, de emanatie zijn van een grondig debat met iedereen in de organisatie, anders kom je in Big Brothersituaties terecht. Maar door de werknemers gedragen gedragsregels, waarop iedereen, en vooral het management (door bottom-up evaluaties bijvoorbeeld), op wordt afgerekend is een zegen voor iedere organisatie. Een management dat niet nadenkt over elk van de vier seks en werkvloer-situaties, die er geen concreet reactiepatroon aan vasthangt en die er niet consequent naar handelt, laat zijn mensen in de steek en onderschat de risico’s voor de organisatie. Misschien de volgende keer op de agenda van het directiecomité? Desnoods onder varia.

————————————————————————————————-

Noot van de redactie van HRMblogs.com

Zie ook  Losse handjes ?

Vroegere medewerkers van Pol Van Den Driessche, kandidaat- burgemeester voor de N-VA in Brugge, getuigden deze week dat hij er al een tijd losse handjes op nahoudt. PVDD zou verschillende medewerksters herhaaldelijk lastig gevallen hebben met ongewenste aanrakingen en suggestieve opmerkingen.

De geloofwaardigheid van de klachten wordt luidop in vraag gesteld. ‘Een aanval uit CD&V-hoek’, ‘vreemd dat die vrouwen hier nu pas mee afkomen en nooit klacht indienden’, ‘toen vonden ze het leuk, nu niet meer?’, viel te lezen op publieke fora.

Blijkbaar is het moeilijk te begrijpen dat deze zaak misschien wel politiek gebruikt wordt, maar toch vooral ook een terechte aanklacht is. Sinds de zaak William vs. Bell in 1978, de eerste aanklacht in de VS, is er heel wat wetenschappelijk onderzoek gebeurd dat het geval PVDD helpt begrijpen.

Eén. Seksuele intimidatie wordt overal ondergerapporteerd. Ongeveer 80 procent van de gevallen wordt stilgezwegen. Daar zijn verschillende redenen voor. Mensen gaan vaak twijfelen aan zichzelf: ‘Is het wel terecht dat ik dit niet vind kunnen?’ Indien je mensen vraagt of ze ooit seksuele intimidatie hebben meegemaakt, krijg je 24 procent instemmende antwoorden. Leg je hen echter een lijst voor van gedragingen die als ongewenst bestempeld worden, wordt dat plots 58 procent.

Represailles

De zogenaamde whiner-hypothese, die stelt dat vrouwen te snel klagen over kleine akkefietjes, klopt dus niet. Daarnaast is er de vrees voor represailles. Vrouwen die klacht indienen, krijgen te maken met vergeldingsacties die uiteindelijk tot meer stress en minder jobtevredenheid leiden, dan als er geen klacht is. En hoe hoger de beklaagde in de hiërarchie staat, hoe kleiner de kans dat de organisatie maatregelen neemt tegen de beschuldigde. Klacht indienen heeft dus vaak helemaal geen zin.

Twee. Mannen trekken beschuldigingen van ongewenst gedrag vaak in twijfel omdat mannen en vrouwen verschillen in de interpretatie van gedrag. Zo vindt 89 procent van de vrouwen een seksueel getinte aanraking ongewenst, terwijl slechts 59 procent van de mannen dit idee deelt. Mannen zien een aanraking vaker als een compliment, terwijl vrouwen het als een bedreiging aanvoelen.

Drie. Ongewenste intimiteiten komen vaker voor in ‘mannelijke organisaties’ en zijn meer gericht op vrouwen die er de typische man-vrouw patronen doorbreken. Het idee dat enkel mooie poppetjes worden lastig gevallen, klopt niet. Het zijn net vrouwen die het rolmodel doorbreken die meer geviseerd worden. Geldingsdrang speelt bij ongewenste intimiteiten een grotere rol dan aantrekkingskracht.

Kortom, het geval PVDD bevat die typische mix van ingrediënten die we terugvinden bij seksuele intimidatie. In plaats van op de boodschappers te schieten, moeten we ons afvragen waarom dit nog steeds voorkomt op de werkvloer. PVDD is géén alleenstaand geval.

————————————————————————————————-

Noot van de redactie van HRMblogs.com

Zie ook  Management moet niet alleen efficiënt zijn, maar ook moreel?

Are the performance indicators of a role aligned with the level of work complexity in that role?

