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Comment développer la diversité dans les équipes RH, pour plus d’Innovations RH ?
published by , on 28/08/2018

Par Frédéric Mischler (Facilitateur en Transformations et Innovations RH)

Quelle diversité dans les équipes RH, pour une fonction RH plus innovante ?

A la convergence des impératifs économiques et financiers, des exigences business, des aspirations sociales, des évolutions sociétales et technologiques, des besoins individuels, etc. la fonction RH est en tout état de cause, devenue au cours du temps, la fonction des paradoxes.

Fille du Taylorisme et de l’ère industrielle, elle est encore aujourd’hui majoritairement caractérisée par un ensemble de spécialisations « en silos », d’expertises, de « sous-fonctions RH ». Son histoire étant de la sorte calée sur l’histoire organisationnelle des entreprises, la fonction « personnel » est ainsi devenue au cours du XXème siècle, de plus en plus « gestionnaire », et l’instigatrice de processus, de standardisations, de règles, etc. selon une perspective de maîtrise de problématiques de « ressources », « de masses », pensées de manière génériques. Puis, à l’aune de l’accélération des évolutions réglementaires et légales, elle s’est vue portée par la suite, par le besoin d’une expertise juridique et sociale de plus en plus prégnante. Une dimension de spécialisation, dans laquelle la fonction semble alors s’être trouvée pour un temps et pour partie, un levier de légitimité.

Or aujourd’hui, embarquée dans un monde de plus en plus complexe, tout particulièrement caractérisé par un tourbillon de changements, accélérés par une dynamique de transformation digitale, les pertes de repères et la dilution des références historiques, sont massives.

La règle pourrait ainsi bientôt quasiment être, qu’il n’y a plus de règles.

La fonction RH se retrouve de la sorte, de plus en plus challengée sur sa capacité à repenser et transformer ses fondamentaux, à passer d’approches jusque-là appréhendées de façon généralistes, à des approches de prises en compte des individualités.

Qui plus est, la fonction RH n’étant par ailleurs plus en capacité d’être aujourd’hui uniquement en posture de « sachant », de contrôle, de régulation, elle ne semble avoir d’autre option à terme, que d’apprendre à passer d’une volonté de maîtrise à celle d’une aptitude au lâcher-prise.

Une transition, d’autant plus difficile à instiller, que la fonction a pendant des décennies développé d’une manière ou d’une autre, consciemment ou inconsciemment, une aversion au risque. Les professionnels RH sont en cela d’ailleurs encore majoritairement recrutés en regard de leurs capacités à prémunir l’entreprise d’une variété de risques sociaux, réglementaires, légaux, prud’homaux, etc.

Sans compter, une part encore largement développée de cursus de formations «hyperspécialisants» dans un prisme de pensée RH. Des cursus « formatant » encore trop souvent les jeunes et futurs professionnels de la fonction, sur la base d’un certain nombre d’approches et postulats du XXème siècle, et de socles de connaissances à l’obsolescence programmée à court terme en regard de la succession des réformes du droit du travail, de la formation professionnelle, etc. Là où il s’agit dorénavant de s’inscrire dans une dynamique permanente d’inconfort, et de développer des capacités d’adaptation, qui induisent d’accepter de désapprendre pour réapprendre. En d’autres termes, d’accepter que sa formation, son titre ou diplôme en RH n’était pas une fin en soi, mais une étape d’un chemin à arpenter et de plus en plus sinueux.

Autant de composantes, ainsi susceptibles d’amener la fonction RH, à être « inertielle », à se « chercher » en termes d’identité, de légitimité, quand ce n’est pas à adopter inconsciemment dans certains cas, une posture de « pompier pyromane ».

En conséquence de quoi, l’histoire qui s’écrit actuellement, correspond à celle d’une fonction qui s’inscrit dans une dynamique de réinvention tant sur le fond, que dans la forme. Or, pour reprendre les propos d’Albert Einstein, « on ne résout pas les problèmes avec les modes de pensée qui les ont engendrés ».

Alors, comment justement s’extraire de ces « modes de pensée », les dépasser, pour catalyser les évolutions et changements nécessaires ?

En tout état de cause, l’innovation naît de la capacité à « penser différemment ». Il semble ainsi assez naturel de considérer, que des collectifs diversifiés soient alors plus à même d’identifier et de mettre en œuvre des solutions novatrices, que les groupes de personnes, qui pensent de la même manière.

