FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Klein intermezzo rond het werken met competenties
published by , on 28/04/2008

Je zou bijna kunnen stellen dat ieder zichzelf respecterend bedrijf één of ander competentiemodel gebruikt als basis voor één of meerdere hr-practices. Als ik echter de vraag stel hoe deze competentieinsteken bijdragen tot de resultaatsontwikkeling, dan blijft het antwoord vaag, zo niet afwezig. Je hoort dan wel eens dat competentieontwikkeling leidt tot het verbeteren van het gedrag van leidinggevenden. Maar ik heb recentelijk geen leidinggevenden ontmoet die zelfs na een trainingspad kunnen duiden op welke manier dit hun dagelijks gedrag beïnvloedt in het creëren van meerwaarde naar klanten, aandeelhouders of medewerkers. Er lijkt een kloof te zijn tussen competenties en performantie. Nochtans is men het erover eens dat gedrag het middel is en resultaten het te bereiken doel. Hoe kunnen we dit begrijpen ?

Het competentiedenken, hoe sterk het ook is in zijn uitgangspunten, wordt volgens mij in 9 op de 10 situaties suboptimaal toegepast. Deze suboptimale toepassingen zijn terug te brengen tot vijf categorieën, nl. 
– De wijze waarop het competentiesysteem wordt uitgewerkt,
– Eenzijdig gebruik in assessment contexten,
– De ‘valkuil’ om competenties in functioneringsgesprekcontexten te gebruiken, en
– Het ongenuanceerde gebruik naar de inschatting van leiderschapsvaardigheden.
– Het niet verbonden zijn van competenties en performance doelstellingen.

De wijze waarop het competentiesysteem wordt uitgewerkt.
Competentiewoordenboeken bevatten meestal een mix van vaardigheden (bv. netwerken, strategisch denken), persoonlijkheidstrekken (bv. creativiteit, motivatie), kennis (bv. functionele expertise) en talenten (bv. conceptueel denken). Dit is een probleem want kennis en vaardigheden kunnen ontwikkeld worden, maar bij persoonlijkheid en talenten ligt dit moeilijker. Het is immers heel frustrerend te horen dat “je motivatie” nog wat kan verbeteren. De té grote mix van subrubrieken maakt dat de aandacht afgeleid wordt van het “gedrag-dat-leidt-tot-beter-resultaat” en dat leidinggevenden net niet meer de spreekwoordelijke “bomen door het bos” zien.

Het eenzijdig gebruik in assessment contexten.
Onlangs vroeg een klant mij om een interne manager te zien die ter voorbereiding van een mogelijke promotie niet geslaagd was in het externe ontwikkelingsassessment. Nochtans waren alle betrokkenen in het talentcomité het erover eens dat deze manager dé meest geschikte was voor de vakante rol. Bleek dat de betrokkene een aantal gedragingen zo evident vond dat hij ze zelfs niet vermeldde in het criterium gericht interview. In combinatie met het gedrag dat hij wél toonde in het rollenspel kreeg hij op de competentie een laag gemiddelde score. Aangezien dit onder de vooropgestelde norm was, kreeg de betrokkene een eerder negatief oordeel mee. Het punt is hier niet dat het assessment tool als dusdanig slecht is. Enkel het eenzijdig gebruik in het komen tot een totaaloordeel roept vraagtekens op.

De “valkuil” om competenties in functioneringsgesprekcontexten te gebruiken.
Laat ons even veronderstellen dat je een sales verantwoordelijkheid hebt. Je hebt je geëngageerd om (a) een bepaalde marge te realiseren, (b) dit met een grote tevredenheid onder de klanten, en (c) je ook bijdraagt tot een aantal nieuwe productvoorstellen met het oog op het verdere diversificatie en winstgroei in het volgende jaar. Stel dat je op alle drie de punten uitmuntend gescoord hebt en toch een ‘gemiddelde’ score krijgt omdat je laag scoorde op de competentie ‘nauwkeurigheid’. Hoe zou jij je voelen ?
Functioneringsafspraken vormen de basis van het psychologisch contract tussen een medewerker en een leidinggevende. Ofwel kom je het commitment na, ofwel niet. Bovendien kun je bij het hanteren van de competentie ‘nauwkeurigheid’ verschillende bezwaren inbrengen : ofwel was de competentie verkeerdelijk ingeschat, ofwel maakt het al dan niet hebben van deze competentie geen verschil voor de betrokken functie, ofwel had de persoon andere kwaliteiten waardoor de zwakte gecompenseerd werd. Dit betekent niet dat je enkel op resultaat moet focussen. In een functioneringsgesprekcontext dient het ‘hoe’ ook een plaats te krijgen, maar de competenties die hiervoor gebruikt worden dienen vooral in verband te staan met de wijze waarop een aantal waarden in praktijk worden gebracht die op bedrijfsniveau worden geëxpliciteerd, bv. samenwerking met anderen, klantgerichtheid edm. . Enkel wanneer ‘nauwkeurigheid’ een bedrijfswaarde is zou de competentie in een functioneringsgesprekscontext mogen gebruikt worden !

