FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
HR is toe aan credibiliteitsherstel (6). Hoe de productiviteit per medewerker verhogen ?
published by , on 02/07/2008

De juiste m/v op de juiste plaats. Dit is het klassieke adagio van een hr-professional. Stel je nu eens volgende situatie voor :
“ Je bent HR Directeur in een middelgroot biotechnologisch bedrijf. Het directieteam kiest voor een strategie waarbij productiviteitsstijging én groei via innovatie gelijktijdig worden gerealiseerd. Productiviteitsstijging wordt niet enkel gedefinieerd in termen van meer en betere geneesmiddelen, maar ook in termen van het ombuigen van de onderzoekscultuur naar een ‘product-delivery’ organisatie. Dit betekent zowel het ontwikkelen van nieuwe testprocedures en distributiekanalen, als het veranderen van de cultuur naar een cultuur waarin de stafmedewerkers naast hun research focus ook leidinggevende vaardigheden ontwikkelen. Het is je taak om een aantal ‘deliverables’ te formuleren waarlangs je deze strategie zou kunnen ondersteunen. Wat zou je voorstel zijn ?”

De kans is groot dat er in je antwoord het ontwikkelen van een competentiemodel met de eraan verbonden afgeleiden verweven zit. Om de strategie te onderbouwen zal het belangrijk zijn om samen met sleutel managers te kijken naar de competenties. die nodig zijn om de (nieuwe) functiebeschrijvingen waar te maken en de persoonlijkheidselementen/bouwstenen die nodig zijn om tot een effectieve inter-persoonlijke aanpak te waarborgen. Performantie is vervolgens het resultaat van de manier waarop deze twee elementen binnen de gegeven bedrijfscontext worden ingezet. En hierrond ga je dan de nodige vormingsinitiatieven rond ontwikkelen.

Nochtans weten we met zijn allen dat dit maar heel gedeeltelijk de reële bijdrage van stafmedewerkers verklaart. Meer nog. De meeste managers die je bovenstaande opdracht voorlegt zullen je goede intenties wel waarderen, maar tegelijk duidelijk stellen dat je er hiermee niet komt. Functie- en competentiebeschrijvingen geven enerzijds een verhelderend kader, maar anderzijds lijken zij nooit volledig up-to-date of schijnen ze nooit de volle lading van een verantwoordelijkheidsgebied met al zijn corresponderende taken te kunnen dekken. Wat medewerkers uiteindelijk maken van hun rol stemt zelden overeen met de verwachtingen die leidinggevenden formuleren. Sommigen vullen hun rol breder in, anderen enger. Het competentiedenken verklaart dit fenomeen vrij arm: “De aan- of afwezigheid van competenties bepaalt hoe breed iemand zijn/haar rol invult. Productiviteitsstijging is een kwestie van competentieverbreding en/of –verdieping.”

Mijn basisidee, waarbij ik mij aansluit bij ontwikkelingsgerichte onderzoekers (bv. Otto Laske), is dat de wijze waarop medewerkers “zin-maken” van hun realiteit bepaalt hoe ze voor zichzelf doelen zetten, prioriteiten formuleren en professionele relaties ontwikkelen. Hun gedrag, mn. hoe ze hun competenties inzetten, wordt voor een groot gedeelte bepaald door het referentiekader dat ze hanteren om naar hun professionele realiteit te kijken. Sommigen zullen vooral klemtonen leggen op kwaliteitsissues (bv. kwalitatieve testprocedures), anderen op service gerichte thema’s (nl. welke oplossingen kunnen we binnen onze budgetten combineren om zo dicht als mogelijk de klantenverwachtingen af te dekken?) en nog anderen zullen de samenhang zien tussen wat ze doen en andere processen in hun organisatie (nl. als ik als leidinggevende enkel mijn research proces eens met het commerciële proces zou kunnen koppelen?).

Het persoonlijke referentiekader ontwikkelt over de levensloop en bepaald welk aspect van de complexiteit in de omgeving men meeneemt in het functioneren. Bij sommigen verloopt deze ontwikkelingscurve vrij vlak, waardoor ze pas aan het eind van een loopbaan in staat zijn om bv. vanuit een teamperspectief te kijken, nog anderen slagen er vrij vroeg in om hun realiteit niet allleen multidimensioneel (én vanuit processen) te zien, maar er ook adequaat op in te spelen.

Men is er eigenlijk lang van uitgegaan dat deze subjectieve beleving van de realiteit niet meetbaar is. Gedrag kun je gemakkelijk in kaart brengen. Om dit voor de subjectieve beleving (mindset, referentiekader, …) van iemand te doen ligt dit moeilijker. Nochtans is sinds het midden van de jaren vijftig een longitudinaal onderzoek gestart naar de wijze waarop deze subjectieve beleving/referentiekader evolueert over de levensloop. De basisgedachte in dit cognitief ontwikkelonderzoek is dat mensen blijven ontwikkelen en dat je de ontwikkeling kunt herkennen aan de manieren waarop men de realiteit ervaart/beschrijft, relaties duidt, denkt over ‘verandering’ en zelfs redeneert. Dit alles vormt de mindset van iemand, de manier waarop hij/zij ‘zin-creëert’. Zo kun je de realiteit bijvoorbeeld beschrijven vanuit losstaande observaties, vanuit oorzaak-gevolg redeneringen of vanuit verschillende gezichtspunten tegelijk. Iemand die zijn/haar realiteit vanuit een ruimer perspectief ziet zal ook anders reageren (en zijn competenties anders aanwenden). Jaques is één van de eersten die dit op een systematische manier heeft onderzocht over verloop van tijd. Hij heeft hier ook hulpmiddelen gecreëerd om dit in kaart te brengen en hierin niveaus te onderscheiden. Hij noemt deze niveaus capabiliteitsniveaus. Inmiddels is zijn werk vanuit de cognitieve ontwikkelingspsychologie verder verdiept.