Dès lors, viser à développer la diversité et accroître la part des profils atypiques dans les équipes RH, serait-il de nature à catalyser les transformations et l’innovation en RH, en regard des problématiques auxquelles la fonction fait face ?

En fait, développer la diversité au sein d’une équipe RH, en pratique, qu’est-ce que cela signifie ? De quelle diversité parlons-nous ? Qu’en est-il et comment la mettre concrètement en œuvre ? D’ailleurs, en pratique, qu’est-ce qu’un profil atypique d’un point de vue de la fonction RH ?

De prime abord, lorsque nous pensons « diversité » dans une perspective RH, nous pensons habituellement « diversité visible, mixité, âge et générations, handicap, etc. ». Pour dépasser cette approche quelque peu circonscrite, le prisme de l’intelligence collective nous amène par ailleurs à considérer la diversité plus largement, dans les parcours, les expériences, les profils individuels, les personnalités, les manières de « voir les choses », comme autant de leviers de nature à questionner les pratiques.

Cela étant, à bien y regarder, dès lors qu’il n’existe pas une bonne et unique manière de faire des RH, portée en référence, les équipes RH ne sont-elles pas en pratique pas d’ores et déjà « diverses » ? Que cela soit en termes d’appréhension de la fonction, ou au travers de la diversité des spécialisations RH et des appétences fonctionnelles des personnes ? Celles-ci occupant en effet ainsi tantôt des fonctions sur le registre de la paie, du juridique et social, du SIRH, de la formation, du recrutement, du développement RH, de l’accompagnement opérationnel RH au quotidien des salariés et managers, etc.

Et ceci, sans compter le fait que la fonction RH reste en quelque sorte une « fonction ouverte », sans véritables « barrières à l’entrée ». En effet, au-delà des dizaines de promotions de jeunes diplômés des cursus initiaux RH, arrivées sur le marché du travail chaque année au cours de ces dernières décennies, bon nombre d’acteurs RH en poste n’ont pas ces bagages initiaux, et ont rejoint la fonction à l’occasion de reconversions, d’évolutions et mobilités internes, ou d’opportunités professionnelles et contextuelles, et ceci, sans pour autant en passer par un bac + 5 en RH.

Alors, qu’est-ce qui est de nature à entraver l’expression de cette diversité « naturelle » ?

En cela, la problématique première ne serait-elle pas le fait d’une absence de considération, de reconnaissance de cette diversité, finalement cloisonnée dans des sous-fonctions RH, plutôt que portée dans une perspective de fluidité systémique au sein de la fonction RH dans son ensemble ? En d’autres termes, une première étape ne serait-elle pas d’ores et déjà de viser à libérer la diversité inhérente à bon nombre d’équipes RH, en prenant conscience du conformisme dans lequel elles se sont enfermées, et en cassant les « silos », en libérant la parole, les idées, les possibilités d’actions transverses, collectives et collaboratives ? Ceci, revenant ainsi au travers d’une vision plus fondamentale, au fait de faciliter le « travailler ensemble » entre des profils d’individus aux modes de pensées intrinsèquement distincts. Entre ceux qui s’inscrivent par exemple avec plus d’aisance dans le « Pour Quoi ? », quand d’autres sont plus naturellement dans le « Comment ?», le « Quoi ? » ou d’autres encore le « avec qui ?».

Quoi qu’il en soit, le fait de vouloir tendre à développer la diversité, ne peut simplement s’apparenter à une démarche du type «Il n’y a qu’à, il faut qu’on…», et d’introduction de la diversité pour la diversité, dans des construits, des collectifs humains et sociaux fondamentalement complexes. En effet, la notion même de diversité réelle, induit celle de différences profondes de croyances, de perspectives, de logiques de pensées, de références normatives distinctes. Dès lors, être confronté à la véritable diversité, induit potentiellement un ressenti d’inconfort, de « malaise », d’incompréhension, nécessitant des efforts d’acceptation de l’autre, d’ouverture d’esprit, de travail sur soi, et d’intelligence émotionnelle.

