FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Talent Management “State of the art” (1) : Insteken en keuzes
published by , on 14/08/2008

Er is duidelijk wat aan het bewegen in het Talent Management landschap. Onlangs bezocht ik Barnes & Nobles , New Yorks grootste boekenketen en trof er een bijne 2 meter lange rij aan met enkel Talent Management boeken die de laatste twee jaren verschenen zijn. Het is duidelijk dat de focus in talentontwikkeling verschuift van de eensporigheid van de huidige wervings- en retentieproblematiek naar het parallel aansturen van de volgende lijnen:
– van een klemtoon op talent management door stafafdelingen naar het opnemen van de eindverantwoordelijkheid voor talentontwikkeling in het topteam;
– van een klemtoon op competentieontwikkeling naar het werken met ontwikkel-opdrachten.
– van een klemtoon op opvolging naar het systematisch beter laten invullen van de rol door een nieuwe functiehouders; en
– van expert- naar zelfbeoordelingssystemen om de zelfkennis te verdiepen.
Talent Management wordt zo het ontwikkelingsgericht verbinden van organisaties en hun medewerkers naar betere resultaten.

De grote aandacht voor het talent management gebeuren hangt zeker samen met het feit dat er weinig organisaties systematisch uitgebouwde processen hebben en zoekende zijn naar best practice voorbeelden (Jonathan Smilansky (2006)). Deze aandacht neemt met een sneltreinvaart toe :
– Bedrijven worden nu geconfronteerd met de impliciete gevolgen van reorganisatie- of fusieprocessen (waarin medewerkers met potentieel organisaties verlaten hebben).
– De kortere houdbaarheidsdata voor topmanagers (de gemiddelde duurtijd van het uitoefenen van een CEO mandaat is gezakt van 7,2 jaar in 1998 naar 5,6 jaar in 2004 tot 4,7 jaar in 2006 in Europese bedrijven) waardoor de noodzaak naar opvolgingsplanning zich sterker stelt.
– De toegenomen schaarste op de arbeidsmarkt waardoor ontwikkeling van medewerkers een retentie-instrument wordt.

In mijn praktijk kom ik veel in contact met bedrijven die hun talent management aanpak willen professionaliseren. Als ik hen vraag naar het waarom, dan kreeg ik in de afgelopen vier maanden volgende ‘top vier’ antwoorden:
– het ontwikkelen van high potentials,
– het ontwikkelen van senior managers,
– het waarborgen dat de strategische doelstellingen behaald worden,
– het waarborgen dat de kritische competenties voor de toekomst ontwikkeld worden.
Nog geen drie jaar terug zag dit lijstje er anders uit :
– het aantrekken van top-talent,
– het ontwikkelen van key-medewerkers via de juiste ontwikkelprogramma’s (lees : gefragmenteerde management development initiatieven),
– het verbeteren van prestaties van key medewerkers (weten waar functioneringsverbeteringen kunnen gerealiseerd worden), en
– het behouden van medewerkers.

Het valt niet te verwonderen dat meer dan 30 % van de CEO’s van grote bedrijven zelf het initiatief nemen om zich met de actueel geformuleerde prioriteiten in het Talent Managementgebeuren bezig te houden terwijl slechts 18 % van de senior executieves geënthousiasmeerd werden door diegenen die drie jaar terug geformuleerd werden. Het feit dat toen HR in de ‘driving-seat’ zat en niet de CEO is hier wellicht niet vreemd aan (zie ook de reeks : HR is toe aan credibiliteitsherstel). Booz, Allen, Hamilton, (2007) merken ook op dat CEO’s wellicht met een duwtje in de rug krijgen van hun Raad van Bestuur. Vooralsnog beschikken we niet over gegevens voor België, maar mijn indruk is dat zich hier dezelfde evolutie aan het afspelen is. Merkwaardig is ook dat deze aandachtsverschuiving van CEO’s ook gepaard gaat met de bovenvernoemde verschuivingen in klemtonen.