Unfortunately, goals can focus attention so narrowly that people overlook other important features of a role. For instance, an intense focus on quality can blind people to important issues that appear unrelated to their goal (e.g., changing expectations of customers). The tendency to focus too narrowly on goals is compounded when managers chart the wrong course by setting the wrong goal. If one has a cross-divisional responsibility, and the objectives are set on quality improvements within one’s own department, the manager will probably fail to focus on the broader processes needed to increase the collaboration among different divisions. Goals inform the individual about what behavior is valued and appropriate. The very presence of goals may lead employees to focus myopically on short-term gains linked with a too low level of added value; and, pushes them to lose sight of the long-term effects on the organization. This may prove to be devastating.

How an individual’s mindset can limit the individuals capability to go beyond the defined objectives.

A related problem occurs when employees pursue multiple goals at one time. Individuals with multiple goals are prone to concentrate on only one goal. One’s mental model will determine the scope and the variety of the goals that can be managed. We all know the story of inappropriateness of quarterly reporting. Goals that emphasize immediate performance (this quarter’s profits) prompt managers to engage in constraining short-term behavior that harms the organization in the long run. Research showed that firms that frequently issue quarterly earnings reports, compared to firms that report earnings less frequently, tended to meet or beat analyst expectations, but also tended to invest less in research and development. The effort to meet short-term targets occurred at the expense of long-term growth. Shouldn’t we interpret this obsession with quarterly results as the fossilization of a short-term time horizon shared by the management committees with too narrow ‘frames of references’?

Many believe that the time horizon problem is related to the notion that goals can lead people to perceive their goals as ceilings rather than floors for performance purposes. For example, a salesperson, after meeting her monthly sales quota, may spend the rest of the month playing golf rather than working on new sales leads. The technician who reads lab results and is paid by the piece may perform this task as quickly as possible, and without secondary or tertiary measures, will do so at the health risk of the end user client.

Goal-setting may also distort risk preferences. It has been found that goals harm negotiation performance by increasing risky behavior and objectivity. Negotiators with narrowly defined goals are more likely to reach an impasse than negotiators who have broad goals and mandates. It is also quite easy to imagine that in a very different context, a negotiator who has obtained concessions sufficient to reach his goal, will prematurely accept the agreement on the table, even if the value maximizing strategy would be to continue the negotiation process. Clearly, in some domains, goal setting can significantly harm outcomes.

Goal setting can become problematic when the same goal is applied to many different people and/or roles. Given the variability of performance on any given task, any standard goal set for a group of people will vary in difficulty for individual members; thus, the goal will simultaneously be too easy for some and too difficult for others.

As reaching pre-set goals increasingly matters more than absolute performance, self-interested individuals can strategically set (or guide their managers to set) easy-to-meet goals. By lowering the bar, they procure for themselves valuable rewards and accolades; and, increase expense without optimizing value for the company. Many company executives often choose to manage expectations rather than maximize earnings – popularly known as sandbagging. In some cases,managers set a combination of goals that, in aggregate, appears rational, but is in fact not constructive. For example, consider a self-interested CEO who receives a bonus for hitting board-established targets. This CEO may heavily influence the setting of a mix of easy-to-reach goals and what-the-hell difficult goals. On average, the goal levels may seem appropriate, but this mix of goals may generously reward the CEO (when she meets the easy goals) without motivating any additional effort when the goals are difficult. In reality, many  CEOs face asymmetric rewards—a large bonus and stock options for meeting the goal in one year, but no fear of having to return a large bonus the following year for underperforming. Additionally the mix of too easy and too hard blurs the picture of the correct level of goal complexity at which the manager should operate.
Some core insights from the Work Levels approach.

The core insight from the angle of Work Levels methodology is that each level of work complexity has its own performance logic. This is summarized in the table below. Optimal performance design will be about assessing: a) the person size (this is about building a view on the mindset through which an individual shapes his/her reality), b) matching this with the respective role size, and c) defining the right performance indicators - at the corresponding work level.

It appears that amongst people accountable for breakthrough innovation (this is work where the results can be observed over a period longer than three years and the value add comes from how the role incumbent builds future value through e.g. innovation, growth and return from breakthrough new products), a huge gap exists between the complexity level of the performance indicators and the required added value of managerial roles.  Ninety percent of the Standard & Poor’s 500 companies do not have assessment instruments to measure CEO and business performance beyond a three-year period. Respected compensation consultancies do not use methodologies to calibrate CEO role complexity and the related meaningful performance indicators. This inevitably leads to situations where subordinates’ performance objectives are very similar to those of their bosses creating excessive overlap. A consequence of these practices is a high risk of not feeling responsible for executing the longer term, more complex and interrelated performance objectives. Instead of these inferior practices, it makes sense to consider something like this:

Table: Basic performance metrics and performance horizon at the different levels of work complexity

Another consequence for non-alignment of performance indicators with accountability is that preparing a company for the future seems not as important as good results today. This leads to under-investment. We tend to discount the future at such a rate that we penalize the person who plans for a rainy day if the rainy day does not arrive. We tend to reward the person who does not plan for a rainy day so long as it does not rain or; when it does, everyone else is rained on too. Since returns are directly related to risks, should exceptional returns not be presumed to entail higher risks and, therefore, the payout of incentives spread over longer periods?

