FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Semco: anders HRM-en
published by , on 05/11/2018

Door Marc Ernst (Directeur BizInfo, ‘the company behind’ o.m. HRMinfo)

Onderstaande tekst verscheen in het ‘Witboek Innovatief HRM’ dat HRM.net, de vroegere naam van  HRMinfo, uitgaf in 2005. De publicatie verscheen toen niet onopgemerkt, zelfs de krant De Standaard schreef er over.

Vergeet alles wat u tot hiertoe over HRM las en dacht. Het Braziliaanse bedrijf Semco gooide alle vertrouwde HRM-axioma’s overboord en voert, met succes, al meer dan 20 jaar een erg ongebruikelijk personeelsbeleid. Er is amper hiërarchie en de medewerkers zijn volledig ’empowerd’. Ze bepalen zelf wanneer en hoe ze hun werk uitvoeren. Ze stellen zelf hun loon vast. Iedereen heeft medezeggingschap over alles. En het werkt, het bedrijf kent al die tijd een ononderbroken en sterke groei. Het inspirerende verhaal van een wel erg ongewoon bedrijf, met een revolutionair HRM-beleid. Niet als zaligmakend en klakkeloos te kopiëren ‘recept’, maar eerder als aanzet voor het dringende en noodzakelijke debat over de contouren en ingrediënten van een welbegrepen (want billijk en doeltreffend) personeelsbeleid. Als onderdeel én voorwaarde van dito stakeholders management en ondernemingsstrategie.

Toen Ricardo Semler als prille twintiger met een Harvard-diploma op zak en achteraf gezien, een hoop weinig bruikbare managementliteratuur achter de kiezen in 1982 het familiebedrijf van zijn vader overnam, zat het in slechte papieren. Het toenmalige Semler & Company (later tot Semco omgedoopt) produceerde uitrustingsgoederen, vooral voor de scheepsbouw. De jonge Ricardo ging er meteen fors tegenaan. Hij ontsloeg driekwart van het management. Receptionisten en secretaressen kregen andere taken. De overblijvende managers dienden hun koffie zelf te zetten en kopieën zelf te maken. Hij werkte de bureaucratie weg en verving de traditionele autocratie door een democratisch en vooral zelfsturend systeem. De oorspronkelijke twaalf managementniveaus werden gereduceerd tot drie. Het oude ondernemingsmodel werd vervangen door een ultraflexibele organisatie met drie kernwaarden: werknemersparticipatie, winstdeling en volledig vrije informatiedoorstroming. Het bedrijf kent bovendien geen vaste werktijden. Een verplichte bedrijfskleding bestaat er evenmin.

De hele revolutie ging gepaard met een totale herziening van het beloningsbeleid. Voortaan konden de medewerkers zelf hun loon bepalen en ze werden verantwoordelijk voor het behalen van de in onderling overleg vastgelegde resultaten. De werknemers kunnen kiezen uit elf verschillende beloningsvormen. De mogelijkheden variëren van het klassieke vaste salaris, over verschillende prestatie- of resultaatgebonden bonussen en commissies, tot royalty’s of aandelen. De medewerkers beslissen niet alleen over de vorm van de beloning, maar ook over de hoogte ervan. Nochtans schoten de lonen bij Semco niet door het dak. Dat komt omdat alle lonen, zoals alle financiële gegevens, publiek gemaakt worden. Dit blijkt zelfremmend en zelfregulerend te werken. Daarnaast is er ook groepscontrole. Per bedrijfseenheid stellen democratisch verkozen comités hun eigen begroting op, het loonbeleid inbegrepen. Collega’s met een te grote honger of onrealistische verwachtingen worden tot de orde geroepen. Dat gebeurt elke zes maanden voor, na de evaluaties.