Verschuiving 1 : Van een klemtoon op talent management door stafafdelingen naar het opnemen van de eindverantwoordelijkheid voor talentontwikkeling in het topteam
In een aantal bedrijven is er een praktijk waar senior managementleden één tot twee keer per jaar bij elkaar komen om informatie uit te wisselen rond evoluties in hun talent pool. De informatie wordt doorgaans bottom-up verzameld. Het proces wordt gecoördineerd vanuit de HR-afdeling. Op basis van inschattingen van functioneren én potentieel (de veelgebruikte 3×3-matrix) neemt men dan beslissingen rond (high) potentials (wie?), opleidingsprogramma’s (hoe?) , opvolgingsplanning (waarvoor?), remuneratie (binding?) en promoties (opvolging?). Het nadeel van deze werkwijze is dat de informatie doorgaans in de silo’s van de onderneming wordt verzameld en dat meningen rond personen niet onderling gechallenged kunnen worden. Men kent immers de medewerker uit de ‘andere’ divisie niet. Het gevolg is dat de managers die het ‘sterkste’ kunnen argumenteren hun medewerkers op ‘potential listings’ kunnen houden en er geen ‘objectivering’ gebeurd van de kwaliteiten van de betrokkenen (tenzij door een extern assessment – maar is dit geen zwaktebod ?). De loopbaan van de betrokken ‘uitverkorenen’ zich blijft ook ontwikkelen in de divisie waar ze werken en dat er op deze manier geen diepgaande ervaring over verschillende delen van een organisatie wordt opgebouwd. HR staat hier meestal vrij machteloos omdat de ‘gedragsgebaseerde assessments’ wel getolereerd worden, maar niet altijd aanvaard als de resultaten niet overeenkomen met de ‘politiek’ van een betrokken directeur.
Deze situatie verandert wanneer de CEO de Talent Pool bijeenkomsten begint voor te zitten. Doorgans worden de pril bestaande talent-besprekingsstructuren nieuw leven ingeblazen wanneer er een nieuwe CEO aan het roer komt te staan. Hij/zij bepaalt op een andere manier de agenda (zet er bijvoorbeeld de keuze van sleutelmedewerkers voor key veranderingsprojecten op), past de samenstelling en de structuur aan en duidt aan welke senior manager welke geselecteerde medewerkers zal opvolgen (en meestal niet diegenen uit de eigen divisie). De eindverantwoordelijkheid verschuift van HR (die een klemtoon legde op het goed volgen van de processen, het invullen van de tabellen, edm.) naar het topteam (en de ermee gepaard gaande gewenste eindresultaten).

Verschuiving 2 : Van een klemtoon op competentieontwikkeling naar het werken met ontwikkel-opdrachten.

Het valt op dat potentieel heel vaak gedefinieerd wordt in termen van metingen via een gestructureerd assessment proces. Dit is eigenlijk een vreemde aangelegenheid. Dezelfde assessment processen worden gebruikt om ontwikkelplannen op te stellen en de realiteit leert dat minder dan 8 % van deze plannen ook effectief waar gemaakt worden. Waar ligt dit aan ?
De antwoorden liggen voor de hand. Er is weinig systematiek en volharding in de opvolging van de talentontwikkeling door senior managers, niettegenstaande de soms briljant uitgewerkte ‘ontwikkelingsluiken’ in de ‘performance evaluatiesheets’. Dit komt volgens mij grotendeels doordat de gebruikte competentiewoordenshat, hoe relevant ook, nog steeds niet de woordenschat is van het senior management. Bovendien is er ook niet zo veel transfert van de management developmentprogramma’s die op dezelfde competentieinvalshoeken zijn gebaseerd naar de concrete groei in rolbijdrage.
Senior managers schatten potentieel van sleutelmedewerkers vaak impliciet in op basis van opdrachten die ze aan hen geven. En uiteraard verschillen deze managers in hun creativiteit om dergelijke opdrachten te formuleren. In de laatste jaren zijn er methodologieën ontwikkeld om niet alleen deze opdrachten systematisch te verzamelen, maar ook uitspraken te doen over het soort onderliggende complexiteit en rond de componenten waardoor  een opdracht een betrokkene al dan niet op een hoger niveau zal kunnen tillen. Het blijkt immers dat sommige als ‘groeiopdracht’ geformuleerde missies helemaal niet bijdragen tot groei (ze zijn te gemakkelijk of net te moeilijk voor de rolhouder). De complexiteits- en rolbijdragebenaderingen bieden een kader om het groeikarakter van opdrachten te ‘objectiveren’ én te relateren aan de eerstvolgende zinvolle stap die een medewerker zou kunnen zetten (cfr. de work-level benaderingen die ik reeds uitgebreid in vorige blogbijdragen heb besproken).