The importance of the manager-direct report relationship

Another insight from work complexity theory is that the employee-direct manager relationship is essential. In this relationship, the manager adds value because he/she does the task setting, monitors progress and provides feedback. Judging employee effectiveness is at the heart of managerial leadership. The key for effective discernment will be in taking into account in what way the personal knowledge system or mindset of the manager is broader than that of the direct report. When the individual mindset of the manager is equal to or narrower than the one of their direct report, that manager will have difficulties in adding value to the subordinate. There is a risk that the manager simply does not see how the subordinate integrates different perspectives, may view the entire value chain (and not one sub process) or may approach decision making in the search and solution space in innovative ways. It is interesting to observe how managers focus on the content of goals, without giving attention to the necessary decision processes.

A performance dialogue should not be restricted to the required outputs/results at the corresponding added-value level, desired behavior and attitude alone. The manager must get at the root causes of behavior and attitudes. For example, this can be seen in the way a subordinate thinks before he/she acts. Greater understanding requires a discussion of the individual’s personal knowledge system (the thinking tools and stance which produce skilled awareness, and result in the kind of decision making matched with the expected level of added value.) Success is both related to subordinates’ behavior, and the ability of managers to bring this behavior in synch with the required mental map to successfully perform the individuals’ role assignment.

.

La reprise de travail après une prépension est souvent inintéressante et entre continuer à travailler au-delà de 58-60 ans et prendre une prépension, beaucoup trop de travailleurs choisissent la prépension.

Dans le calcul de la pension, les journées assimilées (prépension, chômage, invalidité, congés comme crédit temps, …) entrent en ligne de compte au même titre que les journées de travail. Le montant de la pension sera quasi identique que l’on continue de travailler ou qu’on prenne une prépension. En outre, travailler après une prépension peut faire diminuer le montant de sa pension, soit parce que le salaire sera plus bas (travail à temps partiel), soit parce que le statut sera celui d’indépendant (régime de pension forfaitaire). Pour éviter de telles situations, il convient de revoir le calcul des pensions, et en particulier la manière dont les assimilations sont prises en compte en fin de carrière.

Pour les années de travail après 60 ans (ou 62 ans, si l’âge d’accès à la pension est relevé), il faut leur donner plus de poids dans le calcul de la pension (>100 %), un bonus. Pour les années de prépension, il faut diminuer leur poids (<100 %). Plus l’année de prépension est inscrite dans le compte carrière à un âge jeune (par exemple 55 ans), plus le poids de cette de prépension est faible dans le calcul de la pension ; on a un malus. On peut faire de la même manière pour les années de chômage. On doit limiter la prise en compte, dans le calcul de la pension, des années de congés (via un quota) ; toutes les périodes de congé, au-delà du quota, seraient prises en compte si une cotisation personnelle est versée à l’Onp (comme dans le système des années d’étude).

(Ceci est une des plus de 100 propositions surprenantes qui ont été formulées au cours d’un brainstorming parmi plus de 50 experts. Ce brainstorm était une initiative de la Think Tank indépendante Itinera.)

————————————————————————————————

Voire aussi: Think tank 2012 (HRMinfo.net)

Re-think HRM: la  nécessaire transformations et transitions de la GRH pour entreprendre et ‘manager’ autrement.

Mijn collega columnist Frederik Anseel brak vorige week een klein lansje voor dit voorstel. Ik ben het niet met hem eens. Dit is een slecht voorstel. Teveel bedrijven antwoorden niet op sollicitaties van werkzoekenden. Dit zou deze laatsten ontmoedigen met alle gevolgen van dien. Over de grond van de zaak is geen debat nodig. Het is een teken van hoffelijkheid en goed werkgeversschap om te antwoorden op een sollicitatie. Niemand betwist dit. Maar dit via een wet willen opleggen, is niet slim.

