FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
“Neen, je achterste is niet te dik” .Over het herkennen en managen van Talent
published by , on 28/01/2010

 door Dirk De Corte is Managing Partner van ImproveMenT

Je hebt hitparades van alles. Liedjes natuurlijk. Restaurants ook. En Boekenlijstjes. Maar mijn favoriet is de lijst van “meest gezegde/minst gemeende” uitspraken. Dingen die we zeggen omdat dat nu eenmaal zo hoort, maar die we eigenlijk niet helemaal menen. Waarom zeggen we ze dan? Omdat het netjes staat. Omdat het omgekeerde zeggen een discussie zou veroorzaken die we eigenlijk niet willen. En omdat dat het uiteindelijk toch het makkelijkst is en we er au fond dus ook het minst gedoe mee hebben. Herken je het? Daar gaan we: Op nummer één (meestal als antwoord op een vraag van een vrouw en uitgesproken door een man): “neen, je achterste is niet te dik” . Een goede tweede (te zeggen door vrouwen en mannen, vaak bij etentjes bij vrienden): “de soep is heerlijk en heel bijzonder” (waarmee wordt bedoeld: “het spul is niet te vreten”) en op drie (de topper bij bedrijven en het liefst in het Engels): “Our talent is our most important asset”.

Dat laatste hoor je managers zeggen omdat het een zekere betrokkenheid met hun medewerkers suggereert, omdat het people oriented is. En daarmee scoor je tegenwoordig. Maar eigenlijk is het een (weliswaar goed bedoelde) leugen. Het vertrekt van een nobele gedachte (“elke medewerker is belangrijk”), maar bouwt daarop een foute suppositie die getuigt van gebrek aan woordhygiëne: “talent” is per definitie “uitzonderlijk”, “onderscheidend”, “distinctief”. Door iedere medewerker “talent” toe te dichten wordt het begrip gedegradeerd en van zijn basisessentie (het bijzondere) ontdaan. Het “echte talent” wordt dan slachtoffer van geïnstitutionaliseerde woordanemie, neergehaald in de vercontainerisering van de taal waarbij er geen betekenaar meer is voor het onderscheidende (noteer overigens dat met het begrip “creativiteit” net hetzelfde aan de hand is) .

Sommige mensen zijn hele goede medewerkers en heel belangrijk voor het bedrijf, maar, in all fairness, het maakt ze niet tot uitzonderlijke talenten. Rob Goffee en Gareth Jones, twee professors aan de London Business School, openen hun recent boek Clever. Leading your Smartest, Most Creative People   met een reactie op het adagium “Our talent is our biggest asset”. Ze doen dat met een provocerende lijkende uitspraak “The truth is that not every employee is such a huge asset, or “talent”, to use the fashionable term. Only some of your people are your biggest asset. The point is to spot them, nurture them – and know when to leave them well alone”. In hun inleiding lanceren ze alvast de waarschuwing dat being smart usually comes with a few rough edges en dat dus, bij het managen van talent,  voorzichtigheid geboden is.
Hetzelfde komt ook aan bod in Aligning the Stars  van Jay Lorsch en Thomas Tierney. Zij onderzochten in 2002 de relatie tussen een aantal van highly talented individuals en hun bedrijf, Bain & Company, een gereputeerd Amerikaans consultinghuis. Uit dat onderzoek bleek aan de ene kant de ongelofelijke eigenzinnigheid van die top stars, maar tegelijkertijd ook de grote verknochtheid aan the corporation. Eenzelfde fenomeen, zo stellen de auteurs vast, dat je ook bij de investment bankers van Goldman Sachs ziet.

Lorsch en Tierney komen op die manier tot een vergelijkbare conclusie als Goffee and Jones “stars should be guided not managed”. En daarbij vertrekken ook zij van het gegeven dat echt talent een schaars goed is. Maar misschien is hun belangrijkste conclusie wel dat de manier hoe bedrijven traditioneel gestructureerd zijn, de ontwikkeling van talent vooral afremt en niet doet ontplooien. Gary Hamel komt in The Future of Management tot een gelijklopende, wat wrange analyse: “corporations have been extremely successful in destroying human capital”  .

Clever people are highly talented individuals with the potential to create disproportionate amounts of value from the resources that the organization makes available to them, poneren Goffee en Jones als stelling in een poging om tot een definitie te komen.  Twee vragen komen dus naar voor. Eén: waarin uit zich dan precies die bijzonderheid van dat “Talent”.  En twee: hoe ga je er daar dan als bedrijf mee om.
Eerste kenmerk:  echt talent is niet makkelijk kopieerbaar. Het is bijzonder, uniek en daardoor ook schaars. En dus ook van grote waarde. Maar (vervelend…) de meeste getalenteerden wéten dat ook. En daardoor wordt dat hébben van talent en het openlijk etaleren ervan een centraal onderdeel van hun persoonlijkheid. Je moet stekeblind zijn om het niet te zien: zowel het talent als de zweem van arrogantie die er soms (niet altijd!) mee gepaard gaat.