En d’autres termes, au-delà d’un niveau de diversité « conformiste » dans les entreprises et les organisations, la véritable diversité, sans être conscientisée, accompagnée et fluidifiée au sein d’un écosystème portant l’exigence d’un certain nombre de comportements bienveillants, au service d’une vision et d’une finalité supérieure, qui ont du sens, est alors assez naturellement génératrice de tensions et conflits.

Cela étant posé, dans une perspective de développement accrue de la diversité, qu’en est-il alors par exemple d’une démarche d’intégration de profils atypiques au sein des équipes RH, en vue d’y catalyser l’innovation ?

En premier lieu, dans le cadre de la fonction RH, que pouvons-nous en fait considérer comme étant un profil atypique ? Atypique d’un point de vue RH ? Atypique d’un point de vue « personnalité » ? Les deux ?

De la sorte, afin d’identifier plus précisément ce qui est de nature à constituer un profil atypique dans le domaine des RH, et si nous nous posions la question de ce qu’est à l’inverse un profil RH typique ? Quelle est globalement la « norme » aujourd’hui en matière de profils RH ?

D’un point de vue formation initiale ou continue, si de nombreuses et diverses filières mènent aujourd’hui à la fonction RH, avec des dominantes comme le droit social, la gestion et l’économie, la psychologie, etc., la norme s’est globalement positionnée à un niveau d’entrée bac + 3 pour des fonctions d’administration RH, et plus largement à un niveau bac + 5 pour une globalité des offres d’emploi en RH. Ainsi, en toute rationalité, pour s’extraire de la « norme », recruter un profil atypique au sein de son équipe RH reviendrait alors tout simplement à recruter une personne sans parcours de formation RH, et qui plus est, sans expérience de la fonction ! On voit alors rapidement poindre le poids du conformisme et de la remise en cause des pratiques historiques en vigueur. On imagine également alors rapidement monter la frustration et la contestation d’un certain nombre d’acteurs de la fonction RH, estimant leur investissement dans leur formation RH « décrédibilisé », leur « coup de tampon de légitimité RH » que sont leurs diplômes RH, remis en cause. Dès lors, sans oser franchir le pas, certaines entreprises optent pour des profils « atypiques édulcorés », à savoir des profils ayant des formations initiales ou expériences professionnelles très éloignées de la dimension RH, qui vont néanmoins avoir suivi et décroché un titre, diplôme RH dans une démarche de « reconversion ». Ce titre et diplôme leur permettant en effet ainsi de disposer du « sésame de légitimité », les inscrivant dans la lignée du conformisme attendu, et de développer pour beaucoup leur confiance en soi, via l’acquisition de connaissances, logiques de processus et méthodologies RH, afin de s’estimer être en capacité d’exercer la fonction. En d’autres termes, d’avoir été formatés à la « pensée RH ».

Quoi qu’il en soit, en tout état de cause, et quel que soit son parcours individuel, un profil atypique au sein d’une équipe RH, est un profil qui pense concrètement autrement en regard de la pensée dominante, et envisage d’autres approches et manières de faire. Un profil en capacité d’exercer sa pensée critique, lui permettant de ne pas strictement se conformer à une logique d’exécution et de reproduction de certaines pratiques historiques, et ainsi les remettre en cause dès lors qu’elles ne démontrent plus leurs valeurs ajoutées ou qu’elles induisent des externalités négatives. Ce qui implique par ailleurs le courage de porter sa différence de point de vue, et l’intelligence émotionnelle nécessaire pour désamorcer les résistances, et battre en brèche la tyrannie des réactions et comportements normatifs.

L’enjeu de la réinvention de la fonction RH pourrait donc bien résider plus largement d’une volonté première de réduire et de lutter ensemble et collectivement contre le conformisme ambiant, qu’une seule démarche de diversification des profils matérialisée par une « simple » approche d’intégration de profils atypiques dans les équipes RH. Sans quoi, sans autres fondements et finalités stratégiques d’évolution des mentalités et d’accompagnements, le risque est fort, de générer plus de tensions relationnelles et frustrations que d’innovations et changements positifs dans la durée. Où comment des dynamiques collectives, conformistes et d’auto-protections individuelles sont susceptibles de s’inscrire dans une dynamique d’exclusion des profils perçus comme finalement trop atypiques.

(Cet article est paru initialement sur innovationsrh.over-blog.com)

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