FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Wie is hiervoor verantwoordelijk ?
published by , on 08/01/2010

Hoe vaak heb je deze vraag al gehoord ? En wie antwoordt er spontaan ‘Ik!’? Het lijkt alsof er altijd een blaam of iets bestraffend aan gekoppeld is. Mijn ervaring leert dat het gebrek aan duidelijkheid rond verantwoordelijkheid heel vaak aan de basis ligt van het mislukken of vertragen van projecten. De dingen raken niet ‘gedaan’  met onduidelijke verantwoordelijkheidsomlijningen.
Nochtans vind je er in de meeste functiebeschrijvingen wel een opsomming van. Die verschaffen echter niet altijd de duidelijkheid en de richting naar een optimaal  functioneren en voor de ontwikkeling van wederzijds vertrouwen.
Op een macro niveau is de verantwoordelijkheidsomlijning essentieel om tot een strategie-uitvoering te komen. Op een micro niveau verhelderen verantwoordelijkheden de relatie tussen een manager en zijn/haar medewerker. Wanneer dit goed gebeurt dan begrijpen medewerkers wat van hen verwacht wordt.
Wanneer gebeurt dit echter ‘goed’ ? Het ligt voor de hand dat verantwoordelijkheidsomlijning het resultaat is van een dialoog tussen medewerkers en hun leidinggevende rond de verwachte output. Het bestaat dus niet enkel uit een lijst van taken/activiteiten. In deze output dialoog komen best alle volgende thema’s aan bod:
– Kwantiteit (K): Hoeveel van iets ?
– Kwaliteit (K) : Met welke specificaties ?
– Tijd (T): Tegen wanneer ?
– Middelen (M): Met welke middelen
Mijn ervaring leert dat KKT/M zelden worden gedefinieerd en overeengekomen en tevens verrassend vaag blijven. Ik krijg typisch volgende antwoorden :
          Vraag aan CEO : Hoe zou je de verantwoordelijkheid van deze directeur omschrijven ?
          CEO : Hij weet wat hij moet doen. Hij werkt hier al vier jaar.
          Vraag aan  directeur : Weet je wat van jou verwacht wordt ?
          Directeur : Niet echt. De dingen zijn hier nogal veranderd.
Als het voor de hand liggende niet besproken wordt, dan zal de dialoog rond het meer fundamentele nog moeilijker verlopen. Dit draait rond de beslissingen die een rolhouder zelf kan nemen, zonder tussenkomst van de baas. Echte verantwoordelijkheid wordt opgenomen waar iemand het verschil kan maken. En dit ‘verschil’ wordt altijd gemaakt in de autonome besluitvorming.
In deze autonome besluitvorming zijn er altijd twee onuitgesproken thema’s, namelijk dit van het ‘het resultaat waarborgen’ (dit is de outputgarantie) en het ‘behouden van vertrouwen’ (dit is de effectiviteitsgarantie).

Het resultaat waarborgen
Het resultaat waarborgen heeft twee facetten. Het eerste is dat je ‘geen verrassingen’ creëert. Dit is maar mogelijk als je de beslissingen kunnen nemen die je in staat stellen om het resultaat te waarborgen. De invulling van deze besluitvorming verschilt naargelang het niveau van complexiteit waarop je werkt. Op de lagere niveaus van leidinggeven zal dit samenhangen met het inzicht hoe gewerkt kan worden binnen de bestaande standaarden en procedures. Op middel-managementniveau zal dit te maken hebben met het herdenken van processsen en het herkavelen van budgetten. Op de hogere niveaus zal dit te maken hebben met de grenzen waarbinnen risico’s kunnen genomen worden. Om geen verrassingen te creëren moet je dus kunnen ingrijpen bij onvoorziene omstandigheden. Dit houdt ook in dat de rolhouder constant de verwachtingen managed,  voortvloeiend uit de wijzigingen en onvoorziene gebeurtenissen die onderweg optreden en die een impact hebben op de KKT’s (hoeveel, van wat, tegen wanneer).  Het is immers niet altijd mogelijk om de beoogde output te realiseren. Doorgaans doorkruisen ongeplande events het halen van de doelstellingen. Wanneer dit gebeurt dienen de KKT’s heronderhandeld te worden, of zullen al dan niet bijkomende middelen voorzien moeten worden. Dit gebeurt het best kort na de onverwachte gebeurtenissen en niet de avond voor het evaluatiegesprek of het niet behalen van een deadline.
Het tweede facet aan het waarborgen van resultaat is dat je de afspraken realiseert binnen de normen en waarden van de organisatie. Verantwoordelijkheid nemen betekent immers dat je het initiatief op een betrouwbare manier realiseert. Het volgen van de systemen en processen biedt immers vaak een garantie dat het resultaat aan de vooropgestelde criteria beantwoord.

