FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
De verwevenheid van organisatiedesign en talent management
published by , on 08/12/2009

In oktober ging in Buenos Aires het 3e wereldcongres door van de World Global Organization Design Society . Het thema was ondernemerschap en het creëren van aandeelhouderswaarde. De conclusie van veel auteurs was gelijkgericht. We staan namelijk voor de uitdaging om ons denken rond organiseren en het  omgaan met talent te veranderen.

Kort na de conferentie werd bekendgemaakt dat de Ford Motor Company  als eerste van de drie grote autoconstructeurs in de VS opnieuw winst maakte. Het bedrijf is een drietal jaren geleden gestart met het bekijken hoe ze hun organisatie konden verbeteren vanuit ‘requisite organisatie’ principes. Dit model stelt dat de effectiviteit van strategie-uitvoering samenhangt met de mate waarin de delegatie van verantwoordelijkheden en de  besluitvormingsautoriteiten  effectief op elkaar zijn afgestemd.  Wanneer dit niet gebeurd resulteert dit in een  strategie-uitvoering die moeizamer verloopt dan gewenst. Om na te gaan welke de strategie-uitvoeringsrisico’s zijn in je eigen organisatie kun je kijken naar drie verschillende aspecten van organisatie-design, die elk, wanneer ze inadequaat worden ingevuld, op hun manier leiden tot onduidelijke besluitvorming.

De rol-rol fit

In welke mate is in het  design van de rol-rol relaties rekening gehouden met de fundamentele wet dat een rol op een bovenliggend niveau een bijdrage-zwaartepunt dient te kennen dat één complexiteitsniveau hoger is dan de onderliggende rol ?  Praktisch betekent dit dat de verschillende hiërarchische lagen in een organisatie unieke besluitvormingsverantwoordelijkheden hebben. Er bestaat immers zoiets als een hiërarchie van performance indicatoren en elke hiërarchielaag heeft zo zijn geëigende set van indicatoren. Onderzoek van People Fit (2009) wijst uit dat 33,7 % van de managerial rol-rol relaties zondigen tegen dit principe. Je herkent het gemakkelijk aan het feit dat objectieven gecopy-paste zijn over verschillende hiërarchische lagen. Dit leidt onvermijdelijk tot onduidelijkheden rond wie nu uiteindelijk aansprakelijk is voor het bereiken van de vooropgestelde  objectieven. Vaak wordt ook het onderscheid niet gemaakt tussen enerzijds objectieven die leiden tot grotere efficiëntie/effectiviteit en doelstellingen die te maken hebben met het creëren van vernieuwing en innovatie. Hoe hoger in de organisatie, hoe sterker de nadruk dient te liggen op strategie ontwikkeling en het creëren van toegevoegde waarde in de toekomst (innovatie). De realiteit leert dat CEO’s té vaak té sterk profit & loss georiënteerd zijn, waardoor de lange termijn leefbaarheid van de organisatie onder druk komt te staan.

De manager-medewerker fit

In welke mate is de manager in staat om toegevoegde waarde te leveren naar zijn ondergeschikt(en)?  Het blijkt dat slechts in 48,2 % van de onderzochte manager-medewerkersrelaties de manager op een eerstvolgend hoger niveau van complexiteit bijdraagt dan zijn/haar direct report (bron : People fit, 2009). De ‘breedte van de manager’ en de ‘breedte van de medewerker’ kan zowel té ver of te kort bij elkaar liggen. In beide gevallen zal de ondergeschikte tekorten ervaren in het leidinggeven van de ‘baas’,  het gevoel krijgen dat voorstellen niet fair behandeld worden, dat de leidinggevende geen adequate functioneringsbeoordeling kan geven, hij/zij niet de juiste context geeft om te kunnen zelfstandig te beslissen, en hem/haar niet de juiste ontwikkelkansen biedt.

De medewerker-rol fit

In welke mate stemt de ‘breedte van de persoon’ overeen met ‘de breedte van de rol’? De breedte van de persoon geeft aan welke het niveau van complexiteit is die de betrokkene aankan. Het spreekt vanzelf dat de complexiteit als eerstelijnsleidinggevende smaller is dan deze op een senior management niveau. De cijfers van People fit wijzen erop dat deze overeenstemming slechts in 51,3 klopt. In 35,6 % wordt het potentieel onvoldoende gebruikt (mn. de ‘breedte van de persoon’ is groter dan deze vereist voor de rol) en is er een groot risico op ‘bore-out’. In 13,1 % is de rol té complex voor de medewerker en is er sprake van een risico op ‘burn-out’.

De relatie tussen Organisatie-design en Talent Management: de basis voor medewerkersbetrokkenheid

De drie bovenstaande ‘fits’ vormen de kern voor de ontwikkeling van organisatiestructuur waarin betrokkenheid en vertrouwen in het management centraal staat. Bedrijven zoals Unilever, Itau Unibanco, Tesco, en vele andere hebben deze principes in hun herstructurering meegenomen en hebben in de afgelopen jaren een grotere gemiddelde groei neergezet  (8-12 % over een periode van meer dan 10 jaar) dan vergelijkbare bedrijven in hun sector.
Wanneer we de drie organisatiedesignprincipes samen nemen, dan is volgens People Fit slechts 26 % van de relaties optimaal gestructureerd. Dit opvallend cijfer stemt in grote lijnen overeen met de studies van Gallup (2009) rond medewerkersbetrokkenheid. Zij komen namelijk tot de conclusie dat ‘slechts’ 30 % van de medewerkers ‘betrokken’ genoemd kan worden (20 % is ‘actief niet-betrokken’ en 50 % ‘niet-betrokken’).

De organisatiedesignprincipes laten ons toe om op een andere manier te kijken naar organisaties en naar talent. Ze laten ons toe om een antwoord te formuleren op een aantal heel eenvoudige (maar veel te weinig gestelde) vragen :
– Hoeveel hiërarchische lagen heb je nodig in je organisatie en waarom ?
– Welke zijn de bijdrageniveaus van je huidige sleutelmedewerkers en geven deze voldoende garantie om de strategie uit te voeren ?
– Welke is de kost van de inefficiënties in de managerial structuur en hoe kunnen we dit oplossen ?
– Waar zullen strategische investeringen in talent het meeste toegevoegde waarde opleveren?

Het Wereldcongres heeft mij overtuigd dat organisatie-redesign geen lang en pijnlijk proces hoeft te zijn. Het in overeenstemming brengen van de verschillende ‘fits’ leidt doorgaans zeer snel tot het herstel van vertrouwen in leidinggevenden en tot duurzame resultaatsontwikkeling.

Het ‘Requisite’ organisatiemodel vormt de basis voor de 7de editie van de “Professionele Leergang Requisite Organiseren, Talent Management en Loopbaanontwikkeling” die in januari 2010 van start gaat.

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.