Iedere medewerker wordt beoordeeld op basis van zijn bijdrage tot het realiseren van de doelen en de resultaten. Eigen verantwoordelijkheid, ook in financiële termen, is er een strenge regel. Wie niet of onvoldoende zijn bijdrage levert, gaat er uit. Het zijn de resultaten die de medewerkers de vrijheid verschaffen om te doen wat ze willen, evenals hoe en wanneer ze het willen doen. Knoeien met de bottom-line is dus knoeien met de eigen vrijheid en die van andere. Met de bottom-line knoeien, betekent dus ‘spelen’ met je vrijheid. Die quasi absolute vrijheid en het bijna onbeperkte vertrouwen, geldt tot en met het nemen van nieuwe initiatieven of het opstarten van nieuwe activiteiten en bedrijfseenheden. Het beloningsbeleid en het bedrijfsbeleid in zijn geheel, steunen op de totaal vrije informatiestroom. Die vrije informatiestroom heeft eveneens betrekking op de financiële prestaties van de deelondernemingen en het conglomeraat. Niet enkel de salarissen, maar ook winst- en verliescijfers worden bekendgemaakt. Elke medewerker krijgt een opleiding balans lezen en resultaten interpreteren. Meer nog: iedereen mag deelnemen aan vergaderingen waarop de financiën besproken worden en heeft er stemrecht. Het sluitstuk van de beloningspolitiek is een winstdelingsplan dat per bedrijfsafdeling ongeveer een kwart van de nettowinst reserveert voor verdeling onder de werknemers. Zij beslissen zelf hoe de verdeling gebeurt. In de praktijk gebeurt deze winstverdeling meestal gelijkmatig, ieder teamlid ontvangt evenveel. Tegelijkertijd is er een plafond voor de managers: hun loon mag niet hoger zijn dan tien keer het laagste loon.

In 1980 was Semco op sterven na dood. De omzet en de winst zijn nu een veelvoud van toen. Hoewel de huidige onderneming niet te vergelijken is met de oorspronkelijke. Het productengamma is sindsdien enorm gediversifieerd. Het bedrijf ontplooide zelfs financiële diensten. Vandaag maakt en commercialiseert de onderneming meer dan duizend producten: van hydraulische pompen tot vaatwassers en filters. Vandaag werken er bijna 3000 medewerkers. Toch werd het bedrijf nooit een logge tanker, maar het bleef veeleer een speed boot. Telkens een afdeling 100 tot 200 werknemers telt, wordt ze afgesplitst tot een autonome eenheid of tot een satellietbedrijf. Winst is bij Semco echter geen vies woord, in tegendeel. Er wordt wel degelijk winst gemaakt en veel winst. Het bedrijf is uiterst rendabel. Ook de groei mag er zijn: jaarlijks ruim 20 %, al meer dan twintig jaar lang. Nochtans hecht Semco niet veel belang aan groei ‘op zich’. Volgens Ricardo Semler, eerder de bezieler en het ‘publieke’ gezicht dan de topman of eigenaar van Semco, is ‘groei’ trouwens een van de meest hardnekkige mythes uit het hedendaagse managementdenken. Op een HRM-congres in 2002 stelde Semler dat bij Semco nooit groeidoelstellingen worden vastgelegd. Men laat de verschillende business units hun natuurlijke gang gaan. Dat betekent dat ze groot genoeg zijn zolang ze erin slagen om winst te genereren en de klant tevreden te stellen.

Veeleer dan de medewerkers onder druk te zetten ongebreideld te diversifiëren en nieuwe producten te lanceren, worden ze aangespoord om een nieuwe business op te starten. (Op het moment dat deze regels geschreven werden, kondigde KBC Bank aan zowat 70 % van haar producten uit de markt te halen want noch klanten noch medewerkers zagen door de bomen niet langer het bos. Het is daarbij niet onbelangrijk dat de productsanering amper impact zou hebben op de omzet en nog minder op de rentabiliteit.) Het bedrijf stelt zichzelf dan ook elke zes maand in vraag. Elke bedrijfsafdeling moet dan haar eigen bestaan verrechtvaardigen. Daarbij zijn twee vragen essentieel: als deze business niet bestond, zouden we deze dan nu oprichten en als we deze eenheid sloten, zouden we dan belangrijke klanten in de kou laten staan? Is het antwoord op beide vragen negatief, dan is het tijd om de middelen, het geld en het talent van die specifieke afdeling elders te investeren. Waar het bedrijf over vijf jaar zal staan, valt niet te zeggen en is eigenlijk niet belangrijk. Aan rigide plannings- en forecast-systemen heeft Semco geen boodschap. Het bedrijf ontwikkelt zich immers organisch en stelt de vrijheid van de werknemers centraal.

