door  Jos Libert

De huidige crisis is een dankbare kans voor een grondig zelfreinigingproces en een unieke opportuniteit voor sterke leiders. Niemand, op welk managementniveau ook, ontsnapt aan de oefening om vast te stellen wat, op elk terrein, de tot nog toe opgelopen schade is en wat nog verwacht kan worden met alle consequenties van dien op korte en middellange termijn voor de Business en de tewerkstelling.

De echte doorstart van de crisis voor de bedrijven komt er pas als de banken hun uitstaande schulden zonder verpinken gaan opeisen. Deze laatste warmen zich immers nu al op om, zo snel mogelijk, hun besmeurd imago bij hun gekwetste Aandeelhouders en in de buitenwereld te herstellen.  De onmiddellijke terugbetalingen van de uitstaande leningen voor bedrijven die hun convenanten niet respecteren zullen pijn doen en binnenkort een nieuwe golf van ontslagen op gang trekken.

Het management krijgt nu de kans te bewijzen wat het waard is. Niet alleen om deze crisis met de minste schade door te komen maar vooral om te bewijzen of het zelf wel geschikt is om succesvol te opereren in de zich straks aanbiedende “ nieuwe ondernemingswerkelijkheid “ waar andere spelregels zullen gelden.
Ze zullen alvast spaarzaam moeten omgaan met hun menselijk kapitaal. Dit  vraagt specifiek vakmanschap van het Top Management want een competente en resultaatgerichte groep van werknemers, op alle niveaus, samenstellen, opbouwen, opleiden en behouden is een werk van jaren. Deze waardevolle groep vernietigen kost geen tijd. Vaak volgt op een crisis immers ook nog een drastische koerswijziging waardoor andere competenties dan voorheen nodig zullen worden. Deze toekomstige competenties identificeren alsmede de talenten die deze bezitten is geen eenvoudige oefening.

De eenvoudigste en gemakkelijkste ingrepen zijn al deels in de meeste bedrijven al achter de rug:
1    de vele duizenden dagen economische werkloosheid
2    de verlengde Kerst, Krokus- en Paasvakanties
3    het schrappen van de (nacht) ploegenarbeid
4    het afschaffen van weekendploegen
5    de eerste of nieuwe collectieve ontslagen
6    de honderden individuele ontslagen

Voltijdse werknemers worden vandaag, met zachte dwang en vaak tegen hun zin, voorlopig verplicht minder lang te werken. Het is, op korte tijd, de omgekeerde wereld geworden.  Decennialang strijdt men om de arbeidstijd te verkorten met loonbehoud. Vandaag is men al blij dat men minder mag blijven werken met loonsverlies.

Tot voor kort kregen de meeste werknemers hun verworven, betaalde en allerhande deels en onbetaalde, afwezigheiddagen op jaarbasis niet eens op. Een groot aantal werknemers nadert nu, qua arbeidstijd, bijna het niveau van de klassieke vormen van deeltijdse arbeid. Anderen werken nog altijd voltijds maar inhoudelijk wordt hun job zodanig uitgehold dat ze het ergste vrezen voor wat nog komen zal.

De financiële en economische crisis werd tegelijk een dankbaar voorwendsel voor een aantal multinationale, nationale en lokale bedrijven, om zonder veel gezichtsverlies, eens flink te reorganiseren en om zelfs ongegeneerd, zomaar of op hun zwakke locaties, de boeken te sluiten. De syndicale nederigheid en hun zwakke weerwerk is nog maar een flauw afkooksel vergeleken met de tijd toen “ alles nog goed ging”.

Het echte professionele People Management werk is morgen echter van een ander kaliber en vraagt om andere ingrepen dan het pallet aan HR maatregelen dat we hieronder aanhalen.

Ondernemingen moeten er immers vandaag alles aan doen om hun Business zo intact mogelijk te houden zonder de kwaliteit van hun producten en diensten te schaden en hun klantenservice te compromitteren.  In deze en andere kernfuncties moet de geduldig opgebouwde inspanning om topkwaliteit te leveren met de meeste zorg worden verder gezet.

