“Aux Etats-Unis, les autorités proposent des thérapies gériatriques à leurs plus vieilles entreprises. Or, l’économie a aujourd’hui besoin de soins pédiatriques, pour ces entreprises les plus jeunes et les plus énergiques. Celles qui créent des emplois. Pas celles qui les suppriment (…) De plus, ces derniers jours, on nous susurre des slogans comme ‘too big to fail’. En fait, il s’agit dans leur cas, plutôt, de se demander si ces groupes pachydermiques ne sont pas devenu trop gros pour réussir. General Motors, par exemple, glisse lentement, depuis des années, vers la faillite, du point de vue managérial, comme du point de vue financier…”

Henry Mitzberg, célèbre professeur de gestion à l’universté McGill de Montreal, est en colère. Voila de nombreuses années qu’il critique la façon d’inculquer les bonnes pratiques du management aux futurs gestionnaires de grandes entreprise. Qu’il reproche à certains programmes de MBA (Master of business administration) d’être trop théoriques. Pas assez en phase avec la réalité du monde du travail et du business. Uniquement rivés sur l’augmentation des revenus à court terme, dont dépendent l’épaisseur du bonus personnel annuel de ces futurs top executives.

Le professeur canadien s’en prend ainsi, entre autres, à la Harvard Business School (HBS), rien de moins. “Sur une liste de 19 top diplômés de la HBS en 1990, beaucoup sont devenus des patrons célèbres, illustre-t-il. Mais cinq seulement, aujourd’hui, n’ont aucun de souci à se faire avec leur entreprise”. Les autres ont été licenciés, ont connu la faillite, n’ont pas mené à bien une fusion stratégique, etc.

Une des erreurs consiste à analyser les ressources humaines comme n’importe quelle autre ressource (financière, approvisionnement, etc.) “Les entreprises ne sont pas ‘gérées’. Elles ne sont que ‘dirigées’ par des patrons obsédés par les résultats à court terme et qui ne connaissent que deux façons d’y parvenir : un plan qui conduit inévitablement à des coupures de postes”, résume le blogueur canadien Pierre Duhamel. Les entreprises robustes sont des communautés d’êtres humains. Or tel est ce qu’enseignent souvent les écoles de gestion, dans l’alcôve de salles de cours isolées du monde réel, détaché de tout contexte, estime Mitzberg. Dès lors, ces managers sous-estiment souvent les dimensions humaines de leurs décisions, les réactions ou les non-réactions qu’elles provoquent. A moyen et long terme, l’échec est dès lors au rendez-vous.

Ajoutons, au rang des critiques, l’excès de confiance en soi insufflé par beaucoup d’écoles de commerce à leurs étudiants. Une fois le diplôme en poche, on leur dit: “Maintenant, vous êtes les meilleurs! Vous êtes de vrais leaders” Et ils le croient, se justifiant leurs énormes packages de rémunération, alors que souvent, en vérité, ils ne savent pas encore grand chose.

Sans doute est-ce la définition du leadership aujourd’hui qui mérite d’être revue et affinée, peut-on penser à la lecture des propos de Henry Mitzberg. La qualité d’un leader ne devrait, dans l’avenir, plus être seulement analysée à l’aune du dernier bénéfice par action. Mais à l’examen de ses valeurs éthiques, de l’apport durable de l’entreprise qu’il dirige, lesquels, eux aussi, ont une valeur économique.

Sur le site anglais Bnet (business network), Joanna Higgins abonde partiellement dans le sens de Mintzberg, constatant que le culte du leader charismatique, entretenu pas tant d’écoles de commerce, en prend un sacré coup :

“So while Mintzberg’s diatribe could be more tempered, he’s right to pick holes in institutions that perpetuate the cult of the charismatic, untouchable leader. (Isn’t the ‘inspirational leader’ a construct of the business school, and a cruel one at that for all but the very, very few who achieve cult status?)”

Pour Henry Mitzberg, en tout cas, la crise est une crise du management davantage qu’une crise financière. Cracher au bassinet des milliers d’euros ou de dollars pour relever les entreprises moribondes sera sans grand effet sur le moyen terme si les responsables de tous ordres ne s’attaquent rapidement également à une certaine culture du management très (trop) répandue aujourd’hui, conclut-il

Cette vision est également développée par Barry Shwartz dans sa remarquable présentation “The real crisis? We stopped being wise” qu’il a donné à la conférence TED 2009: