FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
HR is toe aan credibiliteitsherstel (4). Het werk gedaan krijgen op het juiste niveau.
published by , on 31/03/2008

Functieklassificatie is sinds oudsher één van de belangrijkste tools waarover hr-professionals beschikken. Het is echter bevreemdend hoe het invullen van een functieklassificatieinstrument voorbij gaat aan de vraag welke organisatiestructuur noodzakelijk is om het werk gedaan te krijgen. De effectiviteit van de hr-professionals kan er sterk op vooruit gaan als er vertrokken wordt van een duidelijk organisatiemodel die de blauwdruk aangeeft van de manier waarop uitzonderlijke resultaten kunnen worden gerealiseerd.

Elliott Jacques heeft ons een insteek gegeven die ons toelaat om naar naar organisatieontwerp te kijken. Elliot Jacques heeft jarenlang onderzoek gedaan naar het functioneren van organisaties en hij kwam tot de conclusie dat de échte fit tussen een medewerker en zijn rol afhing van de overeenstemming tussen de “tijdshorizont waarbinnen in de rol resultaten dienen te worden gerealiseerd” en de “capabiliteit” van de medewerker.  Deze twee elementen kun je vergelijken met een dubbele spiraal van een DNA-string. Het zijn twee strengen die rond elkaar gedraaid zijn en die samen een (groot) gedeelte van ons functioneren bepalen.

Aan de ene zijde van de spiraal heb je de capabiliteit van de persoon die hem/haar in staat stelt om met een bepaald niveau van complexiteit om te gaan. Over de tijd groeit onze capabiliteit om opdrachten te zien die zich afspelen over een langere tijdshorizont. In het begin zien velen opdrachten waar het resultaat over  een heel korte tijdshorizont zichtbaar is (bv. basis administratief werk, helpdesk, veel technische beroepen). Na verloop van tijd kunnen we langere tijdshorizonten identificeren, bv. 1 maand (bv. een maand afsluiting van een boekhouding), 6 maanden (bv. een marktstudie), 1 jaar (een efficiëntieverbetering op een afdeling), 2 jaar, edm.. Niet iedereen start met hetzelfde vermogen om opdrachten te ‘zien’ op langere tijdshorizonten.

Aan de andere kant van de spiraal heb je de tijdspanne verbonden aan de resultaatsgebieden binnen functies. Zo kun je het resultaatsgebied van een helpdesk definiëren als ‘klanten helpen binnen de 8u’ (dwz. een tijdspanne van 1 dag), of ‘klantentevredenheid realiseren( (dwz. een tijdspanne van 3 maanden tot 6 maanden – in de veronderstelling dat klanten regelmatig terugkeren), of ‘suggesties doen om de service naar klanten te differentiëren’ (dwz. een tijdspanne van 6 maanden tot 1 jaar’). Aan elke tijdspanne hangt een wijze waarop men de realisteit benadert (zie ‘ruw talent identificeren’)

Beide, in tijdshorizont (di. de mindset van de persoon) en in tijdspanne (di. de tijd waar resultaten dienen te worden gerealiseerd in de functie) zit een zekere hiërarchische structuur. Elliot Jacques noemt dit strata. In organisaties die op een natuurlijke manier gestructureerd zijn, houden de sleutelfunctiehouders op de verschillende niveaus zich bezig met andere tijdspannes. Een organisatie werkt maar als de tijdspanne waarop een ‘bovengeschikte’ zich beweegt hoger is dan deze van zijn ‘ondergeschikte’. Verschillende soorten bedrijven verschillen in de nood die ze hebben aan het aantal niveaus of strata. Hij onderscheid er zeven. Ik beschrijf hier graag de eerste vier :

Stratum 1 : De nadruk ligt hier op werk dat leidt tot een concreet resultaat dat op voorhand volledig omschreven kan worden.  Functiehouders moeten aandacht hebben voor subtiele variaties die helpen op een aangepaste manier onmiddellijk te reageren bij concrete taken.  Typische verantwoordelijkheden liggen in het maken van iets concreet waarbij een voorbeeld gevolgd kan worden (een plan, een voorschrift…).  Voorbeelden van dit soort functies zijn operators, loodgieters, administratieve medewerkers, politiemannen. Het werk is geschikt voor mensen die een tijdshorizont aankunnen van enkele dagen tot 3 maanden.

Stratum 2 : Het doel van deze rollen is om te beantwoorden aan de noden van een bepaalde situatie,  om organisatorische prioriteiten te stellen in het licht van specifieke omstandigheden.  De nadruk ligt op het verzamelen van genoeg relevante informatie om een probleem correct te kunnen analyseren en oplossen.  Het onderliggende doel van de taken moet uitgelegd worden aan de groepsleden.  Mensen die op dit niveau functioneren moeten meer dan één manier zien om specifieke taken  uit te kunnen voeren. Oordelen worden geveld aan de hand van de kenmerken van de specifieke situaties. Voorbeelden van dit soort rollen zijn eerstelijnsmanagers, ploegbazen en (veel) zelfstandigen. Dit soort werk is geschikt voor mensen die een tijdshorizont aankunnen van een drietal maanden tot één jaar.

