FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Holacracy: slim genoeg voor verticale maar niet voor horizontale structuren ?
published by , on 29/05/2017

Door Seth Maenen (Flanders Synergy)

Enige tijd geleden was er in het magazine Knack sprake van een nieuw managementparadigma genaamd Holacracy. Brian Robertson, de grondlegger van Holacracy, beweert dat zijn raamwerk een complete benadering voor zelfsturing biedt. Daarbij heeft hij alvast een aantal invloedrijke medestanders, zoals Zappos CEO Tony Hsieh en Twitter oprichter Evan Williams. Ook in Vlaanderen komen we hier en daar organisaties tegen die vragen stellen over Holacracy, of zelfs al een experiment achter de rug hebben bij het toepassen van de Holacracy principes. Reden genoeg voor een evaluatie: hebben we hier te maken met een baanbrekende benadering die oplossingen biedt waar vele organisaties op zitten te wachten, of ben je toch beter voorzichtig met het advies dat je in Holacracy wordt aangereikt?

In een recent boek van de hand van Robertson, met als titel ‘Holacracy, The New Management System for a Rapidly Changing World’, wordt het Holacracy gedachtegoed uitgebreid uit de doeken gedaan. Robertson vertrekt vanuit een zeer terechte en krachtig geformuleerde vaststelling: “Imagine, for example, if your white blood cells, when sensing a disease, had to send the information to your conscious mind and wait for you to sign off on the production of antibodies. Or if your adrenal glands, sensing that you are reacting to danger, had to wait for your orders before producing adrenaline to give you the energy for fight or flight. This wouldn’t work well at all. And yet it’s how we expect our organizations to function” (p.17). Tot zover ben ik mee. Maar bij het formuleren van oplossingen komt een fundamenteel verschil in benadering tussen Holacracy en een sociotechnische benadering voor een innovatieve arbeidsorganisatie aan het licht. Terwijl de sociotechniek in de eerste plaats gaat werken aan het versterken van de horizontale samenwerking op de werkvloer, richt Robertson al zijn pijlen op de verticale hiërarchische structuur van organisaties. Eenvoudig gesteld: Holacracy is een benadering die de top van de organisatie vraagt om in te stemmen met een grondwettelijk kader waarin het management afstand doet van hun rechten om zich met de dagelijkse werking van de organisatie te bemoeien. Daartoe wordt een dwingende ‘Holacracy Constitution’ opgelegd die volgens Robertson integraal moet geaccepteerd worden om effectief te zijn[1]. Opvallend daarbij is dat Holacracy absoluut compromisloos is als het gaat over verticale structuren, maar weinig tot geen suggesties geeft voor een betere horizontale structuur, om goede samengestelde teams te vormen. Om het even welke horizontale structuur is voor Holacracy goed genoeg om te starten: “don’t worry about perfecting the structure up front; just get something in place to start from so you can kick off effectively” (p.154).

In een sociotechnische benadering krijgt het horizontale werk net wel uitdrukkelijk veel aandacht. Vele organisaties zijn door de jaren heen spontaan in een structuur gegroeid waarbij mensen in functionele silo’s zitten en daardoor moeilijk op wederzijds begrip kunnen rekenen van collega’s die nochtans in hetzelfde productie- of dienstverleningsproces werken. Het werk van een groep arbeiders in de voorbewerking kan bijvoorbeeld sterk verweven zijn met het werk van arbeiders verderop in het montageproces, het werk van verpleegsters met dat van kinesisten, of dat van de leerkracht fysica met de leerkracht wiskunde.

Robertson verzet zich in zijn boek tegen het gericht aanpakken van horizontale structuren in organisaties. Volgens hem zal het implementeren van Holacracy governance een spontane evolutie naar de best passende organisatiestructuur ontketenen. Dit is een gevaarlijke en betwijfelbare stelling. De manier waarop Robertson de vorming van ‘Circles’ (de holacracy term voor teams) beschrijft, is niet van die aard om functionele silo’s te doorbreken, eerder in tegendeel: “Sometimes a circle forms when the accountability of one role grows complex enough that they require further differentiation to be effectively enacted” (p.49). Eigenlijk wordt hier een klassieke redeneerfout gemaakt die aan de basis ligt van heel wat frustrerende organisatiestructuren: er worden extra functies gecreëerd terwijl het coördinatieprobleem in organisaties meestal niet een gebrek aan functies of rollen is, maar wel een gebrek aan samenhang tussen de bestaande rollen en functies. De coördinatieproblemen tussen functies is niet de eerste zorg voor Robertson. De enige richtlijn die hij geeft is dat bijkomende functionele afdelingen zich kunnen vormen als een bepaalde rol “too much is for one person to fill” (p.49). Door functies volgens zo’n redenering op te splitsen creëer je telkens bijkomende hokjes met specialisten. Bij complexe activiteiten wordt bij iedere nieuwe opsplitsing de samenwerking over functies heen een beetje lastiger. Dit is net het hokjesdenken dat de sociotechniek wil doorbreken.

Het is natuurlijk niet zo dat Holacracy dat hokjesdenken bewust aanwakkert. Robertson heeft simpelweg weinig of geen aandacht voor hoe die verwevenheid in het horizontaal proces in elkaar zit. Een sociotechnisch organisatie-expert is daarentegen zeer voorzichtig bij het uitsplitsen van complexe rollen en daar zijn ook erg goede redenen voor. Ook vanuit wetenschappelijke kant is er al decennialang een consensus dat gefragmenteerde horizontale structuren voor heel wat coördinatieproblemen en interne spanningen zorgen. Leidinggevenden hebben dan veel werk om gaatjes dicht te lopen of brandjes te blussen. Dat controlerend en regelend gedrag van die leidinggevenden is in dat geval eerder een symptoom dan een probleem op zichzelf. Ons advies is daarom, eerst kijken hoe het eigenlijke waardetoevoegend werk gestructureerd is, daarna pas de hiërarchie gaan inrichten.

Daarmee is niet gezegd dat Holacracy geen waardevolle elementen bevat, maar het geheel is nogal eenzijdig als organisatiebenadering. Langs de éne kant zegt Robertson vurig dat niemand zich zo verstandig mag wanen om horizontale teams of afdelingen te willen ontwerpen (“Don’t get clever!” zegt hij daarover). Langs de andere kant claimt het Holacracy-raamwerk wel de wijsheid om in detail voor te schrijven hoe de aansturing van een hedendaagse organisatie moet gebeuren (“the Holacracy constitution acts as the core rulebook for the organization. Its rules and prcesses reign supreme”). Het uitgangspunt van een sociotechnische benadering is dat je noch de verticale noch de horizontale structuur in betonnen wetten of regels hoeft te gieten. Mensen die dag op dag een organisatie beleven en bezielen zijn zelf verstandig genoeg, en bovendien best geplaatst, om een passende structuur voor hun eigen organisatie uit te werken. Wat doordachte inspiratie en enkele stevige sociotechnische handvaten kunnen natuurlijk wel helpen om vanuit helikopterperspectief naar de eigen organisatie te kijken. Een niet-belerende roadmap voor organisatieontwerp helpt bijvoorbeeld om teamgrenzen en afdelingsstructuren goed neer te zetten. Maar het integraal overnemen van grondwettelijke kaders voor verticale en/of horizontale structuren voor uw organisatie, daarover denkt u toch best twee keer na.

(Dit artikel verscheen initieel op de LinkedIn-pagina van de auteur)

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.