FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Wat werkt in coaching !?
published by , on 20/10/2008

Als begeleider/coach wordt je doorgaans niet betaald om het werk van een cliënt te doen, maar om je cliënt te helpen in zijn/haar ontwikkeling.  Ontwikkeling wordt dan vaak gedefinieerd als het ‘op-een-hoger-niveau’ brengen van de coachee. En dit ‘hoger niveau’ wordt dan heel vaak omschreven in termen van gedrag, kennis, vaardigheden of persoonlijkheid. Meer en meer begin ik ervan overtuigd te raken dat deze vorm weliswaar zinvol is, maar zich heel sterk afspeelt in de sfeer van symptoombehandeling en vaak niet gekoppeld wordt aan het natuurlijk ontwikkelperspectief van de cliënt.

Laten we bijvoorbeeld eens kijken naar gedragscoaching.  De cliënt is iemand met een time management probleem, kan niet organiseren, en delegeert te weinig. Dit zijn symptoombeschrijvingen. Het zijn vaststellingen die je op een bepaald moment in de tijd doet. Een zichzelf respecterende coach zal vervolgens wat dieper proberen te graven en kan zich beroepen op een aantal hulpmodellen, zoals MBTI, DISC, ea.. Met de MBTI zouden we bijvoorbeeld kunnen vaststellen dat het om een cliënt gaat die heel  spontaan en flexibel is en zijn opties zo lang mogelijk wenst open te houden. Voor de kenners een duidelijk ‘Perceiving’ voorkeur. Ook dit is een vaststelling die je op dat specifieke moment maakt. Je gaat er zelfs van uit dat er een zekere stabiliteit zit in de persoonlijke voorkeur van iemand.

Ontwikkeling : de “in-time” en “across time” dimensie

Inmiddels is  er in de ontwikkelingspsychologie (oa. Kegan, Laske, …) een consensus gegroeid dat het uitermate belangrijk is om een onderscheid te maken tussen een horizontale en een verticale dimensie in ontwikkeling. De horizontale wordt  de ‘in-time’ dimensie genoemd. Deze gaat ervan uit dat ontwikkeling een kwestie is van het accumuleren van kennis, gedragingen en ervaringen.  Zelfs in competentiemodellen volgt ontwikkeling heel vaak de notie van gedragsopbouw van een junior naar een meesterschap niveau (zie ook artikel ‘Behavioral Pathways’). Veel typologieën bouwen verder op de horizontale lijn en veronderstellen een zekere status quo : Je hébt een zekere mbti-voorkeur of een zekere emotionele intelligentie,  een zekere resultaatsgerichtheid, en ga zo maar verder. Het is uiteraard zinvol om dit te weten, maar het is gevaarlijk als je enkel en alleen vanuit dit perspectief vertrekt. Dit geeft immers geen enkel antwoord op de vraag waarom iemand doet wat hij doet ? Waarom heeft hij het probleem op dit moment in zijn leven ?

Om de echte ontwikkelingsgerichte vraag te stellen dien je ook een verticale of “across time” bril op te zetten. Via deze lens wordt ontwikkeling opgevat als een discontinu gegeven. De verticale dimensie zegt iets over de manier waarop huidige ervaringen met vroegere ervaringen worden verbonden en hoe iemand verandert. Het geeft antwoord op de vragen zoals ‘ de wijze waarop een betrokkene met doelstellingen omgaat,  is veranderd over een afgelopen periode’. Samengevat spreken we hier over het denkpatroon van de cliënt. Vanuit de verticale dimensie ga je ervan uit dat een bepaald mbti-profiel er heel anders uitziet in verschillende ontwikkelingsfasen.  En een belangrijke parameter voor deze ontwikkeling is de cognitieve, namelijk hoe de mindset van iemand en hieraan gekoppeld onder andere de relatie naar zijn/haar professionele identiteit verandert doorheen de volwassenheid.

Uiteraard leven we “in and across time”, maar we maken de realiteit voor onszelf iets gemakkelijker door de ‘in-time’ bril op te zetten. Het is vanuit het concept van het geheel van kwaliteiten die we onszelf toeschrijven dat we een zinvolle bijdrage willen leveren. Wanneer je dan een ‘probleem’ ontmoet, en je zoekt hiervoor hulp, dan probeer je meestal je pakketje van kwaliteiten te verbreden. Doorgaans levert dit maar een halve oplossing. Neem een eenvoudig voorbeeld : stoppen met roken of afslanken. Er zijn tal van programma’s om dit te realiseren. De rode draad is telkens een combinatie van zelfinzicht in gedragingen (en eraan gekoppelde verhoogde zelfcontrole), bijsturing (soms ook met een vleugje sociale controle) en volharding. Het hervallen in ‘oude patronen’ komt veelvuldig voor, tenzij je ook de wijze waarop de cliënt zichzelf en de omgeving interpreteert meeneemt. Gedragsverandering (stoppen met roken) treedt maar op als je werkt aan het veranderen van het denken van de cliënt. Het enkel maar stoppen met roken is niet ontwikkelingsgericht in de verticale betekenis van het woord.