Dat het Semco-systeem (zelf spreekt men eerder van Semco-stijl) geen windeieren legt, bewijzen volgende cijfers. De voorraden slonken met 65%, minder dan 1% van de producten vertoont een fout(je). Uit diverse onderzoeken, stijl ‘Best place to work’, blijkt dat Semco in Brazilië het meest geliefde bedrijf is om voor te werken. De al dan niet spontane sollicitaties stromen vlot binnen. Het bedrijf beschikt dan ook over een regelmatig geactualiseerde wervingsreserve van ruim 2000 sollicitanten.

Semco bewijst dat HRM ook anders kan. Dat ‘breaking the rules’ ook inzake HRM loont – in elke betekenis van het woord en dit voor alle stakeholders en niet in het minst voor de medewerkers. Het ongewone Braziliaanse bedrijf toont eveneens aan dat een meer menselijk, productieve en stimulerende manier van werken kan. Het illustreert ook dat vrijheid een essentieel element is om de creativiteit en de ondernemerszin van de werknemers warm te houden en om continuïteit in het veranderingsproces te brengen. Ricardo Semler gooide zowat alle kapitalistische axioma’s overboord en stelde de juiste vragen, waarop het ook correcte en zinvolle antwoorden gaf. Waarom moet een bedrijf eigendom zijn van enkelen, die op basis van het eigendomsrecht een soort vrijbrief opeisen en krijgen? Wat is de zin en de rechtvaardigheid van het primaat van de aandeelhouder? Waarom moeten ondernemingen tegen elke prijs groeien? Waarom moet hun winstpercentage zonodig hoger zijn dan de winst die noodzakelijk is om als bedrijf gezond te kunnen verder functioneren? Semlers antwoorden kennen we. Benieuwd hoe u, beste lezer er over denkt.

Vernieuwend HRM – Semco Style in 4 punten

  1. Elf manieren van verloning

Semco maakt al lang gebruik van een zogenaamd cafetariaplan. Dat bestaat uit elf betalingswijzen waaruit de medewerkers kunnen kiezen. De verschillende manieren van beloning kunnen ook gecombineerd worden. Semco is ervan overtuigd dat flexibele betalingssystemen medewerkers aanzetten tot innovatie en het nemen van risico’s.

De elf keuzemogelijkheden:

– een vast salaris

– bonussen

– winstdeling

– commissie

– royalty’s op verkoop

– royalty’s op winst

– commissie op winstmarge

– aandelen of aandelenopties

– uitbetaling van warrants als een business unit op de beurs gaat of verkocht wordt

– zelfbepaald jaarlijks overzicht: een beloningssysteem waarbij een medewerker wordt betaald voor het bereiken van zelf vooropgestelde doelen

– commissie op het verschil tussen de actuele en driejaarlijkse waarde van het bedrijf

(einde kader)

  1. Zonder HRM-afdeling

Semco beschikt niet over vaste werkuren, vaste bureaus of diensten en zelfs niet over een HR-manager of HR-afdeling. De medewerkers komen en gaan wanneer ze dat zelf willen. Ze kiezen zelf hoeveel en wanneer ze vakantie nemen. Ook bepalen ze zelf hoe en in welke mate ze vergoed worden. De vraag is hoe je met een dergelijke aanpak misbruiken vermijdt. In die context is controle uitoefenen immers niet eenvoudig. Maar dat vindt men bij Semco ook niet nodig. Elke zes maanden neemt elke werknemer theoretisch ontslag en vraagt vervolgens om weer in dienst te mogen komen. Dat stimuleert de drang om degelijk werk af te leveren en het is de aanzet voor een grondige evaluatie. Dat geldt ook voor de kaderleden en topfuncties, die mede door de werknemers, op anonieme basis, geëvalueerd worden. Bij Semco draait alles rond prestaties. Een medewerker die twee dagen per week aan het strand ligt, maar in de resterende tijd meerwaarde creëert, is een betere werkkracht dan iemand die dagelijks tien werkuren presteert, maar weinig extra’s toevoegt aan de organisatie. De bereidheid van het management om de controle op te geven opdat de medewerkers zich vrij voelen en zo meer jobtevredenheid en creativiteit ontwikkelen, is essentieel voor zo’n aanpak.

