FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
The Future of Work: Naar een nieuwe balans tussen zelforganisatie en hiërarchie
published by , on 02/10/2018

‘Werken’, zoals we dit nu kennen werkt niet meer. De publicaties rond betrokkenheid en verloop geven hierrond een sterk signaal. De inmiddels befaamde Gallup studies (2017) brengen reeds jaren de afname van productiviteit aan het licht. Slechts 21 % van de werknemers heeft het gevoel dat de organisatie hen stimuleert en motiveert om zich in te spannen. Het klassieke command-and-control model staat hierbij meer en meer onder druk. De eenzijdige gerichtheid op korte termijn doelstellingen en ‘winst’ voor de aandeelhouders worden hierbij als grondoorzaken aangewezen.

Het signaal begint ook door te dringen in de directiekamers van bedrijven. Het herdenken van het samenwerkingsverband en de organisatiestructuur is bij meer dan 75 % van de top managers (Ahlbäck ea., 2017) één van de drie top prioriteiten. Het achterliggende idee is dat we met de klassieke hiërarchie niet in staat zijn om de toename in complexiteit te managen. Als beslissingen geconcentreerd zitten bij de top, dan verloopt besluitvorming traag, inefficiënt en leidt de klantgerichtheid eronder. Hierdoor daalt productiviteit en weerspiegelt dit zich in de evolutie van de winst.

 

De business case voor nieuwe organisatievormen

De eerste experimenten met niet-hiërarchische organisatievormen vonden plaats in de Britse steenkoolmijnen eind de jaren ’40 van vorige eeuw (Trist ea., 1951). De gevalsstudies toonden een duidelijke meerwaarde aan van een zelfsturend opzet. Frederic Laloux vatte in zijn bestseller Reinventing Organizations (2014) een aantal inspirerende cases samen en ging op zoek naar het gemeenschappelijke. De gekozen voorbeelden waren geïnspireerd vanuit verschillende benaderingswijzen die inmiddels de weg naar een praktisch ingesteld management publiek hadden gevonden. Hier werd het idee weerlegt dat een efficiënte coördinatie van werk verloopt via een formele autoriteit (een manager) die rollen definieert en de invulling hiervan door ondergeschikten opvolgt.
De eerste wetenschappelijke werken rond zelfsturing verschenen in het begin van de jaren ’80 (Jantsch, 1980). Deze studies suggereerden dat management hiërarchieën vooral effectief zouden zijn in stabiele omgevingen met veel routinewerk (Burns & Stalker (1961) & Mintzberg (1979)), maar niet geschikt zouden zijn om in te spelen op meer complexe uitdagingen en snel veranderende omgevingen.

Drie trends versnellen op dit ogenblik de zoektocht naar meer vloeibare organisatievormen, en geven richting aan het wetenschappelijk onderzoek:
– De noodzaak om sneller in te spelen op evoluerende klantenverwachtingen. Dit vereist meer intense informatie uitwisseling en snellere besluitvorming. Klassieke hiërarchieën zijn hierin veel minder performant (cfr. Ancona ea (2002), Martin ea. (2013)).
– De groei van kenniswerk. We evolueren naar een economie waarin integratie van ideeën en expertise het belangrijkste competitieve voordeel worden. Vroeger lag het competitieve voordeel meer in de productie en distributie van producten en diensten. In een kenniseconomie hebben managers zelden de volledige expertise of kennis om problemen op te lossen en is een intensere samenwerking doorheen de organisatie noodzakelijk (Blacker ea., 1993).
– Medewerkers willen een verschil maken, en zoeken naar betekenis in hun werk. Dit is vooral met de millennium generatie sterker op het voorplan gekomen. Medewerkers willen zich identificeren met bedrijven die een maatschappelijk verschil maken en niet enkel korte termijn winsten nastreven. Dit brengt ook met zich mee dat ze een grotere controle willen over hetgeen ze wel of niet doen en dat ze het sneller niet eens zijn met hun leidinggevenden (Turco, 2016). Dit zet de klassieke hiërarchie verder onder druk.

Niettegenstaande het aantal case voorbeelden exponentieel toeneemt is de wetenschappelijke evidentie voor minder hiërarchische organisatievormen gefragmenteerd. Dit heeft vooral te maken met de verscheidenheid in benaderingswijzen en kernovertuigingen.

Zo is er veel evidentie rond de relatie tussen genetwerkte (team gebaseerde) organisatievormen en de snelheid en flexibiliteit waarmee men blijvend kan innoveren (Foss ea, 2015). Deze onderzoekers stellen dat men zich best kan organiseren volgens de waardestromen waarlangs men de ‘markt’ of ‘gemeenschap’ wil bedienen.

