FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Disruptie binnen HR: de essentie (deel 2)
published by , on 23/03/2016

Disruptie start met het in vraag stellen van fundamentele uitgangspunten en bouwstenen in de manier waarop we een product of dienst verlenen, en dit om antwoorden te bieden op evoluerende vragen en noden. Eén van deze evoluerende vragen is deze naar de manier waarop we samenwerking fundamenteel herorganiseren. Onder de noemer Teal Organizations vatte Frederic Laloux een aantal ontluikende evoluties samen in de wijze waarop organisaties zich structureren, hun processen organiseren en dit ondersteunen met andere HR-praktijken. De verdienste van zijn boek Reinventing Organizations (Laloux, 2014) is dat het de aandacht verlegt van de individuele medewerker naar de organisatie van de samenwerking. Dit laatste is in het klassieke HR veld een onderbelicht domein. HR richt zich op veelal op het functioneren van individuele medewerkers en gebruikt hiervoor een model dat kijkt naar individuele kwaliteiten, processen en systemen om verwachtingen helder te expliciteren, het waarborgen dat medewerkers aan deze verwachtingen kunnen voldoen, het functioneren op te volgen, en de context te scheppen waarin dit op een betrokken manier kan gebeuren. Samenwerking is, in deze logica het op de meest optimale manier competenties verbinden naar een gemeenschappelijk doel, ondersteunt door een variëteit van projectmethodieken. De structuur waarin dit gebeurt, is er één van werkgroepen en stuurgroepen. Te weinig wordt de onderliggende organisatiestructuur in vraag gesteld, nog minder het competentiekader dat aan de basis ligt van selectie, ontwikkeling en remuneratie, en al bijna helemaal niet de manier waarop dit geheel wordt aangestuurd.

De studiedag Innovatie en Disruptie binnen HRM wil de dialoog openen rond het fundamenteel bevragen van de HRM uitgangspunten. In dit tweede deel belichten we de essentie van de Human Capital disruptieve aanpakken die door een toenemende waaier van bedrijven geïntegreerd worden in hun HR-praktijk. We spreken hier niet over digitale tools, het stroomlijnen van de medewerkerservaring of people analytics. Veelal steunen deze vernieuwingen op de ‘oude’ veronderstellingen. De échte disrupties hebben betrekking op de wijze waarop HR bijdraagt aan het strategie- en innovatieproces, domeinen waar de verwachtingen van CEO’s torenhoog liggen en waar ze bevraging na bevraging hun teleurstelling blijven uitdrukken rond de beperkte toegevoegde waarde die hun HR-professionals creëren.

De bijdrage van HR in het domein van strategie én innoveren.

Innoveren is en werkwoord. Het gaat om het ontwikkelen en introduceren van een nieuw product of dienst voor bestaande stakeholders, of het introduceren van een bestaande dienst of product voor een nieuw soort stakeholders of het zich wagen aan het creëren van een totaal nieuwe dienst of het scheppen van product waarvan men de stakeholders nog niet kent. Meestal vloeit dit voort uit een strategie die men wil realiseren. De meeste innoverende activiteiten leiden echter nooit naar een innovatie. 85 % van de innoverende initiatieven in R&D departementen worden onderweg stopgezet. Innoveren is dus een hele risicovolle activiteit. Het mislukken, wat eigen is aan deze activiteit, wordt meestal uit het verhaal gehouden wanneer men erover vertelt. Men vermijdt om hierin individuen aansprakelijk te stellen. De oorzaak ligt immers meestal in de samenwerking.

Inmiddels gebeuren de meeste innovatieve activiteiten ook niet meer binnen R&D departementen, maar in teams en netwerken binnen en buiten de organisatie. Innoveren is bij uitstek een teamactiviteit waarbij het belangrijk is dat teams in staat zijn om voortdurend te vernieuwen. Pixar, Google, Pfizer, eBay lijken organisaties die hierin slagen. Zij beschouwen innovatieprocessen als leerprocessen. De vraag die je je hierbij kan stellen is: “Wie leert er dan?” Dit zijn natuurlijk de mensen die betrokken zijn bij het proces. Maar er is ook een vraag naar hoe deze kennis wordt verankerd in de organisatie: hoe wordt er samenwerkingsintelligentie opgebouwd? En kan HR bijdragen aan het inkorten van de time-to-market, het versnellen van resultaten?