Verschuiving 3 : Van een klemtoon op opvolging naar het systematisch beter laten invullen van de rol door een nieuwe functiehouders.

Het wordt stilaan duidelijk dat de competentiebenaderingen die worden gebuikt om een opvolgingsmanagement te realiseren vertrekken van de veronderstelling dat het bij Talent Management draait om het opvullen’ van rollen en ‘verschuiven’ van mensen, met andere woorden het beslissen of persoon A, met zijn/haar unieke capaciteit in staat is om het werk in te vullen. Er zit een ‘role taking’ gedachtengang achter, nl. “Hoe beter we kunnen beschrijven wat we verwachten en nodig is in de nieuwe rol, des te groter zal de motivatie zijn van medewerkers om erin te stappen.” Deze ‘matching’ benadering vertoont meer en meer zwakke schakels en wordt nu verlaten ten voordele van een meer ‘organisatie-design’ benadering.  De discussie in de Talent Pool besprekingen wordt dan verruimd met volgende twee sleutelvragen, nl.
– hoe kunnen we ons roldesign bijsturen opdat we medewerkers de juiste rollen kunnen geven op het voor hen juiste groeimoment ? Dit betekent dat de structuur van de organisatie continu aangepast wordt om tot een optimale organisatie te komen.
– welke rolverbredingen kunnen we voor verschillende doelgroepniveaus definiëren ? Deze rolverbredingen hebben meestal te maken met projecten waarlangs toekomstige groei in de organisatie kan gerealiseerd worden. Op de lagere niveaus ligt de klemtoon op efficiëntie- en effectiviteitsverbeteringen. Op de hogere niveaus verschuift de aandacht naar het voorbereiden van nieuwe product, proces of markt ontwikkelingen.
Via deze laatste gesprekken verschuift de klemtoon van een opvolgingsmanagement naar een capabiliteitsmanagement, ook wel versterkend management genoemd. Deze aanpak krijgt momenteel al volop gestalte bij een aantal grotere bedrijven als de Tata Group, Apple, Southwest, Colgate, edm.. Capabiliteitsmanagement draait rond het werk beter te laten invullen dan de voorganger. En hier wordt het relatief statische van de ‘role taking’ vervangen door een ‘role making’ gedachtengang. Talentontwikkeling wordt gekoppeld aan de natuurlijke wijze waarop medewerkers zoeken naar nieuwe manieren om met de evoluerende complexiteit in hun werk om te gaan. En dit betekent dat je talentontwikkeling in feite ‘on-the-job’ laat plaatsvinden én rechtstreeks koppelt aan een verhoging van het business-resultaat. Rollen worden immers beter ingevuld dan voorheen. En medewerkers blijven als ze zich op de juiste manier uitgedaagd voelen in hun rol én daar de zinvolle meerwaarde van inzien.

Verschuiving 4 : Van expert- naar zelfbeoordelingssystemen om de zelfkennis te verdiepen.