Het positieve verband tussen medewerkersparticipatie, autonomie en productiviteit is eveneens grondig gedocumenteerd. Dit gaat gepaard met vernieuwingen in human capital praktijken (bv. de shift van functiebeschrijvingen naar rolbeschrijvingen) én het ontstaan van andere formele processen van besluitvorming.

Sisodia en Sheth (2014) valideerden in hun boek Firms of Endearment het verband tussen waardengedrevenheid (purpose) binnen de onderneming, betrokkenheid van medewerkers en wistgevendheid.

De impact van meer horizontale structuren op een waaier van financiële parameters, klanttevredenheid en medewerkersbetrokkenheid is eveneens aangetoond door Capelle (2014). Zijn onderzoek toont vooral de noodzaak aan om de unieke toegevoegde waarde van iedereen in een samenwerkingsverband scherp te stellen.

De kanttekening bij de meeste studies is dat in de bestudeerde organisaties veelal hiërarchie gradueel losgelaten wordt, maar nog duidelijk aanwezig is. Het is pas recent dat bedrijven inzetten op een radicale zelfsturing. Met dit laatste bedoelen we experimenten waarbij formele rapporteringsrelaties – en dus het hebben van ‘bazen’ – probeert volledig los te laten. Dit betekent niet dat er geen formele structuur is. Het bewaken van de realisatie van doelstellingen, het ontwerp van rollen, het plannen van werk, het ontwerpen van feedbackmechanismen, en veel meer worden verantwoordelijkheden die verdeeld worden onder medewerkers. Veelal zijn dit geen permanente verantwoordelijkheden gekoppeld aan basisrollen maar eerder wendbare rollen die tijdelijk opgenomen worden en permanent herverdeeld.

Recent verschijnen ook meer publicaties rond de grenzen van zelfsturing (oa. Lee (2017), De Visch ea (2018)). De belangrijkste uitdaging ligt niet in de competentie-ontwikkeling maar in de verschillen in cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling van medewerkers. Deze diversiteit bepaalt welke zelfsturing mogelijk en welke sturing noodzakelijk zal zijn.

 

Hoe kunnen we kijken naar nieuwe organisatievormen?

Er zijn intussen een hele waaier van benaderingswijzen: Semco, Cybernetica, Holacratie, Spotify, Agile, Lean, Sociocratie 3.0, LiquidO en nog veel meer. Het valt op dat veel bedrijven nogal opportunistisch starten met de afbouw van leidinggevende lagen, en zich vaak laten inspireren door deelideeën uit bovenstaande benaderingen. Sommige zweren ook bij één benadering (bv. Holacratie), zonder grondig na te gaan welke bouwstenen wél of niet passen bij hun bedrijfsmodel.

Het geheel van bouwstenen uit de verschillende benaderingen kan je ruwweg ordenen op twee assen.
Enerzijds dien je een aantal praktijken te objectiveren (zoals rolbeschrijvingen, vergaderformats, de manier waarop je onderlinge doelstellingen afspreekt, projectplanningsmechanismen, een dashboard en KPI’s, …) en anderzijds heldere keuzes te maken rond waarden, missie, samenwerkingsspelregels, strategie. Bij deze laatste is het belangrijk dat de interpretaties hierrond gedeeld worden en dat er een soort intersubjectiviteit/ gemeenschappelijkheid ontstaat. Anderzijds kunnen initiatieven zich voornamelijk op het individu dan wel het collectieve gebeuren richten. Door deze twee assen te combineren krijg je vier velden die vier groepen van mogelijke interventies weergeven die je best in hun onderlinge samenhang bekijkt.

Deze zijn:
– De ontwikkeling van prioriteitsstelling én eigenaarschap;
– Het ontwerpen van een blauwdruk aan samenwerkingsprocessen en feedback mechanismen;
– Het bewerkstelligen van samenhang en gemeenschappelijkheid; en
– Het ontwikkelen van identiteit en zingeving.

Dit kan als volgt worden voorgesteld:

Om de transitie naar zelfsturing vlot te laten verlopen is het noodzakelijk om de relaties tussen mogelijke acties vanuit deze verschillende domeinen door te denken. Je dient niet noodzakelijk veel initiatieven te ondernemen. Het is belangrijk om door te denken hoe een beperkt aantal initiatieven onderling versterkend kan zijn. Door de bouwstenen in hun onderlinge relatie door te denken creëer je je eigen zelfsturend DNA. Er is geen één juiste manier om zelfsturing in te voeren.