Jaques heeft er ons ook op gewezen dat om het functioneren van iemand te begrijpen het belangrijk is om een onderscheid te maken tussen :
toegepaste en potentiële capabiliteit, en “Werk capaciteit” en “werk capabiliteit”.

De toegepaste capabiliteit stemt overeen met performance. Het heeft betrekking op wat iemand doet. De potentiële capabiliteit heeft betrekking op het ontwikkelpotentieel van iemand. Het reflecteert wat de persoon is. Elkeen heeft de vrije keuze om wat hij/zij heeft (di. de potentiële capabiliteit) al dan niet toe te passen (di. toegepaste capabiliteit). Met het verschil tussen werkcapaciteit en werk capabiliteit trekt hij de aandacht op het verschil tussen de gedragsmatige aspecten die noodzakelijk zijn om het werk uit te voeren en de ontwikkelingsgerichte bijdrage verbonden aan iedere mogelijke rol. Het belang van het onderscheid is niet te onderschatten. De toegevoegde waarde van iemand mag niet herleid worden tot zijn/haar performantie. Deze laatste is immers ingebed in de wijze waarop zijn/haar mindset evolueert (of net niet meer evolueert), ook wel cognitief ontwikkelpotentieel genoemd. Het actuele cognitief niveau van iemand bepaalt de grens van wat hij/zij nu aankan. Als je het zicht verliest op iemands ontwikkelpotentieel, dan weet je niet welke bijsturingen (cq. coaching activiteiten) al dan niet zullen werken.
Hetzelfde geldt voor het bekijken van werk. Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen enerzijds de activiteiten, taken, resultaatsgebieden, competenties en rollen (-deze vind je meestal in functiebeschrijvingen -) en anderzijds het niveau van complexiteit waarop een “werk“ gedefinieerd wordt. Onderzoek wijst uit dat er een groot aantal mismatches zijn tussen datgene waartoe de persoon actueel in staat is, rekening houdend met zijn cognitieve ontwikkeling en het complexiteitsniveau waarop het werk gesitueerd is. Bij weinig medewerkers evolueert de rol mee met het niveau van complexiteit die ze in de toekomst aan zouden kunnen.

Terug naar ons voorbeeld. Indien we werken aan een competentiemodel, dan zijn we eigenlijk bezig met het ontwikkelen van toegepaste capabiliteit en van werkcapaciteit. We gaan ervan uit dat de potentiële capabiliteit (of het zich ontwikkelende referentiekader) om gelijktijdig met de verschillende deeldimensies uit de strategie om te gaan, aanwezig is, of althans, op het juiste niveau in de organisatie aanwezig is. We gaan er ook van uit dat het werk zo gestructureerd is dat de “bovengeschikten” op een hoger werkcapabiliteitsniveau functioneren dan hun ondergeschikten. Dit laatste is soms niet het geval, waardoor heel veel vormingsinitiatieven hun doel missen. Objectieven worden geformuleerd die niet gealinieerd zijn met de bedrijfsstrategie en het effect van hr-practices blijft beperkt tot de ontwikkeling van toegepaste capabiliteit en werkcapaciteit. Dit laatste leidt zelden tot productiviteitsverhoging.

Echte productiviteitsverhoging komt er door de “breedte van de persoonlijke bijdragen” af te stemmen op de “breedte van de rolcomplexiteit noodzakelijk om de strategie waar te maken”. De aandacht verschuift dan van “de persoon met de functie te matchen” naar “de breedte van de persoon met de breedte van de functies te matchen”. Hiervoor zijn een hele reeks van instrumenten beschikbaar , gebaseerd op het cognitief interviewen. Ik verwijs hierbij graag naar E. Jaques, O. Laske, R. Kegan, M. Basseches, ea. (mail mij en ik stuur je een uitgebreide referentielijst).

De deliverables in het introvoorbeeld zullen liggen op het structureren van werk op een manier zodat de strategie wordt afgedekt, het gradueel afbouwen van de mismatches tussen de ‘breedte van de personen’ en de ‘breedte van verwachte rolinvullingen’ en het focussen op deze sleutelgroepen die het mogelijk maken om medewerkers te laten werken binnen hun volledige capabiliteit (di. een gestructureerd talent management).

Als resultaat zal je een sterke medewerkers- én een sterke klantentevredenheid hebben én een organisatie die beduidend sterker groeit dan haar concurrenten.

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.