FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Twee sleuteldimensies in het realiseren van doorbraakinnovatie
published by , on 04/03/2011

Nu economische groei terug op het voorplan komt, wordt meer dan ooit gezocht naar manieren om als organisatie een duurzaam verschil te kunnen maken. Hoe je met het creatieve potentieel van je medewerkers omgaat komt hierbij terug snel in het vizier, met insteken die sterk focussen op ideeëngeneratie en de eraan gekoppelde communicatieve en probleemhanteringsvaardigheden. Niettemin hebben we de afgelopen drie jaar gezien hoe voorbeeldorganisaties die – zie bijvoorbeeld deze beschreven in Jim Colllins’ boek  Good to Great –  zich sterk gefocused hadden op het stimuleren van creativiteit en het creëren van kennisnetwerken, plots van de markt verdwenen zijn. Wat missen deze benaderingen die we met zijn allen toch heel positief genegen zijn?

Vanuit de work levels benadering wordt creativiteit en innovatie bepaald door drie elementen. Naast de proces- en gedragsdimensies, zoals bijvoorbeeld ‘out of the box’ denken, uitstellen van oordeel, creatieve vaardigheden, die in de klassieke benaderingen worden beschreven, wijst de work levels benadering naar het belang van capabiliteit en het roldesign. Met capabiliteit wordt verwezen naar de complexiteit en diversiteit van factoren van datgene wat een medewerker ‘ziet’ en kan betrekken in zijn besluitvormingsproces. Het roldesign verwijst dan weer naar de manier waarop de onderlinge verantwoordelijkheden en de eraan besluitvormingsmandaten in een organisatie gedefinieerd zijn.

Laat mij dit illustreren met een voorbeeld. Luc wordt als medewerker in een bedrijf dat regelmatig werken op openbare plaatsen uitvoert, geconfronteerd met klachten van bewoners. Deze vinden dat de uit te voeren werken té lang duren en een té grote hinder veroorzaken. Vanuit zijn rol als werfleider voert hij een analyse uit van het probleem. Hij komt tot de conclusie dat sommige arbeiders door een gebrek aan technische kennis werken opnieuw moeten uitvoeren, waardoor vertragingen ontstaan. Hij suggereert een kort trainingsprogramma om hieraan te verhelpen en de kwaliteit van het werk te verbeteren. Paul, die als werfleider eveneens met een analoog probleem geconfronteerd wordt, komt tot de conclusie dat de interne planning tekortschiet. Het samenspel van verschillende interne diensten, die bij de uitvoering van het werk betrokken zijn, loopt mank. Als antwoord hierop probeert hij de verschillende leidinggevenden bij elkaar te zetten rond een nieuwe planningsprocedure. Astrid, die als stagiair in contact komt met deze twee initiatieven, suggereert om ook te kijken naar de wijze waarop de stadsdiensten, en diegenen die de signalisaties moeten aanbrengen, tijdiger geïnformeerd kunnen worden en wil kijken welke invloed dit heeft op het interne planningsproces. Luc, Paul en Astrid kijken met een verschillende lens naar het initiële probleem. Hun capabiliteit verschilt. De diversiteit van elementen die ze meenemen in hun aanpak van het probleem zal grotendeels de aard van de geformuleerde oplossingen bepalen.

Maar laat ons even dieper ingaan op de manier waarop hun roldefinitie het creatieve en innovatieve proces beïnvloedt. De baas van Luc wordt beoordeeld op de snelheid waarmee het werk wordt uitgevoerd. Zijn blik is gericht naar de kwaliteit en snelheid in uitvoering. Deze baas kan Luc bekrachtigen in zijn aanpak, of de ideeën van Luc ‘lenen’ en hiermee scoren naar zijn baas. Stel echter dat Paul een baas heeft met dezelfde focus als deze van Luc. Deze zal Paul snel het signaal geven dat Luc zich met niet te veel zaken buiten zijn verantwoordelijkheidsgebied dient bezig te houden. Astrid daarentegen, als stagiair, heeft een onduidelijke rolomschrijving en rapporteringsrelatie. Doordat ze zich vrij kan bewegen is de waarschijnlijkheid dat zij gehinderd, noch ondersteund wordt zeer groot. Zij zal misschien tot een zeer geïntegreerd voorstel komen, maar mist de besluitvormingsautoriteit om haar voorstel echt in praktijk om te zetten.

Deze voorbeelden tonen aan dat creativiteit en innovatie op elk niveau in een organisatie voorkomen. De aard ervan zal een ander karakter vertonen naargelang de plaats van deze rol binnen de organisatiestructuur. Jan De Visch (2010) beschrijft in zijn boek The Vertical Dimension deze verschillende niveaus van creativiteit en innovatie. Op elk niveau staat er een ander ‘werk’ thema centraal. Schematisch worden ze weergegeven in volgende tabel.

Thema Innovatie en creativiteit zijn gericht op … Wordt meestal omlijnd binnen het verantwoordelijkheidsgebied van  …
Nieuwe markt/product/technologiecombinaties Doorbraakinnovaties gebaseerd op scenario analyses. Senior management
Herdenken van processen Effectiviteitsverbeteringen gebaseerd op analyse van operationele flows Midden management
Optimalisatie en differentiatie Efficiëntieverbeteringen gebaseerd op dataverzameling en analyse Eerstelijnsniveau
Kwaliteit en dienstverlening Incrementele verbeteringen vanuit de eigen professionele specialisatie Uitvoerend niveau

Het mandaat, dat aan een rolhouder wordt toegekend om te beslissen, zal bepalend zijn voor de breedte van creativiteit en innovatie die hij/zij aan de dag kan leggen. Indien iemand die op een eerstelijnsniveau de besluitvormingsautoriteit naar zich toetrekt rond de verbetering van de kwaliteit, dan rest er bij wijze van spreken geen besluitvormingsautoriteit meer voor de direct reports, die enkel nog moeten uitvoeren volgens de procedures. Het voorbeeld van Luc en zijn baas zou hierin kunnen begrepen worden. Het work levels, ook wel het requisite organisatiemodel genoemd, heeft op basis van wetenschappelijk onderzoek aangetoond dat creativiteit en innovatie op elk niveau plaatsvindt indien de besluitvormingsverantwoordelijkheid van de leidinggevende op ieder niveau gedefinieerd wordt binnen het hogerliggende thema. De ‘baas’ zal dan telkens een breder perspectief innemen als de medewerker en van hieruit ook de creatieve suggesties van de medewerker integreren in een groter geheel. Dit alles zal ook bijdragen tot een grotere betrokkenheid van de ondergeschikte. Hij of zij zal immer het gevoel hebben van ‘de nodige vrijheid’ te krijgen en ‘iets te hebben aan’ de baas.

In de work levels benadering verschuift de aandacht van gedragssterktes naar de denkprocessen en de besluitvormingsbreedte waarlangs medewerkers op elk niveau creatief en innovatief zijn. Dit wordt reeds succesvol toegepast in bedrijven zoals Tesco, Unilever, Starbucks, Novus en werd  in België geïntegreerd in de Talent Management benaderingen van oa. Eandis en Novus. Om te komen tot een creatieve en ondernemende bedrijfscultuur kun je het ‘out of the box’ denken als het ware formaliseren door de capabiliteitsgroei en de wijze waarop hij zijn besluitvormingsverantwoordelijkheid opneemt te laten meespelen in de belonings- en promotiepolitiek.

Referentie

De Visch, J. The Vertical Dimension. Blueprint to Align Business and Talent Development. Connect & Transform. 2010. Een elektronische versie van het boek kan besteld worden via www.biz-plaza.eu/shop

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.