Het ongenuanceerde gebruik naar de inschatting van leiderschapsvaardigheden.
Het grote probleem met het gebruik van competenties in het assessment van leidinggevenden is dat ze vertrekken van de veronderstelling dat alle competenties voor alle leiders even belangrijk zijn. En hierdoor ontstaat volgens Peter Drucker een soort ‘superras’-denken. Belangrijker is dat je als bedrijf  teams creëert waarin alle noodzakelijke competenties aanwezig zijn. Een ander probleem is dat competentiemodellen de aandacht vooral richten op zwakten (nl. ‘Je hebt bepaalde competenties niet … en deze moeten ontwikkeld worden’). We weten nochtans vanuit leerpsychologie dat het werken op sterktes veel motiverender is. Een derde probleem is de welig tierende verwarring tussen de capabiliteit van de  persoon en wat hij/zij doet. Capabiliteit (zie ook mijn bijdrage “ruw talent identificeren’) heeft te maken met het niveau van complexiteit dat je aankan. Zo vind je een competentie zoals ‘strategisch denken’ op elk werkniveau van complexiteit. Op het eerste werkniveau (*) zal het te maken hebben met het ‘vooruit plannen’ (bv. ‘denkt vooruit, identificeert wat verkeerd zou kunnen lopen en formuleert aangepaste oplossingen.’), op het tweede niveau met het ‘plannen van contingenties’, het derde niveau met het ‘bouwen van betrokkenheid rond best practices’ (bv. ‘benchmarkt functionele best practices en vertaalt deze in procesverbeteringsprojecten  waardoor het bedrijf een competitief voordeel houdt’), het vierde niveau met het ‘creëren van doorbraakstrategieën’ en het vijfde niveau met het ‘definiëren van de strategische intent’ (bv. ‘definieert de competitieve strategie en intentie voor een business unit of een complex geheel aan processen’). In klassieke competentiesystemen beperken de geoperationaliseerde gedragscategorieën zich tot de eerste twee tot drie werkniveaus. Daarom voorspellen ze net niet de bekwaamheid om op een hoger werkniveau van complexiteit te functioneren.

Dit laatste punt brengt ons wél dicht tegen een oplossing om het competentiedenken resultaatsgerichter te herdenken, namelijk door het te koppelen aan een blauwdruk van (resultaatsgerichte) bijdragen én verantwoordelijkheden die op elk van de hiërarchische niveaus in de organisatie dienen gerealiseerd te worden. En hier sluit ik  terug aan bij de reeks die ik gestart ben  rond het credibiliteitsherstel van HR (1), (2), (3) en (4). Wanneer de juiste competenties gekoppeld worden aan opdrachten en doelstellingen eigen aan de verschillende niveaus in de organisatie dan bekom je een waar hefboomeffect. Het juiste werk op het juiste niveau verbinden met de juiste competenties is de sleutel tot verhoogde productiviteit én medewerkerstevredenheid.

(*) Elliot Jacques. Requisite Organisation. 1989.

Reactions (2)
  • Rudi Dierick says:

    Een schot in de roos, … voor al wie HR in een lange-termijn perspectief opvat, en die streeft naar significante resultaten.

  • Diane Smets says:

    Jan,

    bedankt voor deze heldere uiteenzetting. Ze leunt heel sterk aan bij mijn eigen ervaring.

    Het juiste gebruik van competenties, mn. competenties die gelinked zijn aan het juiste niveau en waarde toevoegend zijn voor de functies waarop ze betrekking hebben en gealigneerd zijn met de bedrijfscultuur en haar waarden systeem kan het heel nuttig model zijn als ze in de verchillende processen ook met kennis van zaken gebruikt worden.

    In hele grote bedrijven is het echter soms bijzonder moeilijk om het ontwikkelen van efficiente competentiemodellen te kunnen beïnvloeden vanuit een werkplek die verder van de center verwijderd is. Hiervoor is tijd, inzicht en veel lobbying nodig.
    Niet altijd makkelijk. Het vraagt vooral veel creativiteit, overtuigingskracht en doorzettingsvermogen om hier correct mee om te gaan

    En bij dat alles moet je er dan ook nog voortdurend over waken dat de modellen voldoende gebruiksvriendelijk blijven en dat de mensen die ze moeten toepassen voldoende inzichten hebben in de modellen en de vaardigheden om ze toe te passen.

    Toch allemaal nog niet zo eenvoudig in grote en snel veranderende organisaties.

    Groetjes,
    Diane

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.