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Pourquoi le modèle d’innovation de nombreuses grandes entreprises n’est plus compétitif
published by , on 25/10/2009

Pourquoi les grandes entreprises ne parviennent-elles pas à innover ? Question éternelle.

On rétorquera que les classements des magazines américains sur les entreprises les plus innovantes répertorient en haut de leurs charts des multinationales très éloignées du modèle de la startup. Prenez, par exemple, le dernier hit parade des entreprises innovantes de Business Week. En haut de la liste: Apple, Google, Toyota, Microsoft, Nintendo, GE ou, même, le géant de la grande-distribution Wal-Mart…

huwart.jpgD’accord, ces entreprises investissent chaque année des milliards d’euros, de yens ou de dollars dans la recherche, l’innovation et l’amélioration de leurs produits. Mais

  1. Ne sont-elles des exceptions ?
  2. Le gigantisme des moyens investis est-il la bonne mesure du potentiel innovant de ces entreprises?

Nous récompensons la mise en place de structure rigides au moment où nous avons besoin d’expérimenter et de créer sans cesse

Gary Hamel et Daniel Pink, rappelle Jeffrey Philips dans un billet, deux grands évangélisateurs de la société et du management de la créativité, soulignent ce côté rance de certaines formes de gestion et d’organisation de l’entreprise.

« L’origine de la plupart de nos modèles managériaux remonte à l’époque de Taylor ou de l’organisation du travail à la chaîne mis en place, par exemple, chez General Motors, dans les années 30 et 40. Mais à cette époque, on l’oublie, beaucoup d’employés n’avaient pas reçu d’éducation. Il n’avaient pas de diplôme. Leur apport était simplement celle d’une main d’oeuvre ».

Ce modèle d’organisation ne fait plus vraiment sens aujourd’hui. C’est pourtant, à quelques modifications près, celui toujours en vigueur dans nombre de grandes entreprises. Or, aujourd’hui, l’essentiel des emplois et des tâches, mêmes les plus routinières, sont liées à la connaissance et font appel à l’intelligence des personnes qui les exécutent. Les fonctions les plus répétitives ou sans grande valeur ajoutée, au contraire, sont désormais soumises à un risque de délocalisation. Pas depuis hier.

L’ancien modèle de management expose donc plus nettement les entreprises à la concurrence internationale…

La compétitivité par l’émulation de son personnel

Aujourd’hui, la compétitivité d’une entreprise n’est plus liée au fait de garantir l’exécution correcte des tâches confiées au personnel. Ce qui permet à l’entreprise de se distinguer de la concurrence, c’est sa capacité à motiver ces derniers à s’impliquer dans le projet d’entreprise qu’elle porte ainsi que d’activer le potentiel créatif propre à chaque individu.

Contrairement au modèle Taylor, il est donc nécessaire aujourd’hui de favoriser des formes d’organisation et de valorisation qui permettent à cette émulation de se produire. Le modèle de rémunération et de valorisation en vigueur dans une majorité d’entreprise, à ce titre, n’est plus adapté.

Le plus difficile: rompre avec le modèle de management du passé

« Pink parle d’autonomie, de choix, de but, d’engagement (…) Nous sommes entrés dans un environnement économique radicalement différent, qui réclame des organisations qu’elles deviennent agiles, capables de s’adapter rapidement aux changements et de recueillir les avis les plus éclairés parmi tous les membres de son personnel », observe encore Jeffrey Philips, de son côté.

A l’aune de ce qu’évoquent Daniel Pink ou Gary Hamel, il est clair que ce qui bride un grand nombre de grandes entreprises en matière d’innovation est d’abord une difficulté de prendre acte de l’entrée dans un nouvel univers économique et de rompre pour de bon avec le modèle d’organisation du passé.

Moins, peut-être, si l’on s’appelle Google ou Apple. Certainement si l’on nomme General Motors, Suez, Fortis, KPN, Siemens ou Air France-KLM…

Sans doute ces derniers doivent-ils aujourd’hui apprendre à désapprendre

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