Eén van de meest markante vaststellingen die Delloitte beschrijft in hun recentste Global Human Capital Trends rapport 2016 is dat organisatieontwerp door 92% van de meer dan 7000 ondervraagde professionals naar voor wordt geschoven als een top prioriteit. Dit is een aanduiding van een grondverschuiving in de focus van HR: van individuele competenties naar organisatieontwerp, van individuele taken naar het samenspel tussen rollen, van de wijze waarop activiteiten kunnen worden georganiseerd (opdelen van taken) naar besluitvormingsprocessen. Het is binnen dit veld dat zich een eerste disruptie aan het aftekenen is.

Een eerste disruptie: de ruggegraat van de onderneming heruitvinden.

Het wordt duidelijk dat de organisatie van de toekomst er één is waar besluitvorming is gedecentraliseerd , steunt op dynamische netwerken en op betrokken teams die hun activiteiten coördineren op unieke manieren. In zijn boek Team of Teams beschrijft Generaal Mc Chrystal hoe de hiërarchische structuur van het leger tijdens de eerste fase van de invasie in Irak het operationeel succes in de weg stond. Al-Qaeda slaagde er met gemak in om de strategie te doorkruisen en kleine veldslagen te winnen. Het antwoord van Mc Chrystal lag in het decentraliseren van besluitvorming naar sterk getrainde teams en gelijktijdig real-time informatiesystemen op te zetten die alle teams accurate informatie verschaften over wat waar aan het gebeuren was. Hij wijzigde niet meteen de formele legerstructuur. Hij voegde er een nieuwe dynamische projectstructuur aan toe die in staat was om specifieke opdrachten tot een goed einde te brengen. In deze dynamische structuur stonden sterke communicatie en snelle informatie-uitwisseling centraal. Na afloop van de opdracht werden de experten naadloos terug opgenomen binnen de bestaande structuur.

In veel organisaties zijn intussen project management offices uitgebouwd die een analoog traject doorlopen. Rond specifieke opdrachten worden experten samengebracht die na het aflopen van deze opdrachten terug vallen op hun ‘thuisbasis’, het departement of de unit waar ze deel van uitmaken. In andere organisaties maken wisselende teams de essentie uit van de samenwerking: in ziekenhuizen, in IT ontwikkeling, in film- en creatieve industrie. In een ziekenhuis bijvoorbeeld vormt de patiënt de kern waarrond een geheel van medische praktijken wordt geïntegreerd, in het toenemend aantal co-creatietrajecten zijn het de klant of klantengroepen waarrond teams zijn georganiseerd.