Verstandig geleide ondernemingen hanteren een voorzichtige benadering inzake kostenvermindering. Zij hebben immers al een scherpe “ lean en mean”- structuur omdat ze in het verleden hun huiswerk consequent hebben gedaan. In de plaats van toch nog te ontslagen om kosten te drukken verkiezen ze voorlopig én tijdelijk eerder een salarisbevriezing voor het ganse personeel.  Als dat nog niet volstaat is een stevige salarisvermindering bij voorkeur bij het Management en het kaderpersoneel niet ver weg. Ze zijn er zich terdege van bewust dat dit een harde pil is voor het personeel maar ze hebben in het verleden voldoende leiderschap getoond en geloofwaardigheid opgebouwd om ook deze ongewone maatregelen te laten aanvaarden.

Er bestaat een rijk pallet aan HR maatregelen om ontslagen te vermijden of te beperken

De maatregelen die een Hr professional kan hanteren om ontslagen te vermijden of te beperken zijn velerlei en oneindig met elkaar combineerbaar.  Ze kunnen tijdelijk zijn, van lange duur of onbeperkt in de tijd. Ze liggen gewoon voor het grijpen.  De vastberadenheid van het Management, de syndicale voorgeschiedenis en het huidige klimaat zal mee het succes en de implementatie ervan bepalen.

We stippen er enkele aan:

a)    op het ruime gebied van beloning.

1. bevriezing van het geheel of een gedeelte van het beloningspakket.
2. basissalarisvermindering variërend van 3-5-10-15 zelfs 20 % met behoud van de arbeidstijd.
3. stop de salarisverhoging gebaseerd op verdienste
4. stop de salarisverhoging bij promotie.
5. verminder de gebruikelijke salarisverhogingen.
6. verminder het bonustarget.
7. stel loonsverhogingen uit.
8. herzie de beloningsplanning.
9. verminder en/of verstreng de waarde van de bonusplannen
10. Optimaliseer de belasting- en kosteffectiviteit van bepaalde verloningen.
11. blokkeer de indexverhogingen in deflatieperiodes.
12. verhoog de bijdrage van het personeel in de hospitalisatieplannen en in de groepsverzekering
13. blokkeer de werkgeversbijdragen in de pensioenplannen.
14. verminder de benefits
15. stop het overwerk of versterk de controle ervan.
16. verstreng het evaluatieproces en de praktijk ervan.
17. stop of verminder de aandelenopties.
18. herzie de internationale policy van personeel
19. herbekijk de reispolitiek
20. herbekijk de voordelen van allerlei aard.
21. verleng de leasecontracten van de bedrijfswagens met 1 jaar.

b) op het gebied van de arbeidsorganisatie.

1.  doe gezonde besparingen en vul open functies intern in.
2. verhoog de flexibiliteit van het personeel door ze om te scholen en hun taken en kennis te verbreden
3. voer een tijdelijke aanwervingstop in, wetende dat een bedrijf dat niet aanwerft afsterft.
4. voer tijdelijke werkloosheid in en hou dit voldoende lang vol.
5. verminder of stop de tijdelijke contracten van allerlei aard.
6. voer vrijwillig onbetaald verlof voor de bedienden in.
7.  steun alle inspanningen voor de opstart van de economische werkloosheid voor bedienden.
8. optimaliseer het tijdskrediet
9. wees flexibel met ouderschapsverlof
10. ( gedeeltelijke ) niet vervanging van werknemers die vertrekken
11. lanceer een gestuurd systeem van onbetaalde vakantie.
12. geef betaalde vakantie in plaats van salarisverhoging.
13. ontwerp een procedure voor bijkomende onbetaalde afwezigheden
14. lanceer verplichte collectieve periodes van sluiting.
15. snijd in niet-essentiële uitgaven en administratieve kosten.
16. bekijk nieuwe flexibele vervroegde pensioneringsopties
17. maximaliseer interne mutaties
18. herbekijk de consultancykost
19. laat alle gepresteerde overuren compenseren.
20. organiseer werktijdverkorting op maat van het bedrijf met salarisverlies.
21. elimineer in elk geval de minst kritische jobs en zeker de loden gewichten binnen het personeel.
22. bespaar op externe aanwervingskosten
23. snijd in het aantal maar niet in de kwaliteit van de trainingsprogramma’s

Wat moet er nu gebeuren met die “ verguisde “ bonussen voor de blijvers ?