De ‘state of the art’ practices kenmerken zich ook door het leggen van de verantwoordelijkheid voor de sterkte-/zwakte inschatting bij de medewerkers zelf. Deze zelf-assessment tools helpen medewekers om het geheel van hun kwaliteiten (gedragssterktes, persoonlijkheid én capabiliteit) voor zichzelf te objectiveren in zich af te vragen welke ontwikkelingsinitiatieven ze zelf dienen te nemen. Het gevolg is dat de ontwikkelplannen zelf geformuleerd worden (en niet via een “externe’ – waar je toch maar deels met de analyse akkoord gaat-). Gelijk betekent het ook het vermijden van de demotiverende reacties wanneer de resultaten van het georganiseerde externe assessment niet meevallen. Bovendien krijg je in het bedrijf een actief zoekproces naar feedback. Medewerkers nodigen hun leidinggevenden uit om commentaar te geven op hun zelfinschatting. Dit draagt bij tot het creëren van een open feedbackcultuur. En het is handig meegenomen dat de uitgespaarde kosten van extern assessment volledig naar ondersteuning van echte ontwikkelacties kunnen gaan (en dan ook bijdragen tot het verhogen van het bottom-line resultaat). Dergelijke praktijken zie je momenteel al in Alcatel-Lucent en Securex.

Bovenstaande verschuivingen zijn slechts oppervlakte-uitingen van de evoluties in de “state-of-the-art” in het ontwikkelingsgericht verbinden van organisaties en hun medewerkers naar betere resultaten. Het is inmiddels duidelijk dat bovenstaande evoluties ook leiden tot het herdenken van de competentiebenaderingen zodanig dat de directere link tussen het noodzakelijk gedrag en gewenste rolbijdrageniveaus duidelijk wordt. Het gevolg is dat de inhoud van de objectiefstellingen op een hoger kwalitatief niveau wordt getild, management developmentprogramma’s worden geredesigned, de remuneratiestructuren aangepast worden en het selectieproces zeer grondig wordt herbekeken (én ook leidt tot een veel hogere effectiviteit van het wervingsgebeuren). Je ziet immers dat het wetenschappelijk onderzoek (oa. vanuit de cognitieve school in het strategisch management, zie oa. Kemmerer (2000)) blootlegt wat wél en niet werkt in competentiesystemen. Maar hier ga ik graag verder op in in een volgende blogbijdrage.

 De lijst met geciteerde auteurs kan zoals gebruikelijk opgevraagd worden. En zoals altijd kijk ik uit naar opbouwende feedback, aanvullende vragen en overwegingen! Diegenen die geïnteresseerd zijn in het geheel van succesvolle praktijken en instrumenten die ermee gepaard gaan verwijs ik graag naar het programma van de Professionele Leergang Talentontwikkeling en Loopbaanbegeleiding die sinds recent op de website beschikbaar is!

Reactions (2)
  • Griet Boyden says:

    Geachte,

    Ik zou graag binnenkort bij ons in het bedrijf de functieclassificaties opmaken en ook werken naar een systeem en evaluatiesystemen en dergelijke, ook gelijklopend daarmee organigram bekijken rekeninghoudend met de eisen van bep extralegale voordelen enzomeer.

    Kan je mij hiervoor een bepaald boek aanbevelen, alsook een dergelijke opleiding.
    Heb een en ander gevolgd opgebied van hr, maar nog niet specifiek op dit gebied.

    Misschien ben ik niet bij het juiste adres voor dergelijke informatie, waarvoor dan mijn excuses

    Mvg
    Griet Boyden

  • Jan De Visch says:

    Het invoeren van en functieclassificatiesysteem kan je op verschillende niveaus aanpakken.