Netwerken van teams kenmerken de nieuwe organisatievormen. Het zijn samenwerkingsvormen met specifieke samenwerkingsspelregels rond de wijze waarop individuele medewerkers in het groepsproces worden betrokken, rond de manier waarop wederzijdse ondersteuning en onderlinge confrontatie gelijktijdig kunnen, rond de wijze waarop leren en resultaatsgedrevenheid met elkaar verweven worden, rond de wijze waarop structuur en improvisatie worden versmolten, rond de wijze waarop geduld met het proces wordt gekoppeld aan de urgentie van de voortgang, en waar bottom-up initiatieven en top-down sturing elkaar versterken. Om deze spanningsvelden te laten werken dient HR zowel de verticale structuur als het horizontale samenwerkingsproces te herdenken. De beiden zijn essentieel om tot effectievere innovatieprocessen te komen. Een goede verticale structuur kun je vergelijken met het menselijk skelet. Het skelet dient als frame voor zachte weefsels en biedt aanhechtingspunten voor pezen van de meeste spieren. De structuur dient als frame voor de aansluiting en integratie van alle initiatieven en projecten. Het skelet beschermt de interne organen. Zo beschermt de schedel de hersenen en de ribben beschermen het hart en de longen. Een organisatiestructuur beschermt ook de eigenheid en ontwikkeling van de verschillende disciplines waarlangs het haar waardevoorstel naar klanten uitrolt. Het is immers vanuit het constructieve spanningsveld tussen verschillende benaderingen dat nieuwe dingen ontstaan. Het skelet zorgt ook voor de opslag van mineralen, net zoals een organisatiestructuur essentieel is voor de opslag van opgebouwde intelligentie. En het merg in het skelet maakt ook bloedcellen aan. Deze zorgen voor het op peil houden van het essentiële zuurstoftransport in het levend weefsel. Men zou dit kunnen vergelijken met de door McChrystal beschreven informatiedelingsmechanismen die waarborgen dat iedereen op een transparante manier alle relevante informatie heeft. Aan dit skelet hangen de bewegende, flexibele delen. In organisatietermen zou men kunnen zeggen, de verscheidenheid van teams. Nog heel weinig HR-afdelingen hebben antwoorden op de vraag welke de essentiële werkingsprincipes zijn van een goede structuur.

Wat het boek van Mc Chrystal onderbelicht, is het voortdurend sleutelen van de Amerikaanse legerleiding aan de rollen die dienen uitgeoefend te worden op elk niveau. Owen Jacobs (als generaal) en Stephen Clement (als onafhankelijk consultant) maakten hierbij gebruik van het bijdragemodel. Dit model, dat steunt op uitgebreid wetenschappelijk onderzoek sinds begin van de jaren zestig, stelt HR verantwoordelijken in staat om de unieke besluitvorming op elk hiërarchisch niveau in de organisatie te bepalen en overlappingen tussen rollen uit de structuur te halen. De toepassing leidt niet enkel tot de verheldering van het niveau van zelfsturing in rollen. Het is een meta-kader waarbij, gegeven een strategie, de besluitvorming op elk niveau gemaximaliseerd wordt. Een belangrijkere toegevoegde waarde is dat de aanpak helpt om het samenspel van rollen duidelijker te definiëren. Dit is een aanpak die toegepast wordt in bedrijven zoals Base Company, Barclays, de Tata groep, Unilever, het Internationale Rode Kruis, en vele andere ondernemingen. Een indirect effect is dat het meestal tot grotere span’s of control leidt en tot aanzienlijke kostenbesparingen. Het is vanuit de helderheid van de aard van de complexiteit dat men in de eigen rol dient aan te pakken en dat men ook veel beter kan beslissen hoe teams kunnen worden samengesteld. Als het niveau van complexiteitshantering in teams niet in overeenstemming is met de beoogde complexiteit van de uitdaging, dan mag je verwachten dat teams onderpresteren. Wanneer de diversiteit in complexiteitshantering te laag is zal je met een neerwaarts samengesteld team zitten die er niet in zal slagen om de uitdagingen adequaat af te bakenen, tot integratie te komen van verschillende oplossingen en tot een gecoördineerd en resultaatsgericht samenspel. De teamleden die tot een hoger niveau van complexiteitshantering in staat zijn, zullen het gevoel hebben dat ze te weinig greep hebben op de voortgang, en gefrustreerd zijn rond het ontwikkelde kwaliteitsniveau. Wanneer de diversiteit in complexiteitshantering te hoog is, kun je met een opwaarts samengesteld team te maken hebben. Niettegenstaande deze teams gemakkelijker spanningsvelden overstijgen en tot sterkere oplossingen komen, is er een risico dat ze té sterk buiten hun mandaat treden. Hier heb je dan een goede verticale structuur nodig die zaken in perspectief kan hanteren.

