FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
“Oversimplificering”
published by , on 24/04/2013

Recent is het mij voor de eerste keer voorgevallen dat een manager zich de vraag stelde of hij niet aan het versimplificeren was. Het onderwerp was duurzaamheid. De vraag was deze naar het integreren van duurzaamheidsprincipes in het business model van de onderneming. Eén van de naar voor gebrachte principes was het drastisch verminderen van de ecologische voetafdruk. De analyses die voorlagen waren overweldigend en identificeerden kansen waarbij anders met klanten, leveranciers, medewerkers, grondstoffen, productieprocessen, logistieke processen en vele andere thema’s kon omgegaan worden. De manager was zich actief bewust van de grenzen van de eigen mentale modellen die hij gebruikte en stelde zich vragen naar andere mogelijke manieren om het onderwerp te onderzoeken en te bespreken.

Het is intussen gemeengoed geworden dat het succes van leiders samenhangt met hun wijze van omgaan met complexiteit. Eén van de meest toegepaste strategieën bestaat in het reduceren van deze complexiteit: het vernauwen van complexiteit via analyse en afbakening van kritische dimensies. Door te focussen op onderdelen kunnen we (schijnbaar) minder relevante delen op de achtergrond plaatsen en aanpakken prioritiseren. De gevaren van deze gefocuste aanpak liggen voor de hand: het risico om het bredere plaatsje niet meer te zien, het negeren van ontluikende veranderingen, over het hoofd zien van essentiële relaties, en uitsluiting van mogelijke transformationele aanpakken. Nieuwe kennisontwikkeling wordt hierdoor moeilijker en zelden komt men tot stabiele oplossingen.

Neem nu het thema van ‘betrokkenheid’. Essentieel wordt het denken vernauwd tot wat je als bedrijf gedragsmatig kan doen om de betrokkenheid van medewerkers hoog te houden. Snel kom je terecht in één van de vier vragen die medewerkers zich stellen, nl.
– Wat krijg ik?
– Wat kan ik geven?
– Waarmee kan ik mij identificeren? en
– Hoe kan ik groeien?

De oplossingsrichting die bedrijven kiezen is dan vaak een ‘programma’ die hierop heldere antwoorden formuleert voor medewerkers. Klassieke onderdelen van een dergelijk programma zijn dan: herinrichting van omgeving, optimale matching tussen medewerker en rol, ontwikkeling van feedbackprocessen, en ondersteuning van leidinggevenden in het opnemen van hun coachende rol. Het gehanteerde mentale model is vrij lineair, nl. werken aan de sleutel dimensies leidt tot meer betrokkenheid. Nochtans zijn veel andere mentale modellen mogelijk, bijvoorbeeld via ingrepen in besluitvormingsprocessen, herdefiniëren van bijdrageniveaus in rollen en herontwerpen van de architectuur van ontwikkelingsprogramma’s die medewerkers helpen om hun mindset te laten kantelen om beter om te gaan met evoluerende complexiteit. Deze laatste set van ingrepen laten een meer systemische aanpak vermoeden vanuit een bredere context, andere verbanden en uitgangspunten.

Uiteraard is vereenvoudiging vanuit praktisch standpunt vaak noodzakelijk. Maar ideaal wensen we toch voeling te houden met de rijkheid in de complexiteit én tegelijk wegen vinden om deze complexiteit te hanteren. Barrett Brown (2011) identificeert in zijn doctorale thesis elf manieren om leiders te helpen om te gaan met complexiteit. De sleutel bestaat in het overstijgen van de rationeel logische aanpak die we doorgaans hanteren. Otto Laske (2009)  noemt dit een dialectische aanpak. Ontwikkelingsgericht groeit het dialectische denken in de volwassenheid, na wasdom van het logisch analytische denken, wanneer men zich bewust wordt dat er geen universele waarheden zijn en dat alle kennis tijd, context en persoonsgebonden is. Er bestaat geen juist of fout, enkel interpretaties en overeengekomen definities. Dialectische denkers gaan dan ook spontaan op zoek naar de betekenisgeving. Leiders die dit dialectische denken beheersen, zijn zich bewust van de mentale modellen waarlangs ze hun realiteit benaderen en zijn in staat om hun eigen assumpties, blinde vlekken, en paradoxen te observeren.

