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Et si la priorité en matière d’innovations RH n’était pas là où on l’imagine?
published by , on 20/04/2017

Par Frédéric Mischler (Institut d’Administration des Entreprises)

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Et vous, quelles sont vos priorités RH en ce moment ?

“Pour nous, c’est de développer l’expérience collaborateur !!!!”

“Nous, notre priorité c’est d’attirer, de fidéliser, de retenir les meilleurs talents !”

“Et nous, c’est de développer la qualité de vie au travail !”

“Nous, c’est le Digital RH !”

 

Ok… et en pratique, vous faites quoi en regard de ces priorités ?

“Nous, pour développer l’expérience collaborateur, on a sélectionné un prestataire, et maintenant certains de nos documents RH sont dématérialisés… et les candidats que nous recrutons peuvent même recevoir un mail quelques jours avant leur arrivée, qui leur permet de se connecter à un site web, via lequel ils peuvent nous télécharger plein plein plein de fichiers, comme des copies de RIB, de diplômes !”…

“Pour attirer, fidéliser et retenir les Talents, nous, on a complètement refait notre site carrière, avec de belles photos, des vidéos de l’un ou l’autre salarié qui témoigne que c’est trop bien de bosser chez nous… Et pour sélectionner les plus motivés, il y a un formulaire pour qu’ils puissent saisir leur candidature en 15 minutes,… et puis, comme les ‘Digital Natives’ sont ‘hyyyyyper-connectés’, on a ajouté à notre process de recrutement un serious game !… et chez nous, les Talents, ils peuvent être en télétravail jusqu’à 2 jours par semaine !”…

“Nous, pour développer la qualité de vie au travail, on a refait les bureaux en mettant plein de couleurs qui ‘flashent’, dans l’esprit Startup et des espaces de co-working, et on a lancé une appli qui permet à chaque collaborateur de partager son humeur, et on a nommé un ‘Chief Happiness Officer’ !”…

“Nous, pour le ‘Digital RH’ on a fait un appel d’offres, sélectionné un éditeur, et on est en train de remplacer notre vieux SIRH par un nouveau, dans le Cloud !… On est au top du ‘Digital RH’ !”…

 

Ok, ok… et au final, avec tout cela, d’un point de vue RH, vous mesurez quelle évolution positive dans vos taux de Turn-Over ? Et quelle diminution des conflits interpersonnels ? Et qu’en est-t-il en matière d’augmentation de l’efficacité du travail collaboratif de vos équipes et de leur capacité d’innovation ? Et puis, si j’osais… quels sont les impacts concrets sur votre chiffre d’affaire et vos résultats ?

Euh… …

 

En fait, en toute franchise, je me pose la question : Ces priorités RH “du moment”, sont-elles bien les bonnes ? Ou tout du moins sont-elles a minima adressées au bon niveau et de la bonne manière ? Notamment en regard, tant des réalités concrètes vécues au quotidien par les collaborateurs, que des enjeux auxquels fait face l’entreprise ?

En effet, pour expliciter ma pensée, et bien, lorsque je croise ces différentes “priorités RH” citées de-ci et de-là, avec les réalités quotidiennes d’une très grande majorité d’entreprises (réunions plus ou moins productives, jeux de pouvoir plus ou moins marqués, qualité hétérogène du management, frictions relationnelles et conflits interpersonnels peu ou pas traités, taux d’absentéisme, difficultés de recrutement, taux de départs, culture de l’agitation, du présentéisme, du paraître, inertie dans les prises de décisions, freins aux changements, comportements d’adaptation, propension au conformisme, etc.)… il est une toute autre “priorité RH” qui me vient à l’esprit…

Une priorité RH qui me semble fondamentale, et que pourtant je n’ai jusqu’à ce jour encore jamais entendu citée par un RH. Une priorité RH qui consisterait à commencer par “Développer une culture RH Anti-Médiocratie” dans l’entreprise, l’organisation.