De functie van HR ligt in het herdenken van de ruggengraat van de organisatie. Dit ligt zowel in het nadenken van hoe het samenspel tussen rollen beter kan worden georganiseerd als in het ontwikkelen van processen om opwaarts samengestelde teams te creëren. Voorbeelden hiervan zijn reeds te vinden bij Semco en Zappos. Dit laatste is een mooi voorbeeld van een organisatie waar de keuze naar maximale zelfsturing van medewerkers diende bijgestuurd te worden met de creatie van een minimale verticale structuur. Om dit te realiseren vindt er een tweede disruptie plaats. Deze heeft te maken met een fundamentele aanvulling op het dominante competentiekader dat de meeste HR-diensten hanteren, namelijk het cognitieve en de eraan verbonden 3de generatie assessment methodieken.

Een tweede disruptie: derde generatie assessment methodieken.

HR richt zich voornamelijk op het in kaart brengen en ondersteunen van medewerkers in “wat ze kunnen doen”, gaande van skills, competenties, en kennis. Er is meer en meer evidentie aan het komen, dat werken aan “hoe ze kunnen denken” veel duurzamer is. De aandacht verschuift van het ontwikkelen van gedrag naar het verdiepen van het bewustzijn van medewerkers. Hiervoor zijn een hele waaier van instrumenten ontwikkeld. Deze helpen om in welk stadium van evolutie het bewustzijn van individuele medewerkers zich bevindt in kaart te brengen en welke bijdrage je in het verlengde hiervan van deze medewerkers kunt verwachten. Medewerkers waarvan je verwachtingen naar het optimaliseren van processen hebt, zullen daar moeilijker in slagen als ze zich afhankelijk opstellen en instructies verwachten van authoriteit, als ze enkelvoudige concepten gebruiken, als ze enkel het minimum meenemen van de grotere context waarin een probleem zich situeert, of als ze zich vastrijden in het zoeken naar dat ene meest relevante perspectief. Deze opgesomde kenmerken zijn eigen aan iemand die vanuit ontwikkelingsstadium 3 functioneert. Wanneer ze daarentegen zelfsturend zijn en duidelijk standpunt innemen, in staat zijn om enkelvoudige concepten binnen abstracties te integreren, ontluikende veranderingen en relaties te duiden en bruikbare ideeën in verschillende perspectieven te zoeken en te combineren, dan mag je een groter resultaat verwachten. Deze laatste kenmerken zijn typisch voor het vierde ontwikkelingsstadium. Daar waar mensen in een het derde ontwikkelingsstadium op een excellente manier kwaliteit en service zullen bieden binnen afgebakende standaarden en procedures, zullen medewerkers in het vierde ontwikkelingsstadium excelleren in het herdenken van transversale processen en waardestromen. Bozesan (2010) toont in haar doctoraat aan dat aanhoudend succesvolle senior managers vanuit een hoger niveau van bewustzijn opereren (ontwikkelingsstadium 5+). Jan De Visch (2014) toont aan dat dit ook samenhangt met duurzamere waardecreatie. Onderzoekers zoals Dawson, Cook-Greuter, Laske, Kegan, Gillinger en vele anderen hebben via uitgebreid wetenschappelijk onderzoek gelijkgerichte evidentie naar voor geschoven en de derde generatie assessment instrumenten verder verfijnd.

Derde generatie assessment instrumenten helpen om de denk- en zingevingsstructuren in kaart te brengen. Op dit ogenblik domineren tweede generatie assessment instrumenten sourcing en talent ontwikkelingsbeslissingen. Deze zoemen in op persoonlijkheids- en competentiesterktes. Derde generatie assessment instrumenten leren vanuit welk niveau van bewustzijn deze persoonlijkheids- en competentiesterktes gehanteerd worden. Het bewustzijnsniveau is de doorslaggevende parameter die verklaart hoe succesvol teams hun spanningsvelden kunnen overbruggen en tot innovatieve en meer inclusieve oplossingen komen. Het is dan ook niet voor niets dat sommige investeringsfondsen, onder andere het FERI Trust, een asset manager in Duitsland, de derde generatie assessment methodieken hebben geïntegreerd en deze een doorslaggevende rol geven in de keuze om te investeren in een topteam of niet. Meer en meer pensioenfondsen, ook in de Verenigde Staten, evalueren bedrijven waarin ze willen investeren in de mate waarin hun bedrijfsstructuur al beantwoord aan de parameters vanuit het bijdragemodel en op de mate waarin het bewustzijn van leidinggevenden ontwikkeld is naar het integreren van onmiddellijke, toekomstige én maatschappelijke waardecreatie.