Vooreerst is het een nutteloze wet. Bedrijven die systematisch en op grote schaal veronachtzamen om te antwoorden op sollicitaties betalen daar nu al een prijs voor. Werkzoekenden praten over hun ervaringen met bedrijven met anderen. Het gedrag zal negatief afstralen op de employer brand van het betreffend bedrijf. Met de opkomst van de sociale media wordt dit effect alleen maar groter.

Zou dit echt niet volstaan?

Ook inhoudelijk mangelt het voorstel aan alle kanten.Werkzoekenden geraken ontmoedigd als ze geen antwoord krijgen van een bedrijf. Maar wat is een correcte reactie? Is een ontvangstmelding voldoende? Zal een werkzoekende minder ontmoedigd zijn als hij een heleboel ontvangstmeldingen of standaardbrieven heeft gekregen? Frederik Anseel denkt van wel. Ik betwijfel dit. De roep om regels waaraan een standaardbrief moet voldoen, zal snel weerklinken. Wie weet wordt een bedrijf verplicht om ‘eerlijke feedback’ te geven? Deze zal uiteraard betwist worden. Het kan dan niet anders of er wordt een beroepsprocedure georganiseerd.Enzovoort. Een bureaucratisch monster is nu eenmaal nooit bevredigd. Weg ermee

Hoe denkt men dergelijke wet te handhaven? Bonte ziet een taak voor de VDAB en de werkwinkels. Nu de VDAB alle hens aan dek moet roepen om werkzoekenden de nodige begeleiding en opleiding te voorzien, kan dit er nog wel bij. Ik denk dat er andere katten te geselen zijn en dat de VDAB allesbehalve gelukkig is met deze
taak. Tenslotte vertrekt dit voorstel vanuit de traditionele visie op de arbeidsmarkt waarbij werkgevers alle macht bezitten en werknemers en werkzoekenden noodgedwongen passief de zaken ondergaan. Het beteugelt alleen een bepaald gedrag van de werkgevers.

Dat ook sollicitanten gedrag vertonen dat niet door de beugel kan, komt zelfs niet bij de indieners op. Dit wetsvoorstel biedt geen meerwaarde. Werkzoekenden zullen er niet sneller door aan de bak komen. Bedrijven worden nodeloos gejend. Intermediaire organisaties worden opgezadeld met zinloze taken. Weg ermee. En beloon het bedrijf dat op meest hoffelijke wijze sollicitanten behandelt.

—————————————————————————————————-

Zie ook:  De sollicitant is klant (Frederik Anseel)

Vooral die laatste voorspelling roept protest op. Nemen bedrijven dan niet de moeite om een antwoord te geven op hun zorgvuldig voorbereide sollicitatie? Wraakroepend! Ik schud meewarig het hoofd. Want ik weet dat de meerderheid van deze strijdlustige groep studenten binnenkort aan de andere kant van de tafel zit als rekruteringsverantwoordelijke.

En exact hetzelfde zal doen. Geen antwoord op sollicitaties. Geen feedback na selectieproeven. Te druk. Geen tijd. Hans Bonte, sp.a, bond vorige week opnieuw de kat de bel aan. Hij overweegt een wetsvoorstel waarin bedrijven tot 500 euro boete kunnen krijgen indien ze sollicitaties niet beantwoorden.

Als werkzoekenden verplicht worden om werk te zoeken, dan zijn er ook plichten voor de werkgevers. Ook de niet weerhouden sollicitanten moeten gemotiveerd blijven, aldus Bonte. Simpele oplossing Maar eigenlijk is het te gek voor woorden dat werkgevers dit niet spontaan doen. Bedrijven hebben de mond vol over de war for talent. Er zijn talloze vacatures die niet ingevuld raken door een krappe arbeidsmarkt. Bedrijven investeren in conversation managers die via social media het gesprek met de klant en potentiële werknemers moeten aangaan. Maar al die inspanningen zijn tevergeefs indien men sollicitanten botweg negeert.

Het laatste decennium hebben wetenschappers intensief onderzocht hoe mensen reageren op sollicitaties. Niet erg verrassend stelden ze vast dat sollicitanten het onrechtvaardig vinden indien ze geen reactie krijgen op hun sollicitatie. Verrassender was de vaststelling dat dergelijke gevoelens van onrechtvaardigheid verstrekkende gevolgen hebben. Net zoals een ontevreden klant, vertelt de onrechtvaardig behandelde sollicitant zijn ontgoochelende ervaring tegen al wie het horen wil. En op Twitter en facebook zijn er vandaag veel luisterende oortjes.

