FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Leidinggevenden géén cruciale rol bij voorkomen burn-out
published by , on 15/01/2017

Door Paul Castelijns (Interactie-Academie)

Het ministerie van sociale zaken in Nederland hield laatst een enquête rondom het thema burn-out en werkbelasting. Vervolgens werden de resultaten in een artikel gepresenteerd met als titel: ‘Rol leidinggevende cruciaal bij voorkomen burn-outs’.

In het artikel werd gesteld: ‘Werknemers met een hoge werkdruk zijn een risicogroep voor burn-outs en ander verzuim. Dat risico neemt toe als de steun van leidinggevenden en collega’s afneemt. Zo heeft van de werknemers met een hoge werkdruk en weinig steun van hun leidinggevende, 45% burn-out klachten. Dit tegenover 18% van de werknemers die deze steun wel ervaart. Ook een hoge werkdruk in combinatie met een gebrek aan zelfstandigheid of ontwikkelmogelijkheden in het werk verhoogt de kans op een burn-out.’

Er moet me iets van het hart. Ik word doodmoe van dergelijke artikelen.

Van ondernemende consultants, zelfverklaarde experts en dubieuze goeroe’s kan je verwachten dat ze met ‘pakkende titels’ de leidinggevenden duidelijk maken dat het nu toch echt tijd wordt om wat oude manieren los te laten, erkenning te geven (dit kan overigens niet, maar daarover zo meteen meer), authentiek leiderschap te vertonen etc. Die mensen hebben alle recht om ongenuanceerde titels de wereld in te smijten en naïef optimistisch elk jaar weer opnieuw het wiel uit te vinden. Ze moeten immers een boterham verdienen.

Van het ministerie van Sociale Zaken verwacht ik echter een ingetogen en bovenal correcte weergave van resultaten.

Een beetje nuance a.u.b.

De titel en het geciteerde fragment vormen een zeer onzuivere vertaling van wat de enquête daadwerkelijk in kaart brengt. De resultaten geven een correlatie weer (dit is geen causaal verband) tussen de ervaring van werkstress & een gebrek aan steun van leidinggevenden en collega’s enerzijds & burn-out klachten anderzijds.

Dergelijke resultaten vergezellen met een titel als: ‘Rol leidinggevende cruciaal bij voorkomen burn-outs’ missen dan ook de nodige nuance.

Dit stoort me mateloos, niet alleen vanwege de onzuiverheid maar ook omdat maar al te vaak het probleem van burn-out van de ene naar de andere persoon wordt verplaatst.

Deze manier van kijken naar burn-out blijft daardoor een sterk geïndividualiseerde kijk en leidt doorgaans tot conclusies als: ‘de medewerker moet zijn grenzen beter leren bewaken’, ‘of ‘de leidinggevende moet meer oog hebben voor zijn medewerkers’. Vanuit dergelijke conclusies gaan beiden hun eigen weg. De één een cursus mindfullness, de ander een cursus coaching.

Wat gebeurt er tussen mensen?!

Tegelijkertijd vraag ik me hardop af of geïndividualiseerde conclusies als ‘het ligt bij de leidinggevende’ of ‘het ligt bij de medewerker’ steun en verbinding bevorderen.

Een systemische focus richt zich op wat er tussen mensen gebeurt, waardoor de systeemtheorie ook wel ‘de psychologie van de tussenruimte’ wordt genoemd. De aandacht voor deze tussenruimte verdwijnt vaak hopeloos uit beeld. In dit artikel probeer ik juist die focus weer op de kaart te zetten.

Steun als ervaring

Laat ik helder zijn: sommige leidinggevenden zijn maar zelden bezig met het welzijn van hun medewerkers en dat is doodzonde.

Een kleine anekdote:
Laatst vertelde een goede vriend van me aan zijn baas dat hij in ‘scheiding lag’. Het opperhoofd antwoordde: ‘denk maar niet dat dit betekent dat je vrij gaat krijgen de komende tijd’.

Deze vriend ervoer weinig steun van zijn leidinggevende en dit is uiteraard een gemis. De interactie tussen medewerkers en leidinggevenden biedt heel vaak niet de steun die werknemers verlangen. Voor mij staat het dan ook zeker niet ter discussie dat de interactie tussen werknemers en leidinggevenden vaak weinig steunende, betekenisvolle ervaringen (voor beide partijen) oplevert.

