FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
En wat als de crisis ooit eens ophoudt? Het nieuwe evenwicht van de onzekerheid
published by , on 18/10/2009

door Dirk De Corte (Managing Partner ImproveMenT)

We gaan eens een gokje wagen: “Uitbodemen” wordt hét woord van het jaar 2009! Ik bodem uit, jij bodemt uit, … . De crisis is “uitgebodemd”.  Maar nu even ernstig:  wat àls de crisis is uitgebodemd? Wordt het dan weer business as usual? Met dezelfde klanten, dezelfde  leveranciers, omzetten, kosten, enzovoort… . En blijft het allemaal te vatten in dezelfde budgetten, die op dezelfde manier tot forecasts leiden en uiteindelijk resultaten geven? Of wordt het fundamenteel anders? En hoe anders? En wat wordt dan het nieuwe fundament van dat “fundamenteel anders”?

Sinds management als wetenschap is ontstaan (en laat ons die eer voor het gemak aan Peter Drucker geven met Concept of the Corporation, 1946), is voorspelbaarheid van handelen de premisse van elke management theorie gebleven. Vanuit een visie en een missie ontwikkel je een strategie die je dan omzet in operationele doelstellingen, die worden vertaald in monitorabele actiepunten. Dat monitoren gebeurt aan de hand van scorecards en spreadsheets. Gegevens uit het verleden vormen daar een belangrijk onderdeel van. Want die gegevens zijn per definitie betrouwbaar: they stood the test of time. We zetten ze uit op grafieken, waarbij een doorlopende lijn suggereert dat het “bekende” verleden naadloos in de “onbekende” toekomst overgaat. En laat dat nu net de grote les van de afgelopen twee jaren zijn:  het verleden gaat helemaal niet zo maar over in de toekomst. Wat morgen komt is geen doorslagje van gisteren meer. We zijn allemaal het slachtoffer geworden van wat Nassim Nicolas Taleb  (overigens al een paar jaar voor de economische crisis) epistemische arrogantie noemt. Een arrogante “ons kan niets gebeuren” mentaliteit die is gegroeid vanuit al te strak epistemologisch denken,  het denken in functie van het vergaren van kennis. Met als  conclusie dat je met die kennis en dat “alles weten” voldoende gewapend bent voor de toekomst.  Het resultaat is dat je, op grond van exact doorgronden van het verleden en het post factum zien van patronen in dat verleden,  uitspraken en stellingen over de toekomst verkondigt die je dezelfde zekerheid toedicht als de analyses die je van het verleden hebt gemaakt .

Die (schijn)zekerheid van handelen wordt bovendien nog gevoed door de overvloed aan en de nabijheid van informatie. We leven in een Age of Accessibility, waar het antwoord op elke vraag nooit veel meer dan twee muisklikken weg is. Wat dan op zijn beurt het probleem creëert van de zogenaamde asymmetrische transparantie. Transparantie, want  alle informatie is altijd en voor iedereen beschikbaar. Maar tegelijk creëert dit een asymmetrie omdat  niet iedereen over dezelfde competenties beschikt om met die veelheid aan informatie om te gaan.

Hoe dan ook, de transparantie waar we met zijn allen altijd om het hardst om schreeuwen, creëert een vals gevoel van veiligheid en zekerheid en voedt mee de illusie van voorspelbaarheid. Als de spreadsheet maar “klopt”, dan kunnen we  met een gerust gemoed gaan slapen. Dat wat op die spreadsheet staat, niet meer is dan de resultante van een rekenoefening, waarbij grotere complexiteit geen garantie biedt voor grotere zekerheid, daar durven we niet echt op door te denken.
De stelling die ik hier verdedig is dat, eens de lucht echt is opgeklaard, het managen van onzekerheid dé grote uitdaging wordt en we daar ons evenwicht in zullen moeten vinden. En, bovendien, dat we daar eigenlijk lang nog niet klaar voor zijn, omdat we aan onze mensen nog altijd zekerheden en standvastigheid proberen te verkopen, terwijl het nieuwe management paradigma  net het “evenwicht van de onzekerheid” moet worden. En dat je als manager dus de taak hebt om je mensen in dat “equilibrium of uncertainty” te laten functioneren. Wat natuurlijk een hinken op twee gedachten is: aan de ene kant wil je genoeg onbehagen creëren om mensen, buiten hun comfort zone, te doen denken en te innoveren, maar aan de andere kant mag je de onzekerheid geen factor van paralyseren laten worden. De uitdaging wordt dus om je mensen in een staat van permanente “creatieve ontevredenheid” te brengen, daar net hun motivatie uit te laten halen en dat dan te gaan managen. Niet eenvoudig maar wel nodig.