Vrienden worden aangemoedigd om vooral zelf niet bij dat bedrijf te solliciteren. Men reageert niet alleen als een ontevreden klant, men ís ook een ontevreden klant. Na een slecht verlopen sollicitatie zijn mensen minder geneigd producten te kopen van het bedrijf en raadt men dit anderen ook af. De oplossing is nochtans simpel. Een eenvoudige standaardverklaring - ‘er waren betere kandidaten’ - blijkt al voldoende om de ontevredenheid te temperen.

Bijkomende inhoudelijke feedback kan voor echt positieve reacties zorgen, zelfs bij een negatieve beslissing. Beste werkgever, hebt u werkelijk nood aan een wet hierover?
—————————————————————————————————-

Zie ook : Een zinloos wetsvoorstel (Jan Denys)

Although Welch’s ideas about the consequences of the distribution were perhaps a bit extreme, the ideas about the distribution itself was largely in line with those of the general public and of academics. We all agree that performance follows a normal (or Gaussian) curve, with a lot of employees around the mean of performance, and fewer people performing either exceptionally bad or exceptionally good.

The Long Tail

Around the same time that I was reading Jack Welch’s book, I also starting reading Chris Anderson’s bestseller ‘The Long Tail’. This book explains how some companies (e.g., Amazon) became hugely successful by extending their offer to include not just the most popular items, but also items that were sold less frequently. Anderson argued that the profits to be gained from these less popular items could still contribute greatly to overall profits, especially when such products (e.g., books) are offered online. At that time, probably like every reader of the book, I tried to find Long Tails myself.

Now, as a PhD researcher, I am often surprised by the productivity of some top scholars. Consider for example that fact that the top 25% of management authors account for 55% of publications and 86% of citations, and that 5% of the universities account for 60+% of publications (Podsakoff et al., 2008). As such, there seem to be a lot of researchers with just a few top publications, but only a few researchers with a lot of top publications. Consequently, it seems unlikely that, at least for research productivity, performance follows a normal distribution. Perhaps a Pareto distribution, with its ‘long tail’ (grey curve on header), is more accurate. At the end of the tail, you find the top scholars, who are extremely productive.

Who’s right?

The question hence becomes: what is the correct distribution of employee performance in organizations? Obviously, the answer to this question has profound implications for research (e.g., our theories and measurement scales) and practice (e.g., employee compensation and rewards). It can totally change the way we think about performance!

In their 2012 paper in Personnel Psychology, Ernest O’Boyle and Herman Aguinis did a magnificent job of investigating this question. To find the answer, they modeled the performance of 633,263 researchers, entertainers, politicians and amateur and professional athletes onto 2 possible distributions: the Gaussian and the Pareto.

Final score: Gaussian: 44,199,201,241,681 – Pareto: 23,888.

The result of the Chi Square statistic for the two models was very clear. The Chi Square is a measure for the ‘badness’ of fit between data and a model. The higher the Chi Square (see final score), the less the data fit with the distribution, so the more likely another distribution fits the data. Hence, it becomes overwhelmingly clear that research productivity is much more in line with a Pareto distribution than a Gaussian (normal) distribution. The same results were found in other samples such as politicians, actors, and athletes, as illustrated by the figure below.

Consider the implications

Honestly, I believe this is probably the most impactful study I have read so far in my research career. The idea that performance is not normally distributed but instead follows a Pareto distribution changes a lot, if not everything. Researchers now need to develop new theories (e.g., who are the top performers and what are their characteristics?; how do elite performers contribute to team performance?), new measures to distinguish between normal and elite performers, and new methods and ways of analyzing data (for me, this means I’ll need to take on extra courses). Also, consider the implications for practitioners. Following the results of this study, elite performers contribute a lot more to an organization than is currently thought, and the differences with non-elite performance are a lot larger than assumed. Given their disproportionate contributions to the organization, should they be rewarded accordingly? ‘Excessive’ CEO compensation thus might seem less excessive when taking into account the results of this study. Regarding training, should we devise different training opportunities for normal versus elite performers?

Up to now, we know very little about the motivations, traits, and behaviors of elite performers. An exciting new era of performance research lies ahead, and the results can have a tremendous impact on the way we think about employees in organizations.

Michiel Crommelinck

References

O’Boyle, E., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: Revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65, p. 79-119.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Podsakoff, N. P., & Bachrach, D. G. (2008). Scholarly influence in the field of management: A bibliometric analysis of the determinants of university and author impact in the management literature in the past quarter century. Journal of Management, 34, p. 641-720.