Het is echter belangrijk om niet uit het oog te verliezen dat steun een ervaringskwestie is. Steun is onlosmakelijk verbonden met een beleving. Wanneer we, zoals in het aangehaalde artikel, spreken over ‘de werknemer heeft weinig steun’, dan spreken we over een situatie waarbij de zender (de leidinggevende) steun geeft aan de ontvanger (de werknemer met noden). Wanneer we denken en handelen vanuit deze zender-ontvanger dichotomie dan versimpelen we wat zich tussen mensen afspeelt op een ongenadige manier.

Bedoeling en effect

Iemand die steun probeert te geven is natuurlijk niet altijd steunend voor de ander is. Steun, maar ook erkenning, is niet iets wat je geeft en de ander vervolgens dan maar ontvangt. Vanuit de systeemtheorie wordt er gesproken in termen van ‘bedoelingen’ en ‘effecten’. Steun (en erkenning) is vanuit dit theoretisch kader een communicatief effect.

Er zit een gapend gat tussen steunende bedoelingen en steunende effecten.

Wanneer we over ‘steunende ervaringen‘ spreken dan komt in beeld dat er op de werkvloer interacties plaatsvinden die als steunend kunnen worden ervaren.

Verschillende posities

Eerlijk gezegd lijkt het me ook een problematische situatie wanneer we de rol van de leidinggevende als cruciaal beschouwen bij burn-out. Wanneer een werknemer met een hoge werkdruk voor steunende ervaringen zo sterk afhankelijk is van zijn leidinggevende dan is dat vragen om problemen.

Een kleine anekdote:
Een directielid vertelt aan een peloton werknemers welke beleidsveranderingen voor 2017 op stapel staan. De aanwezige werknemers steigeren en beginnen te discussiëren over alle problemen die dit beleid gaat opleveren. De stroef lopende bijeenkomst wordt afgesloten met irritatie over en weer. Weinigen voelen zich gesteund.

 Leidinggevenden en werknemers zijn elkaar heel vaak (onbedoeld) tot last. Wanneer een werknemer zich niet gesteund voelt door zijn leidinggevende dan kan het best wel eens zo zijn dat de leidinggevende vanuit zijn positie bekeken zijn werk naar behoren invult. Wanneer een leidinggevende last heeft van een werknemer dan kan het gedrag van die werknemer zeer goed binnen zijn of haar functieprofiel passen. Lastig zijn voor elkaar is simpelweg heel vaak het gevolg van ‘ingeschreven verschil’: het verschil in positie, binnen het organogram, tussen functieomschrijvingen. Dit heeft allerlei lastige effecten tot gevolg.

De verbinding tussen iemands handelen en zijn of haar positie verdwijnt vaak uit beeld. Laten we niet vergeten dat iemand die in een leidinggevende positie zit vele belangen heeft te behartigen. Hierdoor kan én behoort een leidinggevende soms niet op de werkbeleving/werkdruk van zijn werknemers in te gaan zodat zij zich gesteund voelen.

 Over en weer

Gelukkig kan een werknemer ook in relatie tot vele anderen steun ervaren. Zo is de steun van collega’s eveneens van grote waarde. De enquete wijst ook in die richting. Op de vraag “Kun je als je het moeilijk hebt bij je collega’s aankloppen voor steun?” antwoordde 49% van de mensen met burn-out klachten ontkennend.

Dat het artikel de rol van de leidinggevende als ‘cruciaal’ kenmerkt is ook om die reden ongepast. De interactie tussen werknemers met hun collega’s resulteert ook vaak niet in de ervaring van steun die werknemers verlangen. Wanneer we de data over de collegae en de leidinggevende combineren en het ervaringselement een plek geven dan lijkt een meer passende titel:

“Mensen met burn-out klachten ervaren vaak weinig steun van leidinggevende en collega’s.”