    Traditioneel zien we dat er nogal wat aandacht wordt gelegd op de instrumenten. Hiermee bedoel ik het opmaken van functiebeschrijvingen, het gebruik van deze functiebeschrijvingen in diverse subprocessen (zoals selectie, evaluatie, verloning, …) en het ondersteunen van leidinggevenden in het werken met deze functiebeschrijvingen. Vaak zie je dat de functiebeschrijvingen niet goed zijn opgesteld. De basisingrediënten voor een goede functiebeschrijving zijn :
    – Waarom ? Dit houdt een contextbeschrijving van de functie in, zodanig dat de functiehouder autonoom beslisingen kan nemen.
    – Wat ? Dit dient zelf verduidelijkend te zijn. Veel omschrijvingen in functiebeschrijvingen zijn té gedetailleerd of té complex opgesteld.
    – Wanneer ? Welke is het tijdskader waarbinnen de activiteiten zich afspelen ? Tegen wanneer wordt wat verwacht ?
    – Kwantiteit ? Hoeveel ?
    – Kwaliteit ? Welke criteria worden gehanteerd om te beoordelen of de output goed is ?
    – Middelen ? Welke middelen worden gegeven aan de functiehouder om de functie goed uit te oefenen (oa. training, budget, materiaal, software, …)
    – Integratie ? Welke overlaps zijn er met werk van anderen ? Welke is de werk-flow waarbinnen het werk zich afspelt ?
    – Rapporteringlijn ? Aan wie en met welke frequentie.
    De meeste functiebeschrijvingen zondigen tegen twee of meerdere van deze punten, waardoor er onduidelijkheden ontstaan. Het is echter zeer belangrijk om de functiebeschrijvingen goed te hebben !

    Een tweede niveau die men kan hanteren om functiebeschrijvingen op te stellen is om te kijken naar het organisatiedesign. Hoe is de onderneming gestructureerd en welke rollen/functies zijn nodig om de doelstellingen waar te maken ? Hoe kan het werk het beste (of nog beter ?)georganiseerd worden ? In de meeste functiebeschrijvingen wordt onvoldoende aandacht besteed aan de definiëring van het soort samenwerking met anderen (nl. waar ligt mijn autoriteit ?). Het op voorhand bekijken van de crossfunctionele samenwerking kan leidt vaak tot het herdefiniëren van de kern van sommige functies (bv. problematiek samenwerking interne klantendienst – externe sales). Maar al te vaak gaat men bij het opstellen van functiebeschrijvingen voorbij aan de vaststelling dat de functies suboptimaal zijn ontworpen. Zelfs al maak je dan functiebeschrijvingen volgens het boekje, ze leiden niet tot optimalisaties. En net dit zou je ook als doelstelling kunnen hebben. Zo kan het waardevol zijn om bij te start van het invoeren van een functieclassificatiesysteem een aantal efficiëntie indicatoren voorop te stellen naar de uitvoering van het werk. Waar willen we via de functiebeschrijvingen vooral efficiënter én effectiever samenwerken ?

    Een derde insteek die je kunt nemen is de vraag welk soort cultuur je wenst. Hoe kunnen functiebeschrijvingen en de afgeleidde toepassingen (verloningssysteem, evaluatiesysteem, edm.) hiertoe bijdragen? Het is immers zo dat het voorop stellen van efficiëntie en effectiviteitenparameters niet altijd gepaard gaat met een grondige discussie rond het soort waarden (bv. naar autonomie, naar besluitvorming, naar samenwerking, …). De latere doortaling naar evaluatiesystemen stoot vaak op weerstand omdat het systeem dat men gekozen heeft net uitgaat van de veronderstelling dat mensen binnen de gedefinieerde grenzen van hun functie werken (wat zelen het geval is !!!). Het is belangrijk ook stil te staan bij het soort leiding geven, het soort participatie, edm.

    In mijn ervaring is het belangrijk om tegelijk op de drie niveaus te werken. Slechts dan kom je tot een aantal bouwstenen die effectief zullen bijdragen aan het maken van een verschil op bottom-line vlak ! Mocht je meer informatie willen, dan kan je mij altijd opbellen : 0478 31 24 24.
    Groetjes,
    Jan De Visch

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.