Traditioneel is arbeidsmarktbeleid vooral gericht op degenen met een afstand tot die arbeidsmarkt. Daar valt vanuit sociaal en economisch oogpunt veel voor te zeggen. Maar waarom zou er ook geen arbeidsmarktbeleid kunnen ontwikkeld worden voor de kenniselite? Een betere ondersteuning van deze groep moet leiden tot meer productiviteit, extra economische groei en meer werkgelegenheid. Hiervan profiteren uiteindelijk ook de andere groepen op de arbeidsmarkt.

Dit arbeidsmarktbeleid zou kunnen bestaan uit de volgende domeinen;

• Een immigratiebeleid dat zich veel sterker dan voorheen richt op de sterke profielen wereldwijd. Naast ontradingscampagnes voor degenen die naar ons land wensen te komen zonder echt actief te worden zouden ook promotiecampagnes moeten worden opgezet die België als aantrekkelijk gastland in de verf zetten.

• De creatie van meer kleinschalige elitaire universiteiten, hogescholen of kennisinstellingen. Het elitaire zit in deze in de hoger dan gemiddelde toegangsvereisten. Er moet gewaakt worden dat hoge inschrijfgelden niet belemmerend werken voor bepaalde maatschappelijke groepen.

• Een begrenzing van de sociale bijdragen voor hooggeschoolden. De lastendruk op hoge arbeidsinkomens is torenhoog en belet het aantrekken van hooggeschoolden door bedrijven.

• Veel meer ondersteuning in het primaire en secundair onderwijs voor hoogbegaafde leerlingen. Deze moeten gemakkelijker dan nu de kans krijgen om een schooljaar over te slaan. Daarbij moet beter onderzocht worden waarom het voor veel van deze leerlingen fout loopt bij het doorlopen van het onderwijs en bij de overgang naar de arbeidsmarkt. Wellicht gaat hier heel veel talent verloren. Het feit dat de prestaties van de beste leerlingen in Vlaanderen een dalende trend vertonen (PISA) maakt dit beleid nog urgenter.
Wellicht kunnen er nog heel wat andere voorbeelden worden gegeven. Een kenniselitair arbeidsmarktbeleid is een vorm van out of the box denken.

(Dit is een van meer dan 100 verrassende voorstellen die geformuleerd werden tijdens een brainstorm onder ruim 50 experten. Die brainstorm was een initiatief van de onafhankelijke denktank Itinera.)

————————————————————————————————

Zie ook: Denktank 2012 (HRMinfo.net)

Re-think HRM: de noodzakelijke transformatie en transitie van HRM om anders te kunnen ondernemen en te ‘managen’ 

Maar kwantiteit is geen garantie voor kwaliteit. Niet alle kritiek is even goed doordacht. Sommige kritiek is bij nader toezien zelfs ondraaglijk licht. De kritiek van Paul Verhaeghe bijvoorbeeld. Wat Paul Verhaeghe doet, komt neer op een truc van de foor: eerst een karikatuur maken van de werkelijkheid om dan deze karikatuur met de grond gelijk te maken.

Zo stelt de Gentse hoogleraar dat er in onze maatschappij iets mis is met mensen die vijf jaar in hetzelfde bedrijf werken. Waar haalt hij dit vandaan? Er is, ook in 2012, helemaal niets mis met mensen die vijf jaar in hetzelfde bedrijf werken. De overgrote meerderheid van de mensen werken vijf jaar of langer in hetzelfde bedrijf. Niemand maakt zich daar echt druk om, een overspannen managementgoeroe daargelaten. Waar heeft Verhaeghe het over?

Iemand die een promotie weigert omdat hij moet verhuizen zou in onze maatschappij een watje zijn. Wel, ik heb zelf, om die reden, ooit een promotie geweigerd. Geen moment heb ik me een watje gevoeld. En van mijn omgeving kreeg ik heel veel steun.

Het leven zoals het is

Erger wordt het als de hoogleraar suggereert dat de zeggenschap van werknemers over hun jobs vermindert en dat de arbeidsethiek verdwijnt. Voor deze toch wel boude bewering haalt Verhaeghe geen enkel bewijs aan. Het zou ook moeilijk zijn want het klopt gewoon niet. Werknemers hebben, gemiddeld genomen, nog nooit zoveel zeggenschap gehad over hun job en ik heb nog geen enkel onderzoek de revue zien passeren waaruit zou blijken dat ethiek op de werkvloer nu meer onder druk zou staan dan vroeger.