Hierdoor kunnen ze afstand nemen, en worden ze zeer ontvankelijk voor de denkstructuren die anderen hanteren. Ze worden meesters in het ontdekken van gemeenschappelijke grond in uiteenlopende standpunten, verbinden op deze manier meningen, slagen erin om conflicten te overstijgen, checken of er voldoende draagvlak is voor verandering, en formuleren de meest effectieve hefbomen om voortgang te realiseren.

Over-vereenvoudiging is een gevolg van analytisch en rationeel denken. Niettegenstaande de meesten onder ons de grenzen hiervan reeds op één of andere manier beleefd hebben, vallen we er toch voortdurend op terug. Programma’s leidinggeven zitten volgestopt met eenvoudige gedragsmodellen om het als leider ‘te maken’. We weten dat de impact van dergelijke ‘how to do’  programma’s beperkt is. Er wijzigt immers niets aan het mechanisme waarlangs ze ‘betekenis geven’. Ze blijven hun wereld, en hun medewerkers, benaderen als een ‘probleem dat kan opgelost worden’, zolang er maar voldoende informatie wordt verzameld, juist vernauwd wordt en hierop conclusies baseert.

Barrett, Kegan, Cook-Greuter, Kitchener, Laske, Wilber, Loevinger, Torbert, Beck, Joiner, Josephs behoren tot de steeds uitbreidende groep van wetenschappers en practici die een pleidooi houden om de klemtoon in programma’s leidinggeven te verschuiven naar de ‘ how you know (and not know)’  dimensie. De evidentie groeit dat de impact hiervan indringender is.

Gebruik makend van Laskes (2009) methodologie toonde De Visch (2013) recent aan dat het denken van het top management in duurzame groei bedrijven integratiever, holistischer, dialectischer en geheel systemischer is. Er is een duidelijk verband tussen enerzijds de huidige en toekomstige (financiële) resultaatsontwikkeling van bedrijven en anderzijds de wijze waarop het denken van topmanagement geëvolueerd is voorbij het logisch-analytische redeneren. In duurzame groeibedrijven slaagt het top management er in om shifts te zien in hun omgeving nog voor anderen deze beginnen in kaart te brengen, om spontaan de grotere gehelen en betekenisvolle verbanden waarbinnen een problematiek zich situeert mee te nemen in een probleemverkenning en -oplossingen, en weet men te verduidelijken hoe zaken kunnen evolueren naar een nieuwe (hogere) niveaus van evenwicht.

Het denken rond duurzaamheid, om terug te komen op het inleidend voorbeeldje van de manager, wordt rijker naarmate men
– de gelaagdheid begint te zien in het denken errond (bv. eco-systemisch, delen van het geheel, generatieve mechanismen),
– bewust wordt van hoe de betekenisgeving en interpretatie van gegevens beïnvloed wordt vanuit opvattingen rond wat wel of niet omkeerbaar is (bv.  voorbij het ‘CO2 – doemdenken’, ‘uitputting van grondstoffen paradigma’, ‘einde-van-groei –model, …) en vanuit het omkeren van inschattingen rond toekomstige evoluties,
– eenheid kan creëren in de diversiteit, impliciete verbanden en holistische causaliteit kan expliciteren, en schijnbare tegenstellingen kan overbruggen (bv. tussen ‘kapitalistische’ en ‘ecologische’ logica’s), en
– transformationele praktijken kan initiëren, met aandacht voor de coördinatie van ontwikkelingsgerichte bewegingen.

De dialectisch denkende manager stelt zich constant vier vragen:
– Ben ik de rijkheid rondom mij niet aan het verengen?
– Ben ik niet blind voor ontluikende verandering?
– Ben ik er mij voldoende bewust van dat de concepten die ik gebruik hun betekenis ontlenen vanuit de totaliteit waarbinnen deze ingebed zijn?
– Ben ik er mij voldoende bewust van het open, levend systeem waarin ik mij beweeg?

Aan bovenstaande vragen is een risico verbonden, namelijk dat deze de realiteit complexer maken en snelle besluitvorming in de weg staan. De realiteit leert echter dat taaie vraagstukken in een organisatie zelden opgelost worden via snelle heuristieken en eenvoudige kaders. Deze laatsten leveren hooguit de illusie van oplossing (die bovendien niet duurzaam is).

Is het dan niet hoog tijd dat we de bestaande aanpakken rond leiderschapsontwikkeling, programma management, en innovatie van hieruit grondig gaan herdenken en herontwerpen?

(ps. Alle referenties kunnen bij de auteur opgevraagd worden.)

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.