Hier zijn meer dan krachtige ingrepen nodig. Het kon niet meer op en de grenzen van het redelijke leken onbestaande of waren zo niet uitgevaagd of vervaagd. Er dient een zéér kritische evaluatie te gebeuren van de gangbare beloningspolitiek. Een extraatje omdat een objectief gelukt is maar enkele maanden of jaren later mislukt blijkt te zijn, kan niet. Een onmiddellijke beloning voor kwartaalresultaten die later in elkaar stuiken, kan evenmin. We moeten af van het op korte termijn evalueren en belonen.

Het Management van beursgenoteerde bedrijven wordt door de focus op de evolutie van de aandelenkoersen te veel geleefd en gestimuleerd in roekeloos gedrag. Hierdoor doen ze niet altijd wat ze steeds zouden moeten doen: de resultaten neerzetten die borg staan en in lijn zijn met de door de aandeelhouders goedgekeurde langetermijnstrategie.

Elk bonussysteem dient daarom zowel een korte- als een langetermijnluik te bevatten. Hierdoor zal men rekening dienen te houden met meer duurzame doelstellingen zoals bv. gezonde cashflow, klantentevredenheid, werknemerstevredenheid, omzet- en marktaandeelgroei, werkingskostendaling, beheersing van het Sociaal Passief, de milieucontributie,…

Bonusplannen die, om welke reden ook, opgenomen zijn in een ondernemings-cao of in de individuele arbeidsovereenkomst, dienen mogelijks opnieuw syndicaal heronderhandeld. Hier is het stukken gemakkelijker het systeem gewoon te behouden (voor betere tijden) maar de ondernemingsparameters realistischer en de evaluatieprocedures strenger toe te passen dan voorheen het geval was.

Ondernemingen die in de toekomst succesvol willen zijn, zullen, nog meer en intensiever dan vandaag, speciale aandacht moeten hebben om hun sterk presterend talent en hun kernpersonen in kritische functies te ontdekken, te ontwikkelen, te motiveren en te behouden. Zij hebben er belang bij hen in de komende jaren aantrekkelijk te blijven verlonen, zelfs met  loonsverhogingen of andere rewards, ondanks het feit dat ondertussen een salarisbevriezing of een salarisvermindering voor de andere personeelsleden is ingevoerd.

Creatieve bedrijfsleiders en hun HR verantwoordelijken dienen er dan ook voor te zorgen dat als de Onderneming goed presteert én de individuele werknemer goed presteert haar beloningsprogramma’s zodanig zijn uitgewerkt dat de individuele talentvolle en resultaten neerzettende medewerker eventuele geleden loonsverliezen mooi kan compenseren.

Ze kan ook maximaal de aandelenoptie- en de “stock appreciation rights”- piste bewandelen zelfs al is deze vandaag uitgespuwd door haar bezitters. De in het verleden ontvangen aandelenopties of de “ stock appreciation rights” zullen immers voor lange tijd niets waard zijn en diegenen die bij het ontvangen van de aandelenopties besloten om de verplichte bedrijfsvoorheffing vooraf te betalen zijn nog eens bijkomend verliezer.

Daarom heeft het Management er belang bij haar kernmedewerkers en potentieel talent aan haar te binden door hen in de komende jaren “ stock appreciation rights” en aandelenopties aan te bieden tegen de huidige lage aandelenprijs. Deze rechten en opties kunnen in de toekomst alleen maar stijgen omdat ze vandaag immers op hun mogelijk hoogste dieptepunt zijn gequoteerd. Tevens kan het Management overwegen selectief aan “ interne stock option repricing”  te doen om hun waardevolste medewerkers te behouden en te motiveren. Op deze wijze krijgen deze nu voor langere tijd waardeloze beloningsproducten terug meerwaarde voor de bezitter.