Enkele jaren geleden deden we zelf een onderzoek naar ‘de andere kant van werk’. Daaruit bleek hoe dicht het leven op de werkvloer staat bij het gewone leven. We sluiten vriendschap met onze collega’s, we roddelen, we ondersteunen elkaar als we het wat moeilijker hebben, we worden zelfs verliefd en gaan relaties aan. Kor tom, het leven zoals het is. In elk geval een heel ander leven dan Paul Verhaeghe schetst.

Betekent dit dat Verhaeghe helemaal geen punt heeft? Uiteraard niet. Dat het neoliberalisme onder vuur ligt, is gezien wat er is gebeurd de logica zelve. Maar een gedegen kritiek op het neoliberalisme is iets anders dan wat Verhaeghe produceert. Hij heeft te veel een ‘goed in de markt liggend’ cultuurpessimistisch verhaal willen schrijven waarbij hij niet teveel wenste afgeleid te worden door de feiten. Ook het neoliberalisme verdient beter.

(Deze column verscheen eerder in Jobat)

——————————————————————————————

Noot van de redactie

Jan Denys reageert op volgende essay van Paul Verhaeghe, verschenen in De Standaard: Een gif dat het slechtste in ons naar boven haalt.

Een langere versie van deze tekst werd voorgelezen tijdens een event in het Gentse kunstencentrum Vooruit. Het kan hier gelezen en hier beluisterd worden.

Recent verscheen van Paul Verhaeghe ook het boekje ‘De neoliberale waanzin‘ (uitgegeven bij ASP/VUB Press). De inhoud er van is de uitgeschreven versie van zijn bijdrage aan de Paul Verbraeken-lezing van dit jaar.

Eerste leerpunt: werp ook een blik op de structuur en de vorm van de verloning in plaats van alles samen te gooien.

Sinds een paar jaar worden ook bij ons kranten en nieuwsberichten bij de nieuwe lente ‘opgefleurd’ met cijfers over de verloning van topmanagers. Enige vorm van (gezonde?) jaloersheid blijkt ons niet vreemd te zijn. In schril contrast lezen we in de kranten volgende commentaar van jeugdvrienden van Vincent Kompany op zijn salaris van meer dan 7.000.000 euro per jaar: “We gunnen het Vince.” Stel je voor dat we dat zeggen van een CEO… Blijkbaar liggen amusement en sport (al de maatschappelijke kosten berekend van geweld tijdens topmatchen?) iets makkelijker dan het CEO-schap.

Laat ons nog even doorgaan op het Belgacomverhaal en op de verloning van Didier Bellens, en laat ons een paar leerpunten formuleren.

Wat blijkt? Zijn totale vergoeding voor 2010 bedroeg 2.561.455 euro (vergelijkbaar met 2011; we richten ons op 2010 omdat het verloningsrapport over 2011 nog niet is goedgekeurd en we het niet konden terugvinden op de Belgacomwebsite). Dat betekent echter niet dat hij dat bedrag heeft kunnen bijschrijven op zijn rekening. Dat bedroeg ’slechts’ 1.650.754 euro. Waarom? Een kleine 500.000 euro is toegekend onder de vorm van aandelenopties. Daarop moet de heer Bellens meteen belastingen betalen. In het geval de koers van het Belgacomaandeel zou dalen, gaan deze 500.000 euro in rook op. Daarnaast is ongeveer 100.000 euro gestort in de groepsverzekering. Eerste leerpunt: werp ook een blik op de structuur en de vorm van de verloning, in plaats van alles samen te gooien.

Dividend voor de staat

Als we dan even inzoomen op de bonus van Bellens, dan zien we dat die bepaald wordt door drie zaken: het financieel resultaat, de ‘care and ease’-indicator (is een indicator van klantenservice en klantentevredenheid), en de ‘employee loyalty index’(geeft een beeld van de werknemerstevredenheid). In de afgelopen jaren hebben we honderden jaarverslagen voor onze ogen zien passeren en we kunnen zeggen dat Belgacom een van de weinige bedrijven is die behalve met de zuiver financiële maatstaven ook rekening houdt met klanten- en werknemerstevredenheid voor de bepaling van de bonus. Tweede leerpunt: heb oog voor de prestatie-indicatoren die de variabele verloning bepalen. Enkel financiële indicatoren opnemen kan leiden tot een kortetermijngerichtheid waarbij de belangen van de andere belanghebbenden uit het oog verloren worden.