Ok, ne nous le cachons pas, le terme de “médiocratie” nous renvoie à celui de “médiocre”, qui lui-même nous évoque généralement une dimension quelque peu négative, voire péjorative, caractéristique d’un niveau inférieur à un seuil minimum escompté. Or, il s’avère qu’en fait, comme l’explicite Alain Deneault, docteur en philosophie de l’université Paris VIII, enseignant en sciences politiques à l’université de Montréal, et auteur du livre “La Médiocratie“, d’un point de vue étymologique, “médiocre” vient du latin mediocris, qui signifie “moyen” ! En ce sens, il nous rappelle d’ailleurs à juste titre, pour nous aider à reconsidérer notre perception de la “médiocrité”, que le terme de “moyenneté” n’existe pas.

Ainsi, être médiocre, consiste en fait à rester dans la moyenne, à être en phase avec des attendus convenus, des standards. Et la “médiocratie” intégrant selon la même perspective étymologique, la notion de “kratos”, le pouvoir, celle-ci s’apparente dès lors au pouvoir détenu par des individus “moyens”, et constitue de la sorte un système qui conduit à être “moyen”.

Bref, la médiocratie caractérise ainsi une organisation, dans laquelle, par le jeu conscient ou inconscient des uns et des autres, règne en pratique la “compétence moyenne”. Ceci, notamment en raison d’une culture tendant à l’homogénéité au détriment de l’acceptation de la diversité de pensées, ou plus insidieusement intégrant des injonctions plus ou moins implicites, à « être moyen ». Qui plus est, loin d’être majoritairement la résultante de volontés et stratégies conscientes, la médiocratie relève plus particulièrement d’une dynamique collective inertielle, qui tend généralement à l’idée de statu quo. Et ainsi, dans un tel écosystème, pour Alain Deneault, « être médiocre, c’est abdiquer son pouvoir de pensée, c’est mettre de côté ses principes pour satisfaire des puissances auxquelles on loue ses dispositions intellectuelles et morales». En d’autres termes, c’est accepter de jouer le jeu“, ce qui reviendrait par là-même « à se soumettre à des formats et à des idéologies que l’on devrait pourtant remettre en question ».

La perspective d’Alain Deneault me semble ainsi particulièrement intéressante et propice à s’interroger d’un point de vue RH. Dans l’idée de s’attaquer en priorité en tant que RH, aux nombreuses et véritables causes racines à l’origine des dysfonctionnements que l’on peut observer en entreprise. Comme autant de priorités, qui une fois considérées et traitées, permettront alors réellement de poser les bases, les fondations, d’approches vertueuses et porteuses, en matière “d’expériences collaborateurs”, de “management des Talents”, etc.

Dès lors, et pour ce faire, en tant que professionnel RH, ne pas être médiocre, moyen, commence en tout premier lieu par la prise de conscience de sa propre médiocrité potentielle. Ce qui n’est en fait pas si simple, dans le sens où nous sommes tous sujets à tomber dans les travers de la médiocratie, du conformisme à une pensée collective, à des jeux de pouvoir. Et qui plus est, lorsqu’en posture de DRH, la difficulté majeure réside notamment dans sa capacité à ne pas formater exclusivement sa pensée en fonction des seuls intérêts de la hiérarchie qui vous emploie.

Il s’agit ainsi, tant d’ouvrir les yeux sur les réalités à l’œuvre au quotidien, qu’à l’inverse d’arrêter de “fermer les yeux”, dans le sens par exemple, des absences de prises de décisions susceptibles d’infléchir des situations et des comportements “médiocres”, ou dans celui d’arrêter de faire “l’autruche”, comme si tout allait bien, ou de ne pas faire de vagues, ou de ne pas remettre en cause certains états de faits, qui mériteraient pleinement que l’on s’y attaque.