Er is op dit ogenblik een waaier van derde generatie evaluatie instrumenten beschikbaar: Lectical instrumenten, de Career Path Appreciation aanpak (Accord Groep), Potentia en D.E.S.T.I.N.Y. (Connect & Transform & Bridges for Choice – waarin ook de CDF benadering van Laske in geïntegreerd is). De grote uitdaging ligt in het integreren van deze benaderingen in de wijze waarop we leiders voor de toekomst vormen. Het is hier dat we de derde disruptie vinden.

De derde disruptie: een integrale aanpak in het creëren van bewustere leiders.

Een heel groot percentage HR-managers is, samen met hun CEO’s zeer ontevreden met de resultaten van hun talent management aanpak, en meer specifiek met de wijze waarop ze de groei van leidinggevende kunnen ondersteunen. Deze vaststelling wordt bevestigd in het Deloitte Global Human Capital Trends report 2016. Men is dan ook op zoek naar alternatieven. Grote hoop wordt gelegd in het integreren van mat men noemt de verticale dimensie in leidinggevende programma’s. Deze verticale dimensie heeft betrekking op het laten evolueren van leidinggevenden in diepte van bewustzijn, in de manier waarop ze denken en betekenis geven, in de manier waarop ze tot meer integratieve besluitvorming kunnen komen. Het verticale heeft betrekking op de mentale sprongen die gemaakt worden, en waardoor men anders met medewerkers, klanten en stakeholders omgaat. Dit staat tegenover de horizontale dimensie waarin de aandacht vooral uitgaat naar het gradueel evolueren in vaardigheid op één continuüm, namelijk van mindere naar betere hantering van een vaardigheid. Om vertikaal te ontwikkelen dient er gelijktijdig gewerkt te worden aan het anders denken, anders anderen betrekken, en anders handelen. Hiervoor kan men echter niet terugvallen op de bekende leercirkel die een leerproces beschouwt als een iteratief proces waarbij met reflecteert op wat men doet, dit kadert in een model, op basis hiervan plannen maakt, en deze uitvoert, om er vervolgens opnieuw op te reflecteren. De waarde van dit leerproces ligt hem vooral in het horizontale leren. Dit zal vooral leiden tot het beklimmen van de ladder binnen het bewustzijnsniveau waarop men functioneert, maar zelden tot een hoger bewustzijnsniveau.

In The Making of a Consciousness Leader in Business gaat Mariana Bozesan (2010) op zoek naar de ervaringen die maken dat leidinggevenden evolueren in bewustzijn en zingeving. Ze stelt vast dat dit een proces is dat verloopt over het zich (1) vereenzelviging/identificatie, (2) zich onderscheiden/overstijgen, en (3) integreren/inclusie. Leidinggevenden op hogere niveaus dien je te confronteren met ervaringen die hen helpen om los te komen van datgene waarmee ze zich op een vorig niveau geïdentificeerd hebben, bijvoorbeeld de noodzaak om korte termijn resultaat te halen, of het primaat van service en kwaliteit, of het instrumenteel omgaan met medewerkers, om vervolgens hierin persoonlijke alternatieven te formuleren die de sterke elementen uit een vorig bewustzijnsniveau meenemen, en vervolgens te integreren in een groter geheel. Het persoonlijk verhaal dat Jochem Zeitz, de topman van Puma in zijn boek The Manager and The Monk gedeeld heeft, is hiervoor illustratief. Hij beschrijft hoe hij via zijn persoonlijk bewustwordingsproces in zijn bedrijf een volledige end-to-end klimaatneutrale boekhouding is gaan invoeren.