En dan nog iets: was het niet zo dat Bellens wordt geroemd voor het stabiele dividend waarmee hij jaarlijks de staatskas voedt? Als het goed is, keurt de algemene vergadering op 18 april het voorstel goed om een dividend van 394.334.900 euro uit te keren aan de overheid. En ik wil er ook nog even aan herinneren dat de verloning van Bellens is herbekeken naar aanleiding van zijn (veelbesproken) herbenoeming in 2009. En daarbij had de overheid toch ook een flinke vinger in de pap?

Wil ik daarmee zeggen dat alles rozengeur en maneschijn is in het land van de verloning van topmanagers? Allerminst. Ik besluit met een paar tips. Ten eerste moeten we opletten dat de marktrealiteit geen marktdictatuur wordt. Met marktvergelijkingen kan men alle kanten uit en ze houden een risico van een opwaartse spiraal in zich. Zeggen dat we bepaalde vergoedingen moeten betalen omdat we anders niemand vinden, is (te) kort door de bocht. Daarom wil ik ervoor pleiten dat bedrijven (en hun remuneratiecomités) omzichtiger tewerkgaan met deze marktvergelijkingen. In dat verband moet bijzondere aandacht besteed worden aan de onafhankelijkheid van de consultant die de salarisgegevens aanlevert. Als die ook andere diensten verleent aan het bedrijf, zou het kunnen dat diens onafhankelijkheid in het gedrang komt.

Ten tweede kunnen we niet voldoende drukken op het belang van een goed functionerend remuneratiecomité. De leden van een dergelijk comité moeten (als team) onder meer over volgende eigenschappen beschikken: technische expertise, leiderschap, strategisch inzicht, en maatschappelijke betrokkenheid. En dat is zeker nog niet altijd het geval. Laat ons echter niet vergeten dat sinds kort de aandeelhouders het verloningsrapport moeten goedkeuren en op die manier ook hun grieven kunnen uiten als ze vinden dat dit comité zijn werk niet goed heeft gedaan.

Ten slotte wil ik pleiten voor een goede transparantie en rapportering. Op die manier moeten de besluitvormers verantwoording afleggen en wordt het debat gevoed. En om nog even terug te keren naar het Belgacomverhaal: ook daar is het de raad van bestuur die beslist over de verloning van de CEO. En laat die nu net voor de helft zijn samengesteld uit bestuurders die door de overheid zijn aangewezen…

(Deze column verscheen eerder in De Morgen)

De huidige loonnorm geeft om de twee jaar een interprofessioneel kader voor de loonkostontwikkeling op basis van een prognose van de loonkostontwikkeling in de drie buurlanden in de komende twee jaren. Indexering en toepassing van baremieke verhogingen zijn gewaarborgd. De facto schept de patronale loonlastverlaging meer ruimte voor verhoging van de brutolonen. Bij ontsporing zouden twee soorten correctiemechanismen in werking moeten treden om de loonkostevolutie in de lijn van de buurlanden te brengen.

Voorstel voor een sociale loonnormwet

De nieuwe loonnorm bepaalt een interprofessioneel kader voor de nominale evolutie van de voordelen voor werknemers (brutolonen en andere voordelen). Er zou ruimte zijn voor koopkrachtverbetering in de profit sector wanneer de tewerkstelling in de binnenlandse profit-sector in de twee voorbije jaren voldoende aangroeide om de doelstelling van 73,2% in 2020 te bereiken. Bij onvoldoende tewerkstellingsaanwas beslissen de interprofessionele sociale partners de lonen te matigen, zo niet is de Regering verplicht een loonmatiging op te leggen.

Flankerend beleid

Gelet op de pensioenproblematiek stellen we voor de eventuele marge te verdelen tussen loonsverhoging (cash) en tweede pijler (uitgesteld loon).
Tezelfdertijd worden de hoogte van werkgeversbijdragen en de aanpassing van de sociale zekerheidsprestaties overeengekomen zodat de aanwas van de totale activiteitsgraad verloopt zoals gepland.

De wet van 1968 op de paritaire comités en de collectieve arbeidsovereenkomsten wordt aangepast zodat er een automatische opting out bestaat wanneer (1) sectoren de loonnorm overschrijden of (2) de werkgevers een tewerkstellingsgarantie geven.

(Dit is een van meer dan 100 verrassende voorstellen die geformuleerd werden tijdens een brainstorm onder ruim 50 experten. Die brainstorm was een initiatief van de onafhankelijke denktank Itinera.)

————————————————————————————————

Zie ook: Denktank 2012 (HRMinfo.net)

Re-think HRM: de noodzakelijke transformatie en transitie van HRM om anders te kunnen ondernemen en te ‘managen’