Wat is de relevantie hiervan naar werk en coaching ? Werk kun je opvatten als het uitoefenen van oordeels- en beslissingsvermogen in het realiseren van een doel. Wat je begrijpt en hoe je zin maakt zal uitermate belangrijk zijn in de aard van de bijdrage die je levert. Wanneer je werk bekijkt vanuit een reeks procedures en standaarden die moeten gevolgd worden, dan zal je besluitvormingskader zich hierbinnen afspelen. Wanneer je werk bekijkt als voordurende optimaliseringen van procedures of zelf het herdenken van processen en systemen, dan ga je gemakkelijk tot andere besluitvorming komen. Onderzoekers hebben deze gelaagdheid in het denken en de wijze waarop je kunt ontwikkelen van één niveau naar een volgend niveau uitgebreid beschreven. Men noemt het ook wel verschillende niveaus van capabiliteit en het is belangrijk dat het niveau van capabiliteit in overeenstemming is met het niveau van complexiteit dat gevraagd wordt in een bepaalde rol. De cognitieve dimensie in werk is de verticale dimensie. Het staat intussen ook vast dat het denken aan het gedrag voorafgaat (oa. Martin).

Gedragscoaching én cognigtieve coaching

Via coaching dragen we bij tot het ontwikkelen van de horizontale en de verticale dimensie. Coaching is cliënten naar een ander referentiekader brengen, in hoe hij/zij denkt, inschat én handelt.

Gedragscoaching zonder cognitieve coaching kan helpen om  greep te krijgen op de nieuwe rollen en uitdagingen, met  aandacht voor de eigen voorkeuren en accenten (trouw blijven aan jezelf), met aangepast gedrag om effectief anderen te kunnen leiden of beïnvloeden (situationeel leiderschap) en met oog voor de totale persoon met alle levensrollen die hij/zij opneemt (respect voor de impact op de andere levensdomeinen). Gedragsgerichte coaching kan datgene zijn wat iemand nodig heeft om anders aan te kijken tegen wat men ervaart (herformuleren), om inzicht te krijgen in wat er moet veranderen (zelfreflectie en analyse), om een idee te krijgen hoe men het gaat aanpakken (concrete actieplannen).  Een goede gedragscoach  combineert hier de coaching vaardigheden zoals luisteren, terugspiegelen, samenvatten, confronteren…met de aanbreng van verhelderende modellen (persoonlijk functioneren, groepsdynamica, bedrijfsmodellen) die als kapstok dienen en die aanzetten tot beter inzicht en doordachte actie.

Heeft gedragscoaching een toegevoegde waarde ? Het antwoord is hier gemengd: “soms wel, soms niet”. Het heeft weinig waarde als het niet vertrekt vanuit een persoonlijke keuze van een betrokkene. Nog teveel begeleidingsprogramma’s hebben een ‘push’-karakter: het zijn ‘anderen’ die definiëren dat je een leerproces dient door te maken. Daarnaast zijn een aantal randvoorwaarden belangrijk. Ergens tijdens het proces moet de terugkoppeling gebeuren naar de organisatie. Hoe persoonlijk en confidentieel de besproken onderwerpen ook zijn, een aantal punten die belangrijk zijn voor de realisatie van actieplannen en het opvolgen van verandering of vooruitgang, dienen doorgepraat met de eigen leidinggevende, met de medewerkers…  Met andere woorden : de resultaten van een coaching proces dienen verankerd te worden in de organisatie.

Ik ervaar persoonlijk  dat coaching nog succesvoller wordt als de verticale, cognitieve dimensie eraan wordt toegevoegd . Dit betekent dat je gelijktijdig werkt aan het mentale referentiekader van een cliënt en met andere woorden helpt
– om een bredere context te zien van waaruit hij/zij beslissingen zou kunnen nemen,
– om het veranderingsproces bij zichzelf te relateren aan (al dan niet gelijktijdig lopende) veranderingsprocessen in zijn/haar omgeving,
– om de voor hem/haar op dat moment adequate verbanden te zien en
– om de grenzen van zijn opvattingen te verkennen.
Sommige coaches doen dit impliciet. Het gevaar ervan is dat je je eigen referentiekader als coach oplegt aan de cliënt. Ook als coach benader je de cliënt vanuit een eigen referentiekader. Indien het mentale referentiekader van de coach op een lager niveau staat dan dit van de cliënt, dan heb je als coach niet door dat je je cliënt niet begrijpt. Het resultaat is dan vaak dat je nog puurder instrumenteel gaat werken. Als coach heb je geen andere keus dan het mentale proces te begrijpen van je cliënt. Indien je niet begrijpt hoe het mentale referentiekader van uw cliënt aan het evolueren is, in welke transitie het zit, dan kun je je cliënt maar half helpen. Je draagt misschien wel bij tot ontwikkeling, maar enkel in de ‘horizontale’ betekenis van het woord, namelijk in termen van het accumuleren van kennis.

Het cognitief coachen en waar je mogelijks zelf staat op dat vlak maakt deel uit van de Professionele Leergang Talent Management en Loopbaanontwikkeling die in Januari 2009 van start gaat.

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.