FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Lebensraum voor topspelers (Bedenkingen n.a.v. de fusie tussen AB InBev en SABMiller)
published by , on 17/10/2015

 

Door Paul Huybrechts (publicist)

Waarom neemt AB Inbev SABMiller over? Alle media hebben daar intussen wel een antwoord op voortgebracht en ze bevatten allemaal waarheid. Maar ik zag nog niemand aangeven dat AB Inbev bedrijfsgenetisch is gedwongen om grote overnames te doen. Dat heeft te maken met de cultuur van dit wereldbedrijf. Daarover schreef Francisco S. Homen de Mello in 2014 een boekje dat hier ten onrechte weinig weerklank vond. ‘The 3G Way, Dream, People and Culture’ gaat over de bestuurscultuur in de bedrijven van Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles en Beto Sicupira, de Braziliaanse aandeelhouders van AB Inbev.
Essentieel in die cultuur zijn ‘great people’, ambitieuze en performante medewerkers. Welk bedrijf wil die niet? Maar die cultuur heeft tot gevolg dat er na verloop van tijd, aan de top van het bedrijf een flessenhals ontstaat. Een gebrek aan ‘Lebensraum’. Als de twee potentiële vervangers die elk kaderlid bij AB Inbev permanent moet hebben, hun kunde hebben bewezen, als ze al enkele keren uit hun ‘comfort zone’ zijn gejaagd om zich met heel andere opdrachten bezig te houden, dan rijst de vraag: wat nu?

De zittende topmanager hoeft niet op te stappen, want zijn bijenkorf gonst. Overigens, volgens ingewijden, staan er voor Carlos Brito intern liefst zes vervangers klaar! Een oplossing, zo schrijft Homem de Mello, bestaat er in toplui te laten vertrekken. ‘Up and out’ dus, maar zo wordt een sterk bedrijf leverancier van topmanagement. Desgevallend aan de directe concurrentie. Maar wat is het alternatief? Een oplossing binnen het bedrijf komt onvermijdelijk neer op rotatie aan de top. Dat is niet wenselijk, want daar zit zeer veel kennis, ervaring en wat de Amerikanen ‘slack’ noemen, misschien te vertalen als doorgewinterdheid. Zeker ervaring wil je niet aan concurrenten kwijtspelen. Welnu, aldus Homen de Mello, groei is de enige oplossing voor deze flessenhals aan de top. Kijk naar de geschiedenis van AB Inbev die voor nostalgici misschien begint in de 13e eeuw, maar eigenlijk bij de overname van het Braziliaanse Brahma in 1989 door Lemann en Teles. Kost: 50 miljoen dollar. Toen ontstond de grootste brouwer ter wereld en het grootste voedingsbedrijf van Europa.

Het 3G-trio is er van overtuigd dat hun managementstijl hun enig duurzaam competitief voordeel is.   Marcel Telles: ‘We hebben groei gezocht door mature bedrijven over te nemen met verspreide aandeelhouders, sterke merknamen en een zwak management. In die bedrijven kunnen nieuwe externe en interne ‘owners’ snel resultaten boeken. De aandeelhouders halen de buit binnen en het management zorgt dat de winsten sterk toenemen. De belangen van aandeelhouders en ambitieuze kaderleden vallen dan samen. Vanuit het Latijns-Amerikaanse AmBev dat zelf ontstond uit Brahma, werd toptalent geëxporteerd naar ‘acquisities’ zoals AB Inbev. Want misschien werd AB Inbev op het niveau van de aandeelhouders niet echt overgenomen, op het niveau van het management was dat wel degelijk het geval. Dankzij deze ‘upward mobility’ konden beloftevolle kaderleden, ‘armies of great executives’ worden gepromoveerd naar meer verantwoordelijkheid. En zo werd – en wordt nu met de overname van SABMiller – het verlies van talent tot een minimum beperkt.

Homem de Mello beschrijft ook gedetailleerd hoe hoe AB Inbev dat talent opkweekt, geïnspireerd door Jim Collins, de auteur van ‘Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies’, die zelf trouwens een keer per jaar brainstormt met de AB Inbev top. Het komt erop aan de eigen cultuur echt te ‘indoctrineren’,  en ‘besmetting’ te mijden door zwakheden uit andere bedrijfsculturen. Mocht AB Inbev nog een Leuvens bedrijf zijn, dan zou het bedrijf het businessdepartement van de KULeuven zijn. Zelfs in studentenaantallen! Het AB Inbev Global Management Trainee-programma telde in 2014 liefst 94.000 kandidaten, waarvan er uiteindelijk na zeven selectiedrempels 147 werden weerhouden. Onder de MBA-studenten van tien universiteiten trok AB Inbev in 2014 21 kaderleden aan uit 642 kandidaten. Daarnaast lopen er voortdurend op alle niveau’s interne opleidingen, zijn er tijdelijke programma’s voor werkende studenten, enz. En in Brazilië financiert het drietal de Fundaçao Estudar, die aan minder begoede studenten (zoals AB Inbev-topman Carlos Brito ooit was) studiebeurzen geeft.  “We kunnen eigenlijk maar één ding. Het beste uit mensen halen. Dat hebben we in de vingers. Mensen vinden, met talent, met vuur in de ogen, die vooruit willen. En ze dan de weg wijzen.“ Aldus Telles.

Hard? Jazeker, hoewel er bij AB Inbev op het eerste gezicht grote gelijkheid heerst. De klassieke kenmerken van hiërarchie met gecapitonneerde deuren, eigen liften, dure bedrijfswagens, Italiaanse kleermakers bestaan bij AB Inbev niet. Gezag moet worden verdiend, niet afgedwongen en dat kan alleen in een sfeer van informaliteit en openhartigheid. Maar die schijn bedriegt. Middelmaat, mediocriteit wordt bestraft en zoals Jack Welch van General Electric deed, wordt elk jaar 10% van de medewerkers naar de uitgang begeleidt. Niet arbitrair en brutaal, na drie beoordelingen, maar wel kordaat. Met vaste benoemingen brouw je niets.

(Dit opiniestuk verscheen oorspronkelijk in Trends)

 

 

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.