Goffee en Jones noemen ze die “getalenteerden” – enigszins neologistisch  –  de Clevers. Essentieel aan die “clevers” is – niet verrassend – hun redelijk pre-Copernicaanse wereldbeeld. Het heliocentrisme lijkt niet tot hen te zijn doorgedrongen. Centraal in hun leefwereld staat het eigen Ik (het liefst met hoofdletter). Ze zijn – professioneel – enkel in hun ding geïnteresseerd. De vraag “where do I fit in?” vinden ze ronduit beledigend. De organisatie dient zich aan te passen aan hén,  niet omgekeerd. Maar tegelijkertijd zijn ze ook bijzonder handig in het bespelen van die organisatie en kennen ze de “kleine paadjes”, de shortcuts. Op  die manier zijn ze fanatieke pleitbezorgers van de connected organisation , een organisatie waar de echte beslissingslijnen niet hiërarchisch lopen, maar dwars door organogrammen en businesslijnen heen. Meer nog: zelf  zijn ze bijzonder handige bouwers van zulk een organisatie, waarbij ze continu op zoek gaan naar hun peers, hun zielsgenoten en in die zoektocht pretenderen niemand nodig te hebben. Ze beslissen dus in essentie zelf met wie ze werken en doen dat op een heel intuïtieve, heel opportunistische manier .

Ze stellen ook aldoor lastige, vervelende vragen, los van rang en stand. En op die vragen willen ze dan onmiddellijk een antwoord. Ze hebben helemaal niets met corporate hierarchy en ervaren die als hinderlijk en nutteloos. Ze splitsen – redelijk binair denkend – een bedrijf op in twee delen: één deel waar ze iéts en een ander deel waar ze niéts mee kunnen. En in die eerste categorie kan net zo goed de conciërge zitten die voor hen de verwarming aanlaat tot tien uur ’s nachts, als in de tweede categorie de CEO hoort die er in hun ogen geen bal van begrijpt.

Ze hebben bovendien een instinctieve aversie tegenover management en managers, wiens enige taak er in hun ogen in bestaat  hen het werk  te belemmeren. Maar aan de andere kant weten ze ook dat ze niet zonder kunnen. Want ze zijn zich, slim als ze zijn, én bewust van zichzelf én bewust van het feit dat ze het bedrijf nodig hebben om hun ambities te realiseren.
Hoe ga je daar nu als manager mee om? Eerste vaststelling en dooddoener van formaat: het managen van “clevers” is een les in nederigheid. En makkelijk is het niet. Natuurlijk niet: anders werd Real Madrid elk jaar én Spaans kampioen én winnaar van de Champions League. Want al ze hebben al minstens tien jaar de beste spelers in huis, ze slagen er toch zo moeilijk in om alle galacticos tot een succesvolle ploeg te kneden.

Essentieel is dat je bij de clevers eigenlijk in een omgekeerd paradigma zit. Als manager moet jij jouw toegevoegde waarde tegenover hen bewijzen. Hun eigen toegevoegde waarde is namelijk een axiomatisch gegeven. Ze verwachten van jou dat je hen in contact brengt met zo veel mogelijk andere clevers, binnen en buiten het bedrijf. Verder doe je in hun ogen een schitterend job als je hen behoedt voor wat Goffee en Jones organisational rain noemen: alle politieke gedoe in een bedrijf, de interne oorlogjes, de machtspelletjes. Dat vraagt van hun managers een hoge mate van dienstbaarheid. Dienstbaarheid tegenover het bedrijf (die is er – hopelijk – sowieso al), maar ook tegenover hen. Maar blijf er wel voor zorgen dat de clevers van elkaar afhankelijk blijven, zorg voor gemeenschappelijke doelen (die ze best zelf bepalen, neen, beter: geef hen vooral de indruk dat ze die zelf bepalen). Zeg hen wel wàt, maar nooit hoé ze iets moeten doen. En – vooral – laat serendipiteit toe, meer nog: moedig het aan.

Clevers kunnen in de regel directe en open feedback aan, maar de feedback die ze van jou nodig hebben is persuasief en niet directief. Daarbij zijn “gezagsargumenten”, waarbij je als manager jouw autoriteit enkel aan de hiërarchie ontleent, absoluut uit den boze. Overtuigen, argumenteren, bepleiten, … dat zijn de te gebruiken tools. En wapen je ook en vooral tegen het feit dat de emoties met hen hoog kunnen oplopen, maar ook dat de soep nooit zo warm wordt gegeten als ze wordt opgediend.
Motivatie is dus ook hier het sleutelwoord. Het gevoel bij je medewerkers creëren dat ze belangrijk zijn. Maar– en misschien is dat wel het allermoeilijkste – denk ook aan dié medewerkers die geen uitzonderlijk talenten zijn. Blijf ook hen motiveren en stimuleren. Met een complimentje hier en daar. En liefst een heel klein beetje gemeend.

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.