Hoewel Dave Ulrich altijd een sterke aanhanger was van de HR-metrics school, voegt hij nu eindelijk HR Analytics toe aan zijn HR-transformatie-model uit 2009. “Naarmate HR zich meer en meer aansluit bij de business, worden evidence based HR en HR Analytics steeds belangrijker”, zegt hij nu hierover. Zonder een strikte opvolging van investeringen en resultaten in HR, blijven HR-beslissingen en -prioriteiten meer een gril van het moment dan een bevlieging.” Ulrich maakt vier observaties over de nieuwe generatie van HR Analytics:

1. Van descriptieve metrics naar predictieve analytics

Verwar het doel niet met het middel. Het doel van HR is het creëren van waarde. Verbeterde HR Analytics zijn een middel om die waarde te bereiken. Sommige bedrijven zijn zo bezig met hun HR scorecard of dashboard, dat ze van metrics het doel maken. Effectieve HR Analytics:

- maken meer voorspellende dan beschrijvende analyses
-  leiden tot data die de impact in kaart brengen van onze investeringen

2. Van het meten van HR-activiteiten naar het meten van HR-impact

Meet niet wat gemakkelijk te meten is, maar focus op het meten van wat juist is. HR metrics beschrijven activiteiten uit het verleden – bijvoorbeeld het aantal uren gegeven training – maar om vooruit te komen moet het de resultaten van die activiteiten meten. Daarbij is het belangrijk de gewenste resultaten voor ogen te houden.

Investeringen in HR moeten uiteindelijk een impact hebben op klanten, investeerders en andere stakeholders binnen en buiten de organisatie. Dat verband is veel moeilijker op te sporen. Daarom dienen ook tussentijdse resultaten en doelstellingen van HR-werk gemeten te worden, zo bijvoorbeeld:

- de kwaliteit van het individuele talent in de organisatie
- de betrokkenheid van medewerkers en de impact ervan op de werking van een organisatie
- de bedrijfscompetenties en –identiteit (‘organizational competenties’)
- de sterkte van leiderschap in de organisatie en de impact ervan op de werking

Indien HR oorzakelijke verbanden kan leggen tussen HR-activiteiten, HR-resultaten en de resultaten van de business, zo stelt Ulrich, zal het werk van HR veel waarde toevoegen.

3. Van het verzamelen van HR data naar het verschaffen van inzichten

Houd metingen eenvoudig en gericht op beslissingen. Pogingen om HR te kwantificeren leiden vaak tot meer HR data dan inzicht. Wanneer informatie uit HR nodig is om het beslissingsproces te verbeteren, moeten HR professionals leren hoe ze uit die data trends en correlaties kunnen trekken. Om complexe data naar eenvoudige boodschappen te vertalen moeten ze in de data thema’s of verhalen kunnen zien.

4. Van puur HR-ownership naar co-ownership met het lijnmanagement

Deel het ownership van en de verantwoordelijkheid over HR Analytics met het lijnmanagement. HR-professionals zijn architecten die de blauwdrukken voor acties maken en keuzemogelijkheden aanreiken, en die de lijnmanager warm moeten maken voor HR Analytics. Lijnmanagers moeten betrokken worden bij het vastleggen van de doelstellingen van HR Analytics, en in de toepassing ervan voor een verbetering van het beslissingsproces.

In zijn onderzoek naar HR-competenties merkte Ulrich de afgelopen jaren dat HR-professionals een sterk gebrek aan business acumen vertonen. Velen van hen kozen voor HR om de kwantitatieve kant van de business te vermijden. Het is echter niet langer mogelijk om data, bewijsvoering en analyses die correctheid en discipline in het HR-vak brengen, uit de weg te gaan. Daarom zouden, zo stelt Ulrich nu, analytics een noodzaak moeten worden voor HR-professionals.

(Dit artikel verscheen oorspronkelijk op de webstek van het Nederlandse vakblad P&O Actueel)