Bij ontwikkeling van prioriteitsstelling en eigenaarschap is de centrale vraag deze naar de wijze waarop onderling transparantie wordt gecreëerd in ‘wie wat doet’ en in het verlengde hiervan individuele besluitvorming wordt georganiseerd. Bij afwezigheid van een ‘baas’ heb je systemen nodig die medewerkers in staat stellen om keuzes te maken rond de manier waarop ze dagelijks hun eigen werk organiseren en laten evolueren. Dit heeft te maken met de manier waarop je de dialoog organiseert rond het formuleren van doelstellingen, het nemen van beslissingen, het onderling op elkaar afstemmen van bijdragen, het toewijzen van middelen, en het opvolgen van individuele prestaties. Gedistribueerde verantwoordelijkheid binnen zelfsturing betekent niet dat iedereen gelijke besluitvormingsruimte krijgt. Deze zal eerder gebonden zijn aan de scope van de verwachte bijdrage, en aan het ontwerp van de rollen in hun onderling samenspel.

Het ontwerpen van een blauwdruk aan samenwerkings-processen en feedbackmechanismen omvat het geheel van formele processen en systemen waarlangs je het samenspel tussen medewerkers organiseert. De centrale vraag is deze naar de manier waarop informatie wordt gedeeld, zodanig dat eenieder een zicht blijft houden op de evolutie van het geheel en in functie hiervan de eigen rolinvulling kan bijsturen. Hieronder vallen onder andere continue dialoog rond de organisatiekeuzes (bv. organiseren naar de klant, op basis van waardestromen, …), de vergaderpraktijken, de planningssystemen, het dashboard van KPI’s, de governance processen, en de capaciteits- en resources planningsdialoog. De meeste van deze praktijken worden in zelfsturing opgezet als tools om te leren en de voortgang in de realisatie van doelstellingen wendbaar bij te sturen.

Bij het bewerkstelligen van samenhang en gemeenschappelijkheid staat de vraag centraal naar datgene waarmee medewerkers zich gemeenschappelijk kunnen identificeren. Het draait rond de vraag hoe je er in slaagt om medewerkers het bedrijf als iets gemeenschappelijk te zien waarvoor ze individuele verantwoordelijkheid dragen. Dit gaat van de ontwikkeling van missie, strategie en cultuur. Bij dit laatste staat de ontwikkeling van samenwerkingsspelregels centraal. Dit zijn principes die men onderling afspreekt en waarlangs het mandaat wordt gegeven om elkaar feedback te geven als je niet volgens de afgesproken gedragsregels handelt, bijvoorbeeld bij het doorgeven van informatie, het nemen van beslissingen, het oplossen van spanningsvelden. In een hiërarchisch samenwerkingsverband is het de leidinggevende die de organisatieprincipes uitzet, zelf de centrale spil is in het oplossen van spanningsvelden en de samenhang bewaakt. Bij een gedistribueerd systeem van verantwoordelijkheden dien je de dialoog rond de wijze waarop je wil samenwerken niet enkel sterk te expliciteren, maar elkaar ook het mandaat te geven om elkaar feedback te geven wanneer hiervan wordt afgeweken.

Het veld ‘ontwikkeling van zingeving en identiteit’ roept dan weer de vraag op naar de manier waarop de groei van individuele medewerkers wordt vormgegeven. Traditioneel ligt hier de klemtoon op het bewust worden van eigen sterktes en zwaktes. Bij zelfsturing komen daar ook de ontwikkeling van maturiteit en denkkracht bij. Deze laatste bepalen sterk de kwaliteit van de (individuele en groeps-) besluitvorming. Het bouwen van een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie is eveneens een deelthema binnen dit kwadrant. In zelfsturing maakt men het onderscheid tussen job 1, wat het effectieve werk inhoudt, en job 2, wat de ontwikkelingsagenda is op individueel, team en organisatieniveau.

 

Bekijk de transitie naar zelfsturing als een choreografisch proces

De transitie naar zelfsturing is meestal een proces van meerdere jaren en verloopt niet sequentieel. Veelal wordt gestart met initiatieven in één kwadrant. Dit creëert aanvankelijk veel enthousiasme die vervolgens moeilijk te handhaven is als de initiatieven niet geflankeerd worden door initiatieven uit de andere kwadranten. Zo beginnen veel ondernemingen te werken aan hun cultuur. De resultaten hiervan zullen beperkt zijn als het onderling samenspel van rollen, feedbackmechanismen en ontwikkeling van medewerkers niet in hun onderlinge samenhang meegenomen worden.

