FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Het optimaal aantal managers maakt het verschil
published by , on 01/07/2011

Twee berichten in De Tijd van deze week trokken mijn aandacht. Het eerste had als titel ‘Helft aandelen Vrije Markt Crasht’ (29/06). De basisboodschap was dat van de helft van de bedrijven die sinds 2004 naar de Vrije Markt trokken, minimaal 70 procent onder de introductieprijs noteert. Het tweede artikel titelde: ‘Indiase IT-providers niet te stuiten’ (30/6). Het onderzoek van KPMG/Equa Terra suggereert dat Westerse IT-bedrijven minder efficiënt georganiseerd zijn dan hun Indiase concurrenten.

Als we tussen de lijnen van beide artikelen lezen, dan kunnen we gemakkelijk een relatie leggen tussen klantentevredenheid, organisatiestructuur, operationele efficiëntie én sterkte van de balans. “Het groot aantal managers in Westerse bedrijven zou enkel maar leiden tot bijkomende kosten en verminderde efficiëntie (cfr. De Tijd 30/9).

Dit roept bij mij volgende twee vragen op:

– Wat is een optimaal aantal managers?
– Kunnen we dit meten?

Het idee van Span of Control 

Op deze vragen zijn al veel antwoorden geformuleerd. Een nog steeds dominant idee is dit van de Span of Control of het aantal mensen dat een manager of leidinggevende onder zich heeft. Een andere benaming hiervoor is ook wel de reikwijdte van besturing. Vaak zit er aan deze span of control een limiet.
Uiteraard verschilt de span of control per persoon en per bedrijf. In het algemeen wordt echter uitgegaan dat een manager maximaal tien personen direct kan aansturen. Dit getal verschilt op basis van enerzijds gedragskwaliteiten van leidinggevenden en anderzijds factoren als zelfstandigheid en behoefte/noodzaak van teamleden aan sturing. Maar, globaal gezien lijkt de meting van het aantal managers eenvoudig.

Een organisatie van 1115 personen tot het maximum span of control van 10 opgerekt geeft 3 bestuurlijke lagen:

• 1 topmanager.
• 10 managers daaronder.
• 100 managers daaronder.
• 1004 medewerkers daaronder.

Bij investeringsbeslissingen lijkt het dus voor de hand te liggen om na te gaan in welke mate het percentage managers afwijkt van 10% (cfr. voorbeeld: een totaal 111 managers is ongeveer 10 % van het totaal aantal medewerkers). De Westerse bedrijven  die het niet zo goed doen op niveau van tevredenheid over hun IT dienstverlening (zoals Capgemini, Atos Origin, Infosys, IBM, Getronics, Logica, BT) scoren doorgaans veel hoger dan deze 10 %.
 

Het idee van Toegevoegde Waarde

We weten echter dat het niet zo eenvoudig is. Een benadering die recent opgang maakt is deze waarin de toegevoegde waarde van iedere managementlaag geobjectiveerd wordt. Iedere managementlaag dient immers een duidelijke toegevoegde waarde of ‘value-add’ te hebben. Zo dienen de eerstelijnsmanagers zich vooral bezig te houden met het optimaliseren van de onmiddellijke dienstverlening naar klanten binnen de krijtlijnen van de keuzes die het bedrijf gemaakt heeft naar de wijze waarop ze operationele efficiëntie binnen hun afgebakend domein wensen in te vullen. Hun aandachtsveld als leider is er één waar het team, kwaliteiten van medewerkers en betrokkenheid centraal staan. De eerstelijnsmanagers worden vervolgens ondersteund door managers die de processen en systemen in hun geheel voortdurend herdenken en cross-functioneel op elkaar dienen af te stemmen. Deze managementlaag moet het geheel van operationele flows voor ogen houden en is er zich van bewust dat de wijze waarop ze het samenspel verloopt zowel de huidige winst beïnvloedt als de toekomstige investeringen mogelijk maakt. Hun aandachtsveld als leider is er één waarin technologieën, processtappen, rollen, waarden en cultuur centraal staan.

Deze managementlaag rapporteert in een gezond bedrijf doorgaans aan managers die zich buigen over de toekomstige product/markt/technologiecombinaties. Hun aandacht richt zich naar de evoluerende competitie, evoluerende technologieën, het bouwen van sterkte merken, sourcing strategieën en stakeholdermanagement. Deze managementlaag rapporteert vervolgens aan een laag die zich buigt over de strategische intentie van het bedrijf. Hun aandachtsveld is vooral de bredere economische omgeving, de nieuwe relaties tussen technologieën, de regulerende overheden en maatschappelijke evoluties.

Op een telkens hoger managementniveau kenmerkt de rol als manager zich door een andere focus, andere performance indicatoren en een steeds complexere besluitvorming. De kernvraag die toelaat om een kritische analyse te maken van de efficiëntie van de organisatie-structuur is deze naar de waarde die elke hiërarchische laag aan de ondergeschikte toevoegt. Naarmate verschillende hiërarchische lagen een vergelijkbare focus hebben ontstaan overlaps, onduidelijkheden in rolafbakening en mank lopende communciatie. Dit begrenst niet alleen de operationele efficiëntie, maar ook de wendbaarheid én toekomstige groei.

De essentie van deze toegevoegde waarde kan gemeten worden aan de hand van een aantal roldimensies (zie ook het boek The Vertical Dimension). Op deze manier brengt men in kaart bij welke rapporteringsrelaties de afstanden optimaal zijn en tussen welke de afstanden té klein (overlaps) of te groot zijn. Onderzoek wijst uit dat je in grote Westerse bedrijven gemakkelijk tot meer dan 30 % overlap tussen leidinggevende rollen komt (zie oa. People Fit). In Indiase bedrijven ligt deze overlap significant lager. Bij jonge bedrijven met een duurzame resultaatsontwikkeling zijn de overlaps/gaps gering. Het is een inzicht dat de laatste jaren bij investeerders begint door te dringen.

Het roldesign is immers een goede voorspeller voor de wijze waarop het intellectueel kapitaal ingezet wordt en de toekomstige evolutie van een aandeel. Het inzicht dat rol-roldesign (/structuur), betrokkenheid en performance inherent samenhangen begint schoorvoetend en met terughoudendheid te groeien bij HR-managers. Het is immers niet comfortabel om de aandacht te richten naar collega managers die de rol die ze zouden moeten uitoefenen niet waar maken …

Het optimaal aantal managers dat wel degelijk waarde toevoegt maakt een daadwerkelijk verschil, zowel in huidige als naar toekomstige waardecreatie.

P.S  Jan De Visch is ook de auteur van het het book  ‘The Vertical Dimension. Blueprint to Align Business and Talent Development’. Het kan besteld worden op www.biz-plaza.eu/shop.

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.