FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
HR is toe aan credibiliteitsherstel (5). Bouwen aan leiderschap waarmee een verschil wordt gerealiseerd.
published by , on 16/05/2008

Zou je ervan wakker liggen als je belangrijkste concurrent over een kopie beschikte van je HR-strategie naar leiderschapsontwikkeling? Waarschijnlijk is het antwoord : “Niet echt, want onze benadering is wellicht niet zo erg verschillend.” . En inderdaad, als je drie strategieën van drie concurrenten vergelijkt, zal het moeilijk zijn om deze juist toe te wijzen. Dit heeft te maken met het basisidee dat leiderschapsontwikkeling vooral te maken heeft met de ontwikkeling van business intelligentie, de ontwikkeling van (andere) gedragcompetenties en een effectievere aanwending van persoonlijkheid. Zelden vertrekt het vanuit een bevraging hoe strategieontwikkeling, portfolio-ontwikkeling, procesmanagement en leiderschapsontwikkeling samenhangen.

Sleutelvragen en hefboomthema’s

De bevraging van deze samenhang kan vertrekken van volgende deelvragen. Waarom hebben we als organisatie de business units of divisies die we hebben ? Hoe creëren deze business units of divisies samen meer toegevoegde waarde dan apart ? Op welke manier is de waardeketen (bv. sales -leveranciers – productie – logistiek- …) georganiseerd en creëert ze een uniek voordeel ? Op welke manier ondersteunt je structuur de realisatie van je business model ? Hoe weerspiegelen de antwoorden op deze vragen de wijze waarop je georganiseerd bent ? Het is duidelijk dat een Colruyt, Carrefour, Lidl of Aldi hierop andere antwoorden geven. Sommigen zullen hun leveranciers helpen in productieoptimalisaties die op hun beurt leiden tot lagere aankoopprijzen. Anderen zullen via een uitgekiend lokaal relatiemanagement toplocaties kunnen kiezen. Nog anderen zullen het verschil maken met hun geautomatiseerde processen van prijsvergelijkingen. In de praktijk onderscheiden ze zich vaak door unieke combinaties. De essentie is dat leiderschapsontwikkeling te maken heeft met de wijze waarop processen, resources en de grenzen binnen de organisatie (de zogenaamde silos), alsook met de wijze waarop de grenzen van de organisatie met zijn externe omgeving geïntegreerd gemanaged worden. Leiderschapsontwikkeling kan dan ook niet los gezien worden van antwoorden bovenstaande sleutelvragen. Deze laten toe om de focus op enkele hefboomthema’s te leggen waarlangs een verschil kan worden gerealiseerd.
– Waar moeten we het ‘grensmanagement’ het meest versterken ?
– Hoe dienen managementsystemen prioritair beter op elkaar afgestemd worden ?
– Waar zou het hebben van welke betere leiders het meeste impact hebben op de resultaatsontwikkeling ?

(Impliciete) Leiderschapsprincipes en cross functionele samenwerkingsverbanden.

Mijn ervaring leert dat de antwoorden vaak niet meer dan enkele ingrediënten opleveren om A-spelers op A-posities te plaatsen. Dit is nog altijd niet voldoende om het verschil te kunnen maken. Probeer even deze oefening in je organisatie. Vraag een brede groep leidinggevenden waarop ze afgerekend worden en welke impact ze hebben op processen die de resultaatsontwikkeling bepalen. Al snel wordt het in de antwoorden duidelijk dat er een kloof is tussen datgene waarop ze afgerekend worden en de elementen waarop ze binnen de totale productie/procdesketen een invloed hebben om tot hun resultaat te komen. Een eenvoudig voorbeeld vanuit HR. Beslissingen rond wie ze wel of niet in hun team willen kunnen niet altijd door hen genomen worden. De ‘HR-Centers of Excellence’ hebben heel wat beslissingen rond remuneratie, bemanning, training edm. naar zich toe getrokken. Nochtans is volgens mij HR enkel verantwoordelijk voor de ondersteuning van de kwaliteit van de beslissingsprocessen rond medewerkers, zodanig dat er tot een betere resultaatsontwikkeling kan gekomen worden. Indien je dit doortrekt, dan dienen leidinggevenden op elk niveau aansprakelijk worden gesteld voor :

– Het verstrekken van de context waarbinnen gewerkt wordt. Deze context kan maar adequaat gegeven worden aan medewerkers als leidinggevenden op elk niveau de gevolgen van de antwoorden op bovenvermelde vragen voor hun eigen functioneren hebben doorgedacht.