De praktijk leert dat de meest succesvolle trajecten een choreografisch proces volgen. Je kan het vergelijken met een choreografie waarbij het bedrijf in kwestie aftast welke de volgende stappen zijn in een dans die zich aan het ontwikkelen is. Ieder volgend initiatief dient gebaseerd te zijn op een evaluatie van wat aan het ontluiken is, om vervolgens stappen te nemen die het gewenste ambitieniveau verder kan verdiepen. De volgende vier vragen kunnen hierbij richtinggevend zijn (zie een meer uitgebreide beschrijving in het Dynamic Collaboration Playbook, 2018):
– Hoe past zelfsturing op dit ogenblik in het bredere plaatje (business model, strategie, …) van je onderneming?
– Wat is spontaan aan het evolueren binnen het samenwerkingsverband binnen je onderneming, en welk zelfsturend initiatief zou deze spontane (gewenste) evolutie kunnen versnellen?
– Welke initiatieven versterken of verzwakken elkaar en hoe zou je deze relaties meer in detail kunnen beschrijven?
– Hoe zou je de grenzen van zelfsturing kunnen testen in je organisatie, om vervolgens helderheid te krijgen in datgene wat je in onderlinge samenhang dient te coördineren?

 

Tot slot

We zijn er lang van overtuigd geweest dat een hiërarchie de beste manier was om te coördineren. We stellen in de praktijk vast dat deze overtuigingen heel diepe wortels hebben. Vaak vormt de leidinggevende laag de belangrijkste hinderpaal in het verkennen van nieuwe organisatievormen. Dit hoeft niet zo te zijn. In zelfsturing kantelen rollen van leidinggevenden (naar bijvoorbeeld mentoring en/of coaching), of worden ze gechallenged om écht het voortouw te nemen in het integreren van perspectieven of in het overstijgen van spanningsvelden. Zij zijn de eersten die aan de lijve ervaren dat zelfsturing leidt tot een versnelling in persoonlijke ontwikkeling en groei. Hiërarchie zal hierbij nooit volledig kunnen worden weggedacht, maar zal veeleer gechallenged worden op de échte unieke waarde die het toevoegt aan het samenwerkingsverband.

 

Auteur

Jan De Visch is Managing Director van Connect & Transform en Exec. Prof. aan Flanders Business School (by KU-Leuven). Hij co-creëert systemen van werk en systemen van verandering en verweeft hierbij wetenschappelijk onderzoek met een diepgaande consultancy praktijk.

Referenties
Ahlbäck ea. (2017) Mc Kinsey Global Survey Results: How to create a agile organization. McKinsey.com .
Ancona, D., Bresman, H. & Kaeufer, K. (2002) The comparative advantage of X-teams. MIT Sloan Management Review, 43(3), 33-39.
Blacker, F., Reed, M. & Whitaker, A. (1993) Editorial introduction: Knowledge workers and contemporary organizations. Journal of Management Studies, 30, 851-862.
Burns, T.E. & Stalker, G.M (1961) The management of innovation. University of Illinois at Urbana-Champaign’s University Press.
Capelle, G. Optimaizing Organisation Design (2014). A Proven Approach to enhance financial performance, customer satisfaction, and employee engagement. Jossey-Bass.
De Visch, J. Dynamic Collaboration Playbook (2018). 33 ideas to strengthen self-organization and collaborative intelligence in teams. Connect & Transform Press.
De Visch, J. & Laske, O. (2018) Dynamic Collaboration: Strengthening self-organization and collaborative intelligence in teams. Connect & Transform/IDM Press.
Foss, N. & Dobrajska, M. (2015) Valve’s Way: Vayward, visionary or voguish? Journal of Organization Design, 4(2), 12-15.
Gallup. State of the American Workforce. Downloaded https://news.gallup.com/reports/178514/state-american-workplace.aspx
Jantsch, E. (1980) The Self-Organizing Universe. Scientific and Human Implications of the Emerging Paradigm of Evolution. Pergamon. Lee, M.Y. & Edmunson, A.C. (2017) Self-Managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35-58.
Martin, S, Liao, H. & Campbell, E. (2013) Directive versus empowering leadership: A field experiment comparing impacts on tas proficiency and proactivity. Academy of Management Journal, 56(5), 1372-1395.
Mintzberg, H. (1979) The Structuring of organization. A synthesis of the research. Englewood Cliffs, NJ Pearson.
Sisodia, R., Sheth, J. & Wolfe, D. Firms of Endearment. How World Class Companies Profit from Pssion and Purpose. Pearson Education.
Trist, E. & Bamforth, K (1951) Some Social and psychological consequences of the Lingwall method. Human Relations, 4(3), 3-38.
Turco, C. (2016) The conversational firm. Rethinking bureaucracy in the age of social media. Colombia University Press.

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.