Qui plus est, face à la “Médiocratie” les comportements peuvent être naturellement multiples, comme :

  • Penser que le monde de l’entreprise est ainsi fait, ne même pas imaginer qu’il puisse y avoir d’alternatives, et alimenter ainsi la “médiocratie” malgré soi. En quelque sorte, être contributeur passif de la “médiocratie”.
  • Etre conscients de ce qui se passe, mais ne pas savoir comment lutter, estimer que c’est inutile, et par peur de perdre son emploi, rester en “médiocratie” tout en le vivant plus ou moins bien.
  • Prendre le parti de “jouer le jeu” et développer l’aptitude à identifier comment toujours s’inscrire dans la bonne dynamique. Ou plus explicitement être un contributeur actif de la “médiocratie”.
  • Démissionner, abdiquer et donc quitter l’entreprise.
  • S’attaquer frontalement au système, en mode “rebelle”, quitte à tôt ou tard en “payer le prix”.

Autant d’approches, qui en tout état de cause, ne constituent pas “une bonne option” en tant que RH.

 

Dès lors, quel comportement privilégier ?

Et bien, pour “changer les règles du jeu“, plutôt que de “jouer le jeu” lorsque l’on est RH, cela peut déjà en passer, en tout premier lieu, par le fait d’être pleinement conscient des dynamiques préalablement évoquées. Puis par le fait de s’inscrire dans une véritable éthique RH, d’être Vrai, et non Vraisemblable, tout en exerçant constamment sa pensée critique. De s’astreindre avec courage et persévérance, à lutter contre le conformisme et à s’extraire d’une posture de gardien de règles et processus passéistes. D’avoir une volonté, le courage et la persévérance de contribuer à désengluer plus largement son organisation de la “médiocratie”.

En d’autres termes, développer une véritable politique, stratégie, culture RH anti-médiocratie, en passe par le fait :

  • d’accompagner la prise de conscience des différentes parties prenantes de l’entreprise en matière de jeux à l’œuvre en “médiocratie”,
  • de lutter contre le regroupement, l’association des “médiocres” et ces dynamiques collectives conduisant potentiellement à des ligues contre ceux qui visent le “mieux”, et qui peuvent ainsi conduire jusqu’à l’exclusion par le collectif, de ceux qui ont en fait le potentiel de changer les choses,
  • de travailler à dépasser les anciennes logiques de standardisation du travail et le conformisme,
  • de viser à ce que “la moyenne” ne soit pas la norme !
  • de s’extraire de l’idéologie de l’interchangeabilité des individus. Ceci dans le sens où, si les individus sont interchangeables, c’est que l’entreprise, dans son organisation, est rigide, standardisée. Ce qui à terme pourrait conduire, soit à l’interchangeabilité pure et simple des individus par d’autres modalités comme par exemple l’intelligence artificielle et la robotisation, soit à la disparition pure et semple de l’entreprise.

Et puis, en matière de RH, c’est dès lors innover dans sa manière même de voir et de penser “les choses”, et ainsi en pratique, c’est par exemple :

– commencer par dire non à la médiocratie à l’œuvre dans ses processus de recrutement, comme ceux menant aux choix de “clones”… euh… de candidats, dont le profil correspond au “plus petit dénominateur commun”, permettant de plaire “en moyenne” à toutes les personnes impliquées dans le recrutement, ainsi rassurées sur le fait que les personnes retenues seront en mesure “de se conformer” à “leur culture”,

– ne plus se satisfaire de l’état de fait d’un management “médiocratique”, avec comme seul plan d’actions pour infléchir cela, la mise en place de solutions médiocres d’accompagnement, comme par exemple, en tout et pour tout, 2 jours d’affilés de formation au management, et de considérer ainsi que l’on a formé son management, etc.

et donc plus largement, à l’aune de l’ensemble des dimensions et procédures RH existantes dans l’entreprise, c’est reconsidérer ses différentes approches, pratiques, postures RH, en vue de déterminer en quoi elles sont susceptibles, dans le pire des cas de contribuer à la “Médiocratie”, ou à l’inverse dans le meilleur des cas, en quoi elles permettent de s’extraire et d’extraire les collaborateurs de la “Médiocratie”. Pour ainsi contribuer à abolir “ce régime pernicieux”, qui sape insidieusement la pleine réussite individuelle et collective des femmes, des hommes et de leurs entreprises.

(Cet article est paru initialement sur innovationsrh.over-blog.com)

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