– Het rekruteren van medewerkers en het gebruiken van een veto stem bij inschatting dat een betrokkene niet voldoet;
– Het toewijzen van alle werk aan hun ondergeschikten (di. de ‘tasking’ verantwoordelijkheid). Toewijzen van werk betekent dat elke leidinggevende de verwachte output aan elk van zijn ondergeschikten moet specificeren in termen van verwachte kwantiteit, kwaliteit, tijdshorizon en binnen welke voorziene middelen. Dit betekent dat stafdiensten, of het nu kwaliteit, finance, hr, ea zijn, enkel maar tot het instrueren (ook dit is taaktoewijzing) kunnen overgaan als de lijnmanager hiermee akkoord is. Maar ook alle veranderingen in rolinvulling van ondergeschikten dienen in principe goedgekeurd te worden door de direct leidinggevende.

– Het opvolgen, erkennen en belonen van medewerkers. Dit betekent onder andere dat centraal gestuurde performance management systemen met verplichte gaus-curve spreidingen nooit kunnen werken. De monitoring van de resultaatsontwikkeling ligt in essentie bij de leidinggevende.

– Het initiëren van de verwijdering van niet functionerende medewerkers uit hun team. Het baat bijvoorbeeld niet om te investeren in leiderschapsontwikkeling als je als leidinggevende geconfronteerd blijft met medewerkers die blijvend suboptimaal functioneren.

Deze lijst is niet exhaustief, maar geeft wel een aantal impliciete principes aan waar in de meeste leiderschapsprogramma’s aan voorbij gegaan wordt en waar in de praktijk nogal eens tegen wordt gezondigd. Een effectieve leiderschapsontwikkeling zal er in bestaan om gradueel (deel)groepen leidinggevenden te begeleiden in het handelen vanuit deze principes. Dit zal verlopen via heel concrete opdrachtstellingen. Hierbij zal heel vaak de ‘macht/besluitvorming’ terug verschuiven van stafdiensten naar de leidinggevenden. Dit leidt in de praktijk vaak tot het herdenken van de cross-functionele werkrelaties (nl. zijn deze ‘collegiaal’, ‘dienstverlenend’, ‘adviserend’, ‘coördinerend’, ‘controlerend’, ‘auditing’ of ‘voorschrijvend’ ?). We geven een voorbeeld. De auditing beslissingsbevoegdheid komt gewoonlijk voor wanneer er een vorm van bedreiging is voor de organisatie, bv. wanneer kwaliteitsstandaarden niet gehaald worden, wanneer wettelijke vereisten niet worden nagekomen of wanneer de veiligheid in het gedrang is. Dit betekent dat diegene met een auditing rol een andere kan overrulen om te bewaken dat veiligheidsnormen blijvend gerespecteerd worden of budgetten gerespecteerd blijven. Naast het feit dat zij geïnformeerd dienen gehouden te worden, is het ook de verantwoordelijkheid van diegene met een auditing relatie, om bepaalde personen te verplichten om iets te doen waarvan de “auditor” oordeelt dat het de voorgeschreven regels worden overtreden of dat dit kan resulteren in ernstige consequenties. Indien zij het oneens zijn, dan wordt de aangelegenheid opgenomen met de N+1 van deze medewerkers, die dan zijn/haar akkoord moet geven. Door te kiezen als bedrijf in welke cross-functionele relatieontwikkeling je investeert, maak je het verschil in je leiderschapsontwikkeling. Zo kan de effectiviteit van divisie-management verhoogd worden (- we veronderstellen nu even dat dit één van de antwoorden is uit bovenstaande sleutelbevraging -) als leiderschapsontwikkeling gekoppeld wordt aan het effectief kunnen opnemen van de cross functionele werkrelaties waarlangs de divisie manager zijn/haar meerwaarde boekt. Zo maak je de cirkel rond. De antwoorden op de sleutelvragen geven die input om de cross-functionele werkrelaties te optimaliseren en zo een hefboomeffect te realiseren naar resultaatsontwikkeling.

Verschillen in leiderschapsontwikkeling kunnen dus gecreëerd worden vanuit enerzijds het fundamenteel herdenken de leiderschapsprincipes en de cross-functionele samenwerkingsverbanden die je in je organisatie bewust kiest om je strategie waar te maken en anderzijds door het kiezen van deze hefboomthema’s waarlangs een fundamentele meerwaarde kan worden gecreëerd in de organisatie. Deze prioritisering zal geconcretiseerd worden in ontwikkelingsopdrachten waarlangs betrokkenen in groeicurves worden begeleid (en waarlangs meteen ook effectiever met (interne/externe) ‘grenzen’ en managementinformatie omgegaan wordt). Het anders functioneren van deze leidinggevenden levert meteen ook een competitief voordeel voor het bedrijf (doordat zaken anders én uniek worden aangepakt).

Ik ben er vrij zeker van, beste lezer, dat je niet graag je leiderschapsontwikkelingsstrategie die ontwikkeld wordt op basis van bovenstaande in handen zou willen zien vallen van je concurrent. Deze leiderschapsstrategie geeft namelijk het fundamenteel antwoord op de vraag hoe je binnen je bedrijf op een unieke manier een koppeling maakt tussen leiding geven, business processen en meerwaarderealisatie.

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.