Laatst sprak ik met een team dat onder een hoge werkdruk gebukt gaat:
De teamleden bespraken dat de hoge werkdruk iets doet met de onderlinge verbindingen: mensen spreken elkaar minder, durven hun last niet te delen (‘de anderen hebben het ook al zo zwaar’) en komen meer en meer alleen te staan met hun lastervaring. De werkdruk voor het team wordt een werkdruk voor de afzonderlijke leden. De leidinggevende handelt conform zijn functieopdracht en vertelt wat de medewerkers moeten doen (wachtlijsten wegwerken in dit geval), voelt de last die hij teweeg brengt, trekt zich terug en gaat weer naar ‘boven’. De werkdruk van het team is ook een werkdruk van hemzelf geworden die hij op zijn beurt ook op zichzelf draagt.

Dergelijke communicatieve patronen leiden tot misverstanden, isolementen en irritaties en maken dat de ervaring van steun zeer moeizaam tot stand komt. De pogingen van leidinggevenden en collega’s om tot steun te zijn worden vaak niet als dusdanig waargenomen en verkeerd geïnterpreteerd.

Zo is zwijgen vaak een poging om de ander te steunen:
Dit was bijvoorbeeld het geval bij de leidinggevende die zwijgend naar ‘boven’ ging. Hij wilde zijn werknemers de ruimte geven, niet overladen met informatie en dacht dat het potentiële gesprek over de last, de last alleen maar zou versterken. De werknemers ‘laten hem naar boven gaan’, voelen aan dat een gesprek over last inderdaad lastig is en willen de relaties niet verder onder druk zetten.

Deze situaties zijn talrijk. Ze worden gekenmerkt door professionals die zich inzetten voor het collectief maar waarbij hun inzet leidt tot isolement en andere narigheid.

Beïnvloeden en beïnvloed worden

Mijn punt is dat werknemers en leidinggevenden allen een rol spelen in deze communicatieve uitwisselingen die als steunend kunnen worden ervaren, maar ook eenzaamheid als effect kunnen hebben.

Werknemers worden nu te vaak afgeschilderd als louter slachtoffers van een onmenselijke organisatie, een gefragmenteerd arbeidsproces, een brute baas. Leidinggevenden worden nu te vaak neergezet als ‘halfgoden’ die beïnvloeden en niet of nauwelijks beïnvloed worden.

Werknemers en leidinggevenden zijn echter meer dan een zender of ontvanger van invloeden, ze worden beïnvloed en beïnvloeden. Zo zijn ze allen onderdeel van gezondmakende of ziekmakende communicatieve processen.

Een leidinggevende is een invloed naast andere invloeden

Een kleine anekdote:
Onlangs vroeg ik aan een medewerker wat er thuis gebeurt wanneer zij spreekt over alle moeilijkheden op het werk. Zij vertelde dat haar partner doorgaans reageert met ‘open’ vragen als: ‘wat doe je daar nog!?’ en ‘wordt het geen tijd om daar eens te vertrekken!!?’

De enquête van Sociale Zaken richt zich, geheel conform de onderzoekstraditie op dit gebied, vrijwel uitsluitend op werkgerelateerde variabelen. Deze focus leidt logischerwijs tot conclusies dat interne variabelen (steun van leidinggevende en collega’s, autonomie, vakbekwaamheid, ontwikkelingsmogelijkheden) cruciaal zijn bij burn-out klachten.

Vanuit de systeemtheorie is het echter vanzelfsprekend om een organisatie te benaderen als een open systeem. De buitenwereld komt binnen en raakt de praktijk op de werkvloer. Hoe speelt de aan- of afwezigheid van de ervaring van steun buiten de werkcontext een rol bij werkbeleving? Zullen mensen met burn-out klachten steun ervaren van hun partner? Van hun vrienden? Van de familie? Ervaren ze ook daar een eenzaamheid rondom de last?

Deze vragen worden maar zelden gesteld en er is een chronisch tekort aan goed wetenschappelijk onderzoek op dit vlak. Dit is ‘the dark side of the moon’ van de wetenschap die zich richt op werkbeleving, burn-out en organisatiekwesties in zijn algemeenheid.

Het lijkt me niet meer dan passend om ernstig te kijken naar hoe de wereld buiten de organisatie van invloed is op de interacties binnen de organisatie. Het gebrek aan zicht op én dialoog over dergelijke invloeden leidt ertoe dat leidinggevenden en werknemers geneigd zijn om de invloed van de leidinggevende te overschatten.