Toch is het begrip van hoe de transities kunnen worden begeleid nog ontluikend. In mijn boek Leadership: Mind(s) Creating Value(s) (2014) beschrijf ik een cyclisch model waarin achtereenvolgens aandacht uitgaat naar het bewustworden van gebruikte denkstructuren, het verdiepen van het inzicht erin, het verkennen van de grenzen van nieuwe oplossingen die vanuit dit hoger bewustwordingsniveau kunnen gecreëerd worden, het experimenteren met alternatieve logica’s en benaderingen, en het effectief kantelen van de betekenisgeving naar een hoger niveau. Het Re-Thinking Game dat dit ondersteunt, helpt leidinggevenden én teams om snel buiten de eigen denkkaders te treden en op een effectievere manier met complexiteit om te gaan. Toegepast op real-time problemen waarmee men worstelt, leidt het tot meer holistische en integratieve oplossingen.

De integrale aanpak in het creëren van bewustere leiders wordt wereldwijd door de Club van Rome, in Belgie door ShiftN, en in Vlaanderen door LEAD-IN en PlanC (transitienetwerk Vlaanderen) op de agenda geplaatst. Het is hun overtuiging dat we enkel succesvol kunnen co-creëren vanuit een hoger bewustzijn. Op deze manier kunnen we komen tot een fundamenteel herdenken van de manier waarop we maatschappelijke waarde creëren, met op dit moment al afgeleide toepassingen in de circulaire en blauwe economie. Dit zijn de speerpuntdomeinen waarin innovatie plaatsvindt. Het is nu nog wachten op het omarmen van deze evoluties door de HR-wereld.

Drie ‘disrupties, een wederzijds versterkende samenhang.

De drie disrupties vinden op dit moment nog grotendeels plaats onder de radar. Er is een groeiend bewustzijn dat organisaties binnen enkele jaren anders ontworpen zullen zijn, dat hiervoor de totale persoon dient te worden aangesproken (persoonlijkheid, gedrag en bewustzijn) en dat in vormingstrajecten de aandacht voor de verticale dimensie zal worden geïntegreerd in de op dit ogenblik dominante horizontale benaderingen. De drie versterken elkaar. Als we als Human Capital verantwoordelijken een reële impact willen hebben op de wijze waarop innovatie in bedrijven plaatsvindt, dan zullen we onze focus moeten verbreden en bijdragen aan het ontwerpen van gezondere bedrijven waarin de verticale structuur de ruggengraat vormt voor verbonden teamwerking en waarin medewerkers écht worden ondersteund in hun verticale ontwikkeling. De hulpmiddelen zijn beschikbaar, en de openheid van CEO’s is er. Waar wachten we nog op?

——————————————————————————————————–

(Advertentie)

“Leer van succesvolle voorbeelden hoe uw HR-beleid en bij uitbreiding bedrijf/organisatie wendbaar en future proof te maken” Praktijkcases : Durabrik, Base, Savic, Buurtzorg (Nederland), Semco (Brazilië) & Zappos (VS)

MASTER CLASS : Innovatief & disruptief HRM

Donderdag 14 april 2016

Brussel/Neder-Over-Heembeek

9.30 u – 19.30 u.

Workshop-gedeelte van 18 u -19.30 u waarop afzonderlijk kan ingeschreven worden.

Onder meer volgende bedrijven/organisaties schreven zich reeds in (met een of meerdere medewerkers):

Sibelga, ING, Anteno, MediaGeniX, CC Consult, VDAB, BDO, Electrabel, ASAP.be, Provinciebestuur Oost-Vlaanderen, SELOR, AMPLIFON, Europe Assistance, Carrefour, OCMW Leuven, Securex, Ethias, Accord Group, OCMW Gent, Omega Pharma, Partena Partners, JobatMedia, Arcadis, Boss Paintings, Impulse Brussels, Athlon Care Lease, SD Worx & bpost.

Het aantal deelnemers is beperkt (40 voor dagdeel van master class & 60 voor workshop in de vroege avond). Schrijf u vandaag nog in !

Meer info & inschrijving: www.HRMinfo.net/MC-InnovationNL

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.