Stratum 3 : De bijdrage op dit niveau heeft als doel om de best mogelijke aanpak te kiezen en een systeem te onderhouden dat ervoor zorgt dat diensten en producten op een kostefficiënte manier aangeleverd worden.  Deze bijdrage wordt geleverd tegen de achtergrond van de algemene organisatiedoelstellingen en ondersteunt een continue reputatieverbetering.  Een manager zal dit bereiken door het maximum te halen uit de onderling verbonden aspecten van een mini-organisatie. De nadruk wordt gelegd op het kunnen visualiseren van alle mogelijke praktijken en systemen en op het  selecteren van die benaderingen die binnen de budgetten vallen en die het meest geschikt zijn voor de locale omstandigheden.  Alternatieven worden achter de hand gehouden. Voorbeelden van dit soort rollen zijn middle managers, maar ook professionals met skills om processen te verbeteren over verschillende ‘silo’s’ heen van de organisatie. Dit soort werk is geschikt voor mensen die een tijdshorizont aankunnen van één tot twee jaar.

Stratum 4 : De bijdrage op dit niveau heeft als doel om de toekomst van de organisatie te waarborgen en hierbij grondige wijzigingen aan te brengen in de huidige werkwijzen, product/markt keuzen en processen. Dit houdt aan de ene kant de ontwikkeling in van nieuwe producten/services in het verlengde van een nieuwe strategie en aan de andere kant het heroriënteren en desgevallend stopzetten van de huidige werkwijzen en hulpmiddelen. De oordeels- en besluitvorming vertrekt van het expliciteren van een reeks hypothesen, deze uit te proberen en op een flexibele manier de gekozen aanpakken in het licht van ontwikkelingen aan te passen. Hier zit je vaak op het niveau van business managers of het niveau waar men stratum 3 managers leidt. Dit soort werk vereist een tijdshorizont van twee tot vijf jaar.

De overige strata beschrijven we in een latere blogbijdrage. Het kunnen functioneren op de hogere strata zal heel belangrijk zijn bij de identificatie van high-potentials in organisaties.

In veel organisaties is er geen overeenstemming tussen de tijdspanne verbonden aan het resultaat die de functiehouders binnen hun respectievelijke rollen dienen te realiseren en de tijdshorizont die de betrokken functiehouders aankunnen (zie ook ‘medewerkersbetrokkenheid’) . Zo heb je in een ziekenhuis een klassieke hiërarchie waarin verpleegkundigen, hoofdverpleegkundigen, zorgcoördinatoren en de zorgdirectie de schakels zijn. Er is vaak heel veel efficiëntieverlies doordat de verpleegkundigen, hoofdverpleegkundigen en soms zelfs de zorgcoördinatoren op het eerste stratum hun werk invullen, waardoor langere termijnprojecten zoals het opzetten van klinische paden, het werken met gegevens van patiënttevredenheidsenquêtes, de output van veel crossdepartementale meetings (waar de tijdshorizont die zou moeten opgezet worden meestal langer is) tot veel minder output leidt dan vaak verwacht door de zorgdirectie. Je zou het een beetje kunnen noemen dat de dagdagelijkse praktische zaken altijd het voortouw nemen. De hypothese van Elliot Jaques is dat de tijdshorizont waarbinnen de functiehouders werken hoogstwaarschijnlijk mismatched is met de tijdspanne die nodig is om hun rol ten volle waar te maken.

Bij reorganisaties en overnames vormt het realiseren van synergieën altijd één van de subdoelstellingen. Men vergeet echter de juiste staffunctionarissen toe te voegen aan het juiste stratum van handelen (zie ook ‘zin en onzin staffunctionarissen’).  Zo worden hr-business partners toegevoegd waarvan men verwacht dat deze op stratum 2 of 3 werken, maar in de praktijk een (welliswaar ook belangrijke, maar niet resultaatsbijdragende) ‘fixing’-rol op stratum 1 invullen. De beoogde synergieeffecten worden dan ook niet bereikt.

HR zal meerwaarde creëren als ze heel sterk betrokken wordt in het design van de organisatie en erin slaagt om duidelijk te maken welk werk op welk stratum dient gerealiseerd te worden en welke de daarvoor noodzakelijke capabiliteit is van de functiehouders. HR dient te bewaken dat het werk gedaan wordt op het juiste niveau in de organisatie. Er zijn inmiddels talloze voorbeelden dat dit niet alleen leidt tot significante verbeteringen van de bottom-line, maar ook tot een significante verhoging van medewerkerstevredenheid. Men wordt immers tewerkgesteld op het niveau waar men ‘natuurlijk’ de meest optimale bijdrage kan leveren. Het heeft dan ook geen zin om functieomschrijvingen te maken los van een ‘natuurlijk’ organisatiedesign.

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.