Laten wij deze overschatting niet verder aanwakkeren met ophitsende artikelen.

Een leidinggevende is een invloed naast andere invloeden. Niet meer en ook zeker niet minder. De rol van een leidinggevende is niet cruciaal, wel betekenisvol.

Complexiteit en werkbaarheid

Een onderwerp als welzijn op het werk en werkbeleving is razend complex. Laten we deze complexiteit vooral niet uit het oog verliezen. Wanneer we niet oppassen leiden de kort-door-de-bocht conclusies van onderzoeken en de handzame credo’s van consultants tot een armoedige visie op de werkervaring van werknemers en tot een verarmde visie op de positie van leidinggevenden.

Vertrekken vanuit een brede focus op interacties, een aandacht voor de ‘tussenruimte’ moet uiteraard werkbaar blijven, maar nu wordt de werkelijkheid vaak zo sterk versimpeld dat de vereenvoudiging niet meer werkbaar is.

Enkele ideeën

Laat ik een poging wagen om u vanuit het bovenstaande enkele ideeën mee te geven. Ze zijn bedoeld voor zowel leidinggevenden als werknemers.

  1. Neem titels niet als waar aan maar lees kritisch het hele artikel. Welke ‘insights’ komen echt voort uit de data? Bedenk dat werkcontexten enorm verschillend zijn en besteed dan ook veel tijd en aandacht aan het vertalen van inzichten naar jouw specifieke werkcontext.
  2. Je kunt erkenning en steun niet geven. Het is geen brood. Erkenning & steun is een communicatief effect. Denk bijvoorbeeld niet dat het uitdelen van complimenten automatisch het effect sorteert dat de ander zich gesteund voelt. Wees nieuwsgierig naar je effecten, naar wat er aan de overkant gebeurt. Een advies wat hieruit volgt: praat over praten. Welke gesprekken, reacties of stiltes hebben steunende effecten?!
  3. Probeer de rol van de leidinggevende te zien als van waarde en als een invloed naast andere invloeden. Dit idee biedt ruimte om de blik te richten op uitwisselingen die ook van waarde zijn. Welk potentieel zit hierin? Een traditionele ‘werk-variabele’ focus resulteert vaak in meer van hetzelfde. Schuw dus het gesprek niet te zeer over hoe privé- en werkcontexten elkaar beïnvloeden.
  4. Denk na in circulaire processen en stel de vraag: hoe beïnvloeden we elkaar? Dit is een andere vraag dan ‘hoe beïnvloedt die persoon mij’ of ‘wiens schuld is dit?’
  5. Als het even kan: ga dan uit van het idee dat een leidinggevende zich inspant om een goede leidinggevende te zijn en dat een werknemer een goede werknemer wil zijn. Wanneer je last hebt van iemand dan is dat een effect. Het is maar de vraag of dat effect ook het beoogde effect, de bedoeling is van de ander. Vertrek vanuit de blindhypothese dat weinig mensen ’s ochtends opstaan met snode sabotageplannen.

 Tot slot

Sloganeske ‘blame it to the manager’ titels dragen voor je het weet bij aan een stereotiep beeld van leidinggevenden ‘who don’t give a shit’. In sommige gevallen is dit beeld zeker waar, maar ik heb inmiddels voldoende leidinggevenden gesproken om de stelling aan te durven dat het overgrote deel van deze mensen dagelijks vele pogingen ondernemen om hun medewerkers tot steun te zijn. Wanneer werknemers dit niet als dusdanig ervaren dan is dit zowel voor hen als voor de leidinggevende een spijtige zaak, niet zozeer omdat de leidinggevende niet betrokken is maar veel eerder omdat er communicatief heel veel verloren gaat.

Vergeet in ieder geval niet: leidinggevenden spelen géén cruciale rol bij het voorkomen van burn-out klachten.

De auteur, Paul Castelijns is psycholoog, systeemtheoretisch psychotherapeut en staflid bij de Interactie – Academie. Vanuit zijn werkzaamheden spreekt hij met tal van leidinggevenden, teams en werknemers over burn-out, werkbeleving en organisatiecultuur. Hij is mede-oprichter van www.valuespectrumscan.com

(Dit artikel verscheen initieel op managementsite.nl)

 

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.