In Mei laatstleden verscheen er in The Journal of Applied Psychology een artikel waarin geargumenteerd werd dat opleiding enkel zinvol was als medewerkers gelijktijdig loopbaanmogelijkheden zagen. Het bieden van training, zonder dat de deelnemers voelden dat hun autonomie en besluitvorming werd verruimd, zorgt voor een uitermate lage return on investment van trainingsinitiatieven. Medewerkers denken immers dat ze via training een hogere marktwaarde krijgen en als het opleidende bedrijf deze hogere marktwaarde niet aanspreekt veranderen opgeleiden gemakkelijker.

Deze redenering en vaststelling bevestigen de vrees van managers. Toch wens ik er enkele kanttekeningen bij te maken:

- De hogere marktwaarde wordt meestal gemeten aan de hand van een hoger salaris. Medewerkers denken dat aan een hoger salaris een hoger niveau van werk vast hangt. Mijn loopbaanbegeleidingsactiviteiten leert mij dit is zelden het geval. Medewerkers kiezen voor varianten van eenzelfde job, waardoor de initiële hogere verwachtingen van de medewerker naar de nieuwe werkgever zelden leiden tot een langere periode van hogere motivatie en betrokken engagement … De hogere marktwaarde betekent niet dat de medewerker meer in-flow is, waardoor het niet gepaard gaat met een reële verhoging van toegevoegde waarde.  Zowel de medewerker als de werkgever zijn hiervan beide de dupe.

- In welke mate sluit het ontwikkelingsperspectief dat we via opleiding voorschotelen aan deelnemers aan opleiding aan bij hun natuurlijke ontwikkeling? Maar al te vaak wordt er bij het sturen van mensen naar opleiding geredeneerd in termen van tekorten in kennis, vaardigheden en competenties die moeten worden aangevuld. Wat ontbreekt, is een perspectief op waar een opleiding helpt in hun persoonlijke groei en het creëren van een grotere toegevoegde waarde. Wat in de  opleiding helpt medewerkers om om te gaan met de toenemende complexiteit in hun rollen, met evoluerende klanten/ stakeholderverwachtingen, met het moeten halen van (dezelfde) resultaten  met steeds minder middelen, met toenemende onzekerheden?

Natuurlijke ontwikkeling maakt dat medewerkers in staat zijn om om te gaan met toenemende complexiteit en hierdoor een steeds hogere toegevoegde waarde creëren. Verlaten medewerkers niet eerder een bedrijf waarvan ze vinden dat hetgeen ze zelf bijdragen minder relevant wordt in het geheel? Moeten we niet een manier vinden om de verbreding van de toegevoegde waarde die medewerkers kunnen bieden (o.m. door rol redesign) te laten aansluiten bij hun eigen natuurlijke ontwikkeling?

- Er is geen opleiding die niet het denken van medewerkers stimuleert. Doordat het denken gestimuleerd wordt, wijzigt de visie op hoe de dingen georganiseerd zijn in het eigen bedrijf. Hoeveel van de ideeën die verzameld worden tijdens opleidingsactiviteiten worden in praktijk omgezet? Zetten veel opleidingen (onbedoeld) niet de inertie van het eigen bedrijf in de kijker? In grote bedrijven worden op dit moment heel veel lean coaches opgeleid. Hoe goed bedoeld de lean benadering ook is, vaak doodt deze het kritisch denken rond hoe operationele flows georganiseerd kunnen worden omdat de instrumentele aanpak als ene waarheid naar voor wordt geschoven. Vergroot welbedoelde opleiding hier niet het zicht op de ‘onzinnige aspecten’ van het anders werken, resulterend in een groter verloop?

- In welke mate zijn opleidingen geïntegreerd in het werk van de deelnemers? Daar waar technische opleidingen een zekere link hebben met functies, is dit veel onduidelijker voor allerlei competentiegerichte opleidingen.  Creëert het contrast tussen de inhouden en de werkrealiteit niet een “illusie” van “ik kan hier veel meer mee”? Is enkel de (in veel gevallen) foutieve perceptie van “meer kansen” niet ook een oorzaak van verloop? Zou men er niet beter aan doen om heldere performance indicators af te spreken en meer investeren in voorbereiding van deelnemers aan opleiding (uitklaren wederzijdse verwachtingen) en follow-up (wat doe ik er nu mee)?

- In welke mate zijn leidinggevenden voorbereid om de transfert van opleiding te realiseren? Opleiding is maar al te vaak de ‘verantwoordelijkheid van human resources’. Is dit niet een handige manier om de eigen verantwoordelijkheid als leidinggevende niet op te nemen? Natuurlijk zou het opnemen van deze verantwoordelijkheid betekenen dat ze als leidinggevende waarde toevoegen aan het werk van hun medewerkers… Maar al te vaak is dit niet het geval en wordt van leidinggevende verwacht dat ze hetzelfde doen als medewerkers. Waarom zouden ze er dan in hemelsnaam voor zorgen dat deze medewerkers beter worden dan henzelf? Als opleiding medewerkers het gebrek aan onderscheiden toegevoegde waarde van hun leidinggevenden laat zien, dan zijn het vooral deze leidinggevenden waarvan medewerkers weglopen…

De enige oplossing zit in het kijken naar de organisatiestructuur en maken dat overlaps aangepakt worden…
Het bovenstaand lijstje opmerkingen maakt duidelijk dat de relatie tussen ‘opleiding’, ‘uitblijven van carrièreopportuniteiten’ en ‘het bedrijf verlaten’ niet zo causaal en rechtlijnig is als het Journal of Psychology artikel doet vermoeden. De oplossing zit hem in de ontwikkeling van een totaal nieuwe talent management benadering, waarin evoluties in de rolcomplexiteit – ook wel breedte van rollen genoemd – steeds in samenhang worden gezien met natuurlijke evoluties in complexiteitshantering van medewerkers – ook wel breedte van medewerkers genoemd.

Dit model wordt uitgebreid besproken in het boek The Vertical Dimension. Hoe je vanuit deze dynamiek tussen ‘breedtes van personen’ en ‘breedtes van rollen’ leiderschapsontwikkeling kunt herdenken is onderwerp van een reeks van zes (Skype) teleseminars die je vanaf 22 augustus kunt bijwonen.