Het behouden van vertrouwen
Verantwoordelijkheid betekent eveneens dat je je rol op het vereiste niveau van effectiviteit invult. Hieraan zijn drie aspecten verbonden.
 Dit draait rond het aanwenden van al je capaciteiten. Je behoud het vertrouwen als je al je mogelijkheden en capaciteiten aanwendt én blijvend ontwikkelt. Dit is niet vanzelfsprekend. Iedereen wendt immers zijn capaciteiten aan binnen een bepaalde cognitieve breedte. Je zou kunnen stellen dat de rol een bepaalde complexiteitsbreedte heeft en dat je als persoon ook een bepaald complexiteitsniveau aankan. Je zal maar effectief werken als deze twee breedtes (nl. deze van de rol en deze die je hebt als persoon) met elkaar in overeenstemming zijn.
Het behouden van vertrouwen betekent eveneens dat je een verantwoordelijkheid accepteert voor de effectiviteit van het team waarvan je deel uitmaakt. We balanceren met andere woorden best de eigen effectiviteit met deze van het team waarvan we deel uitmaken.
Een derde manier om het vertrouwen te behouden bestaat erin om respectvol met de middelen die je hebt om te gaan. Verantwoordelijkheid nemen betekent immers dat je er zorg voor draagt dat er niet alleen zo weinig als mogelijk verlies wordt geproduceerd, maar ook dat er een voortdurende gerichtheid is om de beschikbare middelen beter aan te wenden.

Verantwoordelijkheid opnemen
Verantwoordelijkheid opnemen gaat dus verder dan het overeenkomen van doelstellingen. Doorgaans worden doelstellingen overeengekomen zonder het gesprek open te trekken naar de besluitvormingsautoriteiten en naar de vereiste functioneringsbreedte . Het gevolg is dat zeer veel medewerkers maar al te graag de verantwoordelijkheid op de schouders van hun baas laten, met alle gevolgen vandien.
Je kan ook de redenering maken dat het team verantwoordelijkheid dient op te nemen.  Theoretisch is het inderdaad heel sterk wanneer een team volledig betrokken is op eenzelfde gedeelde doelstelling. De praktijk is echter dat gedeelde verantwoordelijkheid vaak maar een tijdelijk gegeven is en een handig mechanisme is om de verantwoordelijkheid op de ander af te schuiven wanneer het misloopt. Zijn het immers niet altijd individuen die hun woord houden en het vertrouwen blijven bewerkstelligen ?
(*) Het ‘Requisite’ organisatiemodel omlijnt de verantwoordelijkheden op diverse niveaus van complexiteit. Dit model vormt tevens de basis voor de 7de editie van de “Professionele Leergang Requisite Organiseren, Talent Management en Loopbaanontwikkeling” die in januari 2010 van start gaat. 
(**) Jan De Visch is Managing Director van Connect & Transform en Prof HRM aan het Enterpreneurial MBA van Flanders Business School. Hij helpt bedrijven om hun groei te realiseren, via een adequate afstemming van strategie, structuur, processen en mensen.  Reageren kan op jan.de.visch@connecttransform.be .

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.