Die onzekerheid is er overigens altijd geweest en heeft natuurlijk alles te maken met de onvoorspelbaarheid van de homo economicus, het gegeven dat het nemen van (economische en dus ook management) beslissingen geen rationeel proces is. Elke eerstejaarsstudent psychologie kan je dat vertellen, maar economen schijnen er 250 jaar over te hebben gedaan om tot dat inzicht te komen. Hoewel? Ook wat economische geschiedenis betreft, lijden we aan Talebs retrospectieve distortie (ik weet het: het klinkt als een ziekte…). We schijnen bewust die inzichten uit de geschiedenis van management en economie  te verdringen die indruisen tegen het idee van voorspelbaarheid en rationaliteit. Precies omdat dat de dingen zijn die we hebben leren managen en we met de counterparts daarvan (onzekerheid, onvoorspelbaarheid, irrationaliteit) zo moeilijk uit de voeten kunnen.

Als de Engelse econoom John Maynard Keynes de laatste tijd zo vaak wordt geciteerd is het omwille van zijn stelling dat bij economische crisissen de overheid de taak heeft te interveniëren en aan deficit spending te doen. Maar Keynes beschrijft in zijn General Theory of Employment, Interest and Money ook wat mensen (volgens hem) drijft tot economisch handelen. En met de Crash van 1929 nog vers in zijn geheugen was voor Keynes dat economisch handelen helemaal geen rationeel gegeven. Hij kwam tot de conclusie dat we onszelf iets wijsmaken als we denken dat beslissingen nemen het gevolg is van wel afgewogen kwantitatieve voordelen . Ons economisch handelen,zo  stelde Keynes, wordt bepaald door “animal spirits”, mee gevoed door het spontane optimisme van elke ondernemer.

Je kan je dus de vraag stellen waar die mythe van de rationaliteit van markt en economisch handelen ooit is ontstaan en hoe het komt dat we heel ons management denken erop zijn gaan enten . Het antwoord op die vraag is minder interessant dan de vraag wat we daar als managers nu allemaal mee moeten. In een recent artikel in de Harvard Business Review  poneert Dan Ariely,  het volgende:  “your company has been operating on the premise that people – customers, employees, managers, – make logical decisions. It’s time to abandon this assumption”. Ook hij komt tot de evidente conclusie dat het managen van het nieuwe evenwicht van onzekerheid zal moeten gebeuren binnen een cultuur van openheid en vertrouwen. Een cultuur ook van confronting the brutal facts.  Net wat management goeroe Jim Collins, in tempore non suspecto, in Good to Great  schreef. Voor hem was het onverbloemd formuleren van onzekerheid een essentieel deel in stap van een “good” naar een “great” company. Ronald Heifetz schrijft in de HBR van juli-augustus 2009 hetzelfde: “a culture of courageous conversation is needed, whereby it is essential to depersonalize conflict, to disagree on issues rather than parties.  Openheid in communicatie wordt dus het sleutelwoord. Transparantie het adagium. Maar dan zeker rekening houdend met symmetrie in de transparantie zodat de boodschap bij iedereen tot een identieke ontvangst leidt.

En zo komen we toch uit bij het belangrijkste asset van elk bedrijf: de medewerkers. Managers zullen hen moeten leren omgaan met het nieuwe evenwicht van onzekerheid en de natuurlijke, menselijke reflex opzij zetten. De reflex die ons instinctief doet kiezen voor het ongemak van de status quo boven de onzekerheid van de verandering. Veel meer dan vroeger is de keuze voor het eerste geen optie mee. En rest alleen onzekerheid als natuurlijke werkbiotoop. Niet iets om bang voor te zijn. Al maken we ons in het begin best klaar voor een periode van paranoia, twijfels en vooral veel dorst .

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.