  1. klinken met de vakbonden

Anders dan in het klassieke HRM-denken, en zeker dan in de Angelsaksische variant er van, ziet Semco vakbonden niet als ‘vijanden’ of ‘noodzakelijke kwaad’. Zelfs de opvatting van vakbond als partner is ze te min. Syndicale organisaties en hun vertegenwoordigers worden er beschouwd als wenselijk en zelfs noodzakelijk. Zij zijn de meest nuttige en legitieme vertegenwoordiger van het personeel. Niet dat alle vakbondsbestuurders of hun voorstellen en interventies als verstandig of redelijk moeten beschouwd worden, maar hun inbreng is toch erg positief en zelf essentieel voor de onderneming. Zelfs militante syndicalisten kunnen op begrip rekenen van het Semco-management: ze vervullen immers een belangrijke signaal- en brugfunctie. ‘Onruststokers’ zijn als onkruid, lezen we in Semco-stijl: het komt altijd terug, zolang de fundamentele oorzaken niet worden aangepakt. Antisyndicalisme en het ontslaan van strijdbare ‘déléguées’ is als dweilen met de kraan open, weet Ricardo Semler.

  1. Anders gaan werven en selecteren

Bij een normale aanwervingsprocedure wordt de nieuwe medewerker aangetrokken voor een specifieke job op een specifieke afdeling. Niet zelden komen de meest talentvolle terecht in de business unit met de meeste groeikansen. Maar ook op dat vlak doet Semco het radicaal anders. De medewerkers kiezen zelf de functie en de afdeling waar ze willen werken. Ze kunnen zelfs in team hun eigen baas kiezen. Een nieuwe werkkracht doorloopt gedurende een half jaar het “Lost in Space”-programma. Gedurende die zes maanden leert hij de hele onderneming kennen. Hij werkt in verschillende afdelingen en probeert er enkele jobs uit. Hij ontmoet er ook de andere werknemers. Eens hij beslist heeft welke bedrijfstak en functie hem het meeste liggen, kan hij daar aan de slag. De rekrutering gebeurt dan ook in hoofdzaak op basis van interesse en niet zozeer op basis van specifieke vaardigheden. Het resultaat van deze originele manier van werven en selecteren is verbluffend: minder dan één procent personeelsverloop. Nochtans azen ‘headhunters’ voortdurend op het Semco-personeel. Een ander aspect van het ongewone wervings- en selectiebeleid is de voorkeur voor ongewone mensen: sterke karakters, dwarsdenkers en rare vogels die elders moeilijk konden aarden, zijn er erg gegeerd en krijgen volop kansen. In zijn boek Semco-stijl (zie www.hrm.net/topics) geeft Ricardo Semler daar tal van voorbeelden van. Zo wierf hij bijvoorbeeld een anarchistisch georiënteerde ex-leraar aan en aanhanger van de anti-autoritaire opvoeding. Binnen de kortste keren groeide hij door tot directeur. Aan ja-knikkers en conventioneel denkende (en dito geklede) medewerkers heeft men bij Semco een broertje dood.

Zie ook : Comment rendre votre système de rémunération légitime ? Faire comme entre autres Semco !

——————————————————————————————————–

(Advertisement)

The Semco way: inspiring innovative (HR) management

By Erwin Van Waeleghem (Semco Style Institute BeLux)

@ 6th HRM Inspiration Day (13/11/2018)

More info & registration: www.HRMinspirationDay.be

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.