FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Fierheid en vertrouwen: recycleren of doorbraken realiseren?
published by , on 19/11/2012

Mag ik, alvorens je verder leest, vragen om 20 minuten je adem in te houden?
Een dom voorstel wellicht.

Je kunt dit niet doen omwille van twee redenen. Ten eerste is het gewoonweg zinloos, het draagt niet bij tot en hoger doel die je zou kunnen hebben. Ten tweede is het doel inconsistent met wie je fundamenteel bent. Je natuur als mens vereist dat je enkele keren ademt per minuut. Uiteraard kun je toch proberen de doelstelling om 20 minuten je adem in te houden te bereiken. Het resultaat zal pijnlijk en vooral energievretend zijn. In feite zal iedere doelstelling die fundamenteel conflicteert met het systeem waarbinnen het geformuleerd is zeer moeilijk bereikbaar zijn.

We hebben het moeilijk om onze adem in te houden omdat ons lichaam functioneert als een totaal systeem. Dit systeem regelt veel meer dan onze ademhaling. Het zorgt er ook voor dat we denken, emotioneel kunnen zijn,  ons voeden, bewegen, ontwikkelen , goed voelen.  Een groot aantal karakteristieken liggen opgeslagen in een soort harde schijf, die we het DNA noemen. Wat daar tegen ingaat, zal ons zeer veel energie kosten, en eventueel zelfs ons overleven kunnen bedreigen. Het heeft weinig zin om als er iets mis is in ons welzijn enkel te kijken naar de symptomen. Behandelingen hebben meer succes als er een integratieve aanpak wordt gevolgd.

Deze integratieve aanpak is soms ver zoek in bedrijven. De laatste weken had ik verschillende gesprekken waarin ik de wetenschappelijke data rond de samenhang tussen de wijze waarop je als bedrijf gestructureerd bent en de financiële resultaatsontwikkeling deelde met HR verantwoordelijken. Eén van de vaststellingen hierbij is dat er dat we het met zijn allen niet zo goed doen in het ontwerpen van rollen.  Slechts in 66,3 % kunnen we spreken van optimale rol-rol verhoudingen. Dit laatste betekent dat medewerkers binnen hun rol de juiste beslissingen kunnen nemen om hun rol effectief te vervullen. We kennen immers heel veel overlap in besluitvormingsverantwoordelijkheden.

Bij overlaps is het in rapporteringsrelaties onduidelijk wie welke beslissingen neemt.  In duurzame groei bedrijven is deze overlap beperkt tot 7,4 % van de rapporteringsrelaties. In trage groei bedrijven lopen de overlaps op tot 49,9 %. Deze laatste bedrijven doen het over een periode van vijf jaar tot vier keer slechter op de winstcreatie per FTE, Return on investment per FTE, toekomstige waardecreatie per FTE en nog veel meer financiële parameters.

Statistisch kun je nooit zeker zijn van een oorzakelijk verband. Maar het verband kan niet genegeerd worden. Toch kreeg ik verschillende keren de reactie dat de bevindingen niet relevant zijn. Belangrijker is te werken op ‘fierheid’,  (herstel van) ‘vertrouwen’ en ‘medewerkerstevredenheid’. Hierachter schuilt een blind geloof in het werken op attitude en gedrag. De methodieken waarop men terug valt zijn varianten van de klassieke organisatieontwikkelingbenaderingen die vanaf de jaren tachtig zeer populair geworden zijn, met ‘appreciative inquiry’ en ‘competentiebenaderingen’ als de meer populaire aanpakken. Nochtans worden hier wetenschappelijk heel veel vragen bij geplaatst (zie om. Gevase Busche, 2011). De lange termijn impact is immers beperkt. De rode draad in de kritiek is dat er veel aan symptoombehandeling wordt gedaan en weinig naar het gehele systeem gekeken wordt die essentieel een organisatie kenmerkt.

Maar, hoor ik je denken, werken op fierheid en vertrouwen dient toch een hoger doel? Inderdaad, maar welke is de dynamiek die deze relatie bewerkstelligt? Klopt het liniaire verband tussen fierheid, vertrouwen en een gezonder functioneren van een organisatie?  In weinig gevallen wordt deze dynamiek geëxpliciteerd. De inspanning kan dan vergeleken worden met het inhouden van de adem gedurende 20 minuten:  veel energie, zonder dat er duurzame veranderingen optreden.
Je kunt je de vraag stellen tot  welke duurzame resultaten sensibiliseringsworkshops, strategiecommunicatie initiatieven, op competentie gebaseerde leiderschapstrainingen en op excellentieverhoging gerichte  programma’s leiden.

Heel vaak kenmerken ze zich tot een (soms wel heel gesofistikeerde) gefragmenteerde benadering. Men focust ofwel op de organisationele component (zoals beter organiseren van werkprocessen,  het beter samenwerken in waardestromen, het herontwerpen van het performance management systemen, …) ofwel op de individuele component (zoals het verder ontwikkelen van sterktes, het verbreden van zelfinzicht, …). Zowel de structuur waarbinnen medewerkers werken, als de goede matching van medewerkers in hun rollen, wordt als gegeven beschouwd en niet fundamenteel bevraagd.

Dat we het niet zo goed doen om medewerkers te matchen met hun rollen wordt duidelijk als je kijkt naar de mate waarin medewerkers zich in-flow voelen. Medewerkers voelen zich in-flow als de complexiteit die ze zelf aankunnen, correspondeert met het niveau van complexiteitshantering in de rol. In duurzame groei bedrijven vinden we het meeste medewerkers die in-flow zitten, nl. tot 79,6 %. In lage groei bedrijven daalt dit tot max. 67 % en krijg je hele contingenten medewerkers die in situaties van ‘bore-out’ of verveling zitten. Welgemeende initiatieven om tot meer fierheid te komen, het onderling vertrouwen te herstellen of de tevredenheid te verhogen zullen tot weinig resultaat leiden als het systeem van rol design en matching niet mee wordt bekeken.

Het creëren van doorbraken is mogelijk. Er zijn intussen tal van voorbeelden waar HR de lens waarlangs ze intervenieert, heeft veranderd. Ze leggen de klemtoon dan meer op het herdenken van besluitvormingsverantwoordelijkheden (als essentiële, maar totnutoe eerder verwaarloosde component van het roldesign) en het creëren van een beleid gericht op medewerkers in-flow brengen en houden. De aanpak is geïntegreerd en erkent dat een bedrijf wezenlijk een systeem is waarvan de werking (en bijsturing) in een onderlinge samenhang dient bekeken te worden. Dit betekent niet dat er geen goede zaken zitten in de huidige gefragmenteerde aanpakken.

Tenslotte verlicht een aspirine ook altijd een beetje het symptoom van hoofdpijn. De vraag is echter of we niet resoluut kunnen kiezen voor een aanpak die ons dichter bij de business brengt en waarbij we als HR verantwoordelijken met onze interventies ook een reële toegevoegde waarde kunnen creëren naar duurzame ontwikkeling van de bedrijven waar we in werken!

————————————————————————————

Noot (van de redactie van HRMblogs.com)

Rondetafelgesprek (georganiseerd door HRMinfo.net) met als inleider Jan De Visch, op woensdag 23/1/2013 (Mechelen). Onderwerp: Hoe HR een strategische partnerschap kan opbouwen. Meer info: www.HRMinfo.net/roundtable2nl

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.