FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Talent Management in tijden van ontslagen (1) : herdenken van de toegevoegde waarde van staffuncties.
published by , on 03/12/2008

Voorzichtige schattingen voorzien dat de werkloosheid in 2009 zal toenemen met minstens 40.000 eenheden. De recent aangekondigde herstructureringen bij Arcelor Mittal, Barco, Corelio en vele anderen lijken deze trend te bevestigen. Het valt op dat de ontslagen vooral staffuncties treffen. De these in dit stukje is dat dit terecht is. De crisis biedt een handige context om het organisatiedesign te optimaliseren en de rol van veel stafleden grondig te herdenken. De geïnstitutionaliseerde splitsing tussen staf en lijn functies werkt (in veel gevallen) disfunctioneel. Stafmedewerkers definiëren  wat en hoe dient te gebeuren en wijzen naar managers voor het niet opnemen van de implementatie. Ze snijden zich echter af van feedback rond hetgeen ze ontwikkeld hebben. De woorden ‘implementatie’, ‘implementatiestrategieën’, ‘het implementeren van nieuwe technieken of procedures’ zijn symptomen van deze split. Wat je krijgt zijn implementatiemoeilijkheden, weerstand tot verandering en compromissen. Deze verdwijnen wanneer de split tussen het denken en het uitvoeren wordt weggewerkt. En daar gaat het in de operationele uitwerking van recente herstructureringen net om.

Welke bijdragen staffunctionarissen kunnen leveren hangt in grote mate af van het niveau waarop ze werken.

Het eerste niveau is datgene waar specifieke outputs (producten, diensten, …) worden gerealiseerd volgens een reeks voorgeschreven technologieën, procedures en methoden. De klemtoon ligt hier op het organiseren op de meest efficiënte manier. In essentie liggen de verantwoordelijkheid voor efficiëntie binnen de operationele of productiecellen (ook nog het primair proces genoemd). Hun rol ligt in het doen van de job met een minimum aan verlies (materiaal, geld, tijd, frustratie…). De enige die hiervoor verantwoordelijk kan zijn is de lijnmanager. Stafmedewerkers hebben de neiging om managers te verwijten dat ze hun rol hier niet opnemen. Waar ze eigenlijk aandacht moeten voor hebben is de vraag of de procedures, methoden en technieken die ze in de eerste plaats zelf ontwikkeld hebben niet moeten herzien worden. Te veel stafmedewerkers houden zich bezig met het ‘controleren’ of de procedures wel gevolgd worden. Dit is een activiteit waar weinig toegevoegde waarde mee gecreëerd wordt.

Hieruit volgt het niveau waarop stafmedewerkers een (grotere) toegevoegde waarde hebben, nl. het werken aan effectiviteitsverbeteringen. De beste manier is om dit te doen vanuit een systemisch perspectief, waarbij ze vooral werken op de relaties tussen verschillende operationele domeinen. We spreken hier over drie types stafmedewerkers, nl. de ‘engineering’, de ‘human resources’ en de ‘financiële’ stafmedewerkers. De grote uitdaging voor deze groepen bestaat uit het vervangen van hun ‘instrumenteel’ perspectief door een ‘systemisch’ perspectief. Bij een accountant betekent dit bijvoorbeeld de verschuiving van rapportering naar hoe je ‘(geld) waarde’ kunt creëren. De aandacht zal dan ongetwijfeld verschuiven naar het cross-departementele, het systemische. In tijden van crisis wordt het gebrek aan afstemming tussen de verschillende systemen schrijnend naar voor. Om dit op te lossen zullen stafmedewerkers hun aanpakvoorstellen dienen te herbekijken en deze die vooral wantrouwen creëren te herdenken. Het wantrouwen komt voor uit een gebrek aan feedback tussen deze die het werk doen en deze die het uitgedacht hebben. In sommige bedrijven bestaat 80 % van de staffuncties uit mensen die wantrouwen institutionaliseren. Uiteraard ligt het voor de hand dat deze mensen weggerationaliseerd worden en vervangen worden door mensen die zich vooral gaan concentreren op het afbreken van de silo’s die gegreoid zijn over de jaren.

Een derde reeks stafmedewerkers houdt zich bezig met het aanpassen van producten en dienstverlening naar evoluerende noden en verwachtingen van bestaande en potentiële klanten. Hun kerntaak bestaat uit “het herdenken van de  dingen” (in plaats van het “juist doen van de dingen” zoals in vorige alinea). Dit is werk met een strategische component, waarbij datgene wat je doet gerelateerd dient te worden aan verschillende stakeholders. Dit is het niveau waar doorbraken en innovaties worden gerealiseerd, daar waar het business model wordt hertekend. Werken op dit niveau veronderstelt dat je als stafmedewerker ‘uit je discipline’ gegroeid bent.  Dat je de grenzen van je rol geherdefinieerd hebt en per definitie geen puur specialistisch ‘profiel’ meer hebt. Het vergt ook een heel sterke relationele vaardigheid waarbij je het eigen vakjargon kunt overschrijden en een ‘gemeenschappelijk’ (business) perspectief  kunt innemen. Zo vermijden ze ‘dure’ ontwikkelprojecten die onvoldoende ingebed zijn in de geformuleerde strategie van het bedrijf. Ik verwacht dat de afslanking in het aantal stafleden gepaard zal gaan met het uitbreiden van stafleden die met innovatie en vernieuwing bezig zijn.  Een voorbeeld hiervan is Arcelor Mittal, die vanuit het hoofdkantoor en aantal stafleden stuurt naar Belgische vestigingen om essentiële elementen van de waardeketen te herdenken.

Wat betekenen deze evoluties voor het Talent Management ? De doelstellingen van het Talent Management gebeuren verschuifen van een aandacht naar de manier waarop individuele talenten worden ontwikkeld naar een aandacht voor het herdenken van de organisatie van het werk waarbinnen deze talenten het meest optimaal kunnen worden ingeschakeld. Het betekent dat ontwikkeling (en vooral de versterking van het laatste profiel aan stafleden) volledig in het teken komt te staan van het ‘optimaliseren van de gemiddelde winst per medewerker’. Dit wil zeggen dat je het op deze indicator beter doet dan het gemiddelde van je nabije concurrenten. Uiteindelijk brengt de crisis  talentontwikkeling én resultaatsontwikkeling dichter bij elkaar !

Bovenstaande inzichten worden uitgediept in de Professionele Leergang Talent Management en Loopbaanontwikkeling die op 22 januar 2009 van start gaat (7e editie).

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.