We nemen aan dat in de meerderheid van de ondernemingen heden ten dage minstens tot een bonusstop, zo niet een serieuze inperking ervan is besloten. Velen vergeten dat er nog verliezers zijn. De RSZ- en de belastingsinkomsten op deze brutobonussen zijn niet min.  De Overheid ging immers ook hier op de kap van de inspanningen van de werknemers die hard presteerden met zo niet een kwart tot de helft van hun verdienste lopen. Dit zal zich in de aanslagjaren 2009, 2010 en 2011 duidelijk in de staatskas laten gevoelen.

Voorzichtig met “ gedelegeerd vertrouwen”

De Aandeelhouders, en niet alleen het Remuneratiecomité zo dit bestaat, dienen in de toekomst een stevige stem te hebben in het variabel loonbeleid van hun onderneming. De Aandeelhouders zijn goed op hun bek gegaan. De meesten zijn een belangrijk deel van hun kapitaal verloren en gunnen hun werknemers plots veel minder dat ze een “ bonusje” op hun kosten meepikken.
Aan de Aandeelhouders om een inspanning te doen om hun Raden van Bestuur en /of hun Remuneratiecomités, een transparante loonpolitiek op te leggen en er omtrent te rapporteren voordat er van enige toepassing sprake kan zijn.
Men kan beter werken aan opgelegde zelfreguleringregels dan ook hier weer eens te hopen op “ gedelegeerd vertrouwen”.

Een aparte behandeling inzake salariëring dringt zich op voor bedrijven die genieten van Overheidssteun

Exorbitante vergoedingen voor Topmanagers en kaderleden in bedrijven die genieten van overheidssteun, van welke aard ook, dienen in de toekomst een aparte behandeling te volgen. Genieten van overheidssteun dient een remmende weerslag te hebben op de evolutie van de verloningspolitiek in het betrokken bedrijf.

Zeker in bedrijven die verlies lijden en/of genieten van staatssteun zouden gouden handdrukken, aandelenopties en bonussen allerhande voor de duur van het verlies lijden en/of het ontvangen van staatstussenkomst bij wet verboden moeten zijn.
Er zijn in België gecompliceerdere wetten gemaakt.

In diezelfde periode dient het Management haar andere salariëringelementen ofwel te blokkeren, dient er ingeleverd op het loon of dient, zo dit gejustificeerd kan worden, de loonsvoortschrijding te worden vertraagd. In geval van misbruik dient, bij wet, een belastingssanctie te worden ingebouwd die zowel geldt voor de Raad Van Bestuur als voor het Top Management.
Het recente voorbeeld van het Amerikaanse Huis van Afgevaardigden in de AIG-zaak, waarbij de uitgekeerde vergoedingen aan het Management zwaar fiscaal werden belast, is een goed voorbeeld dat dit kan als de wil aanwezig is.

Is daar een reden voor ? De gelden die de overheid aan de bedrijven ter beschikking stelt worden immers uitsluitend gefinancierd door de belastingsbetaler. Hij heeft tot vandaag geen enkele inspraak waarom zijn geld in deze of gene onderneming moet worden gepompt. De hierdoor vrijgemaakte gemaakte gelden zijn wel belastingen van vandaag en morgen. Een terugverdieneffect voor ongehoorzaamheid is niet meer dan gewettigd.

Jos Libert is licentiaat (master) in de sociale wetenschappen en sociologie ( Universiteit Leuven) en werkte tussen 1972 en 2003 op HR-vlak in de volgende bedrijven: Raffinaderij BP/Petrofina (Assistent Personeelsdirekteur), Contiental Foods  (van Personeelsdirekteur  tot Human Resources Director- Operations Europe), Belgacom (General Manager Group Human Resources & General Manager Group Human Resources) en BIAC (Executive Vice President Human Resources). Hij is de auteur van het boekje Maskers Af en was rechter in sociale zaken bij de arbeidsrechtbank.