FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
HR is toe aan credibiliteitsherstel (2) ! De onmogelijkheid van de HR-Business Partner rol
published by , on 12/02/2008

Ik zie twee ontwikkelingen in een poging om HR aan credibiliteit te laten winnen. Enerzijds zie ik het ontstaan van ‘Centers of Excellence’ (‘CoE’s’) (zoals bv. ‘Compensation & Benefits’, ‘Talent Management’, ‘Leadership Development & Learning’, …) en anderzijds mikt men in veel bedrijven op ‘HR Business Partners’. Geen van beide leveren echter de verwachtingen in ! En welke is het alternatief ?

De grote veronderstelling bij ‘Centers of Excellence’ is dat tools en programma’s het verschil kunnen uitmaken. Deze tools en programma’s vinden we inmiddels in zowat elk subdomein binnen HR, of het nu training, selectie/bemanning, remuneratie ed. is. Binnen elk van deze subdisciplines zijn inmiddels tal van “best practices”-voorbeelden.’CoE’s’ kun je vergelijken met fabrieken waar de state-of-the-art van het subdomein geproduceerd wordt. HR Business Partners zijn er dan om deze tools en processen aan te passen aan de specifieke noden van hun Business Unit. Mijn standpunt is dat de ‘state-of-the-art’ een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde is om het credibiliteitsherstel te realiseren.

‘CoE’ worden vandaag geëvalueerd volgens externe professionele standaarden. Leiderschapsontwikkeling wordt bijvoorbeeld beoordeeld volgens de aard van de leiderschapsprogramma’s en niet via de resultaten van het leiderschap zelf. Training wordt veelal beoordeeld volgens het aantal verzorgde trainingsdagen en de dikte van de trainingscatalogus en niet volgens de wijze waarop de productiviteit van de trainees er effectief op is vooruit gegaan. Het performance appraisal proces wordt in een aantal bedrijven geëvalueerd in functie van het aantal ingevulde én ondertekende formulieren die men op HR terug ontvangt, de ‘reminder’ sessies rond hoe het functioneringsgesprek dient gevoerd te worden edm., en niet volgens de wijze waarop een betrokken unit ook effectief haar (bottom-line) doelstellingen heeft gehaald. Het lijkt erop dat hier het adagio ‘hoe meer programma’s, hoe beter’ geldt. De huidige effectiviteitsmetingen van ‘CoE’ zijn  activiteitenmetingen (bv. de kwaliteit van de nieuwe medewerkers, het aantal ‘low performers’ in kritische rollen, de medewerkertevredenheid, de kost per aanwerving, de tijd om een vacature in te vullen, …) en geen resultaatsmetingen. De metingen zijn bovendien telkens gelieerd aan de subdiscipline, en niet aan het realiseren van de strategie. Niet te verwonderen dat lijnmanagers klagen over het ‘volgende’ programma of activiteit die er zit aan te komen vanuit Human Resources ‘CoE’s’. CoE’s kunnen maar werken als er twee condities in plek zijn, nl. (1) dat er een geïntegreerde HR-strategie geformuleerd is, en (2) de HR Business Partners keien zijn in het hertalen van  tools. Op deze manier zou men erin slagen om de vier basisvragen van medewerkers in te vullen (zie “Hoe gezond is mijn organisatie ?”)

Het probleem bij ‘Centers of Excellence’ is dat ze geen business resultaten produceren. Ze opereren hooguit als ongecoördineerde product ontwikkelingsunits. Mocht je het vergelijken met de assemblage van een auto, dan zou elk ‘CoE’ een verschillend motoronderdeel produceren, zonder dat er in veel gevallen een blauwdruk bestaat van hoe de uiteindelijke motor er zou moeten uitzien. Zonder strategische blauwdruk is het ook moeilijk om relevante tools en programma’s uit te rollen. De rol van HR Business partners is hierin in vele opzichten een ambigue. Waar zijzelf vaak als eerste lijnshulp worden gezien, bieden ‘CoE’ (idealiter) een meer gespecialiseerde tweedelijns service.

Hoe worden in dit gebeuren HR Business Partners (HR-BP) geëvalueerd ? In het klassieke HR model worden drie verwachtingen geformuleerd naar de HR-BP, nl. deze van de administrator, deze van de ‘fixer’ en deze van de veranderingsagent. Elk van deze drie rollen is belangrijk, maar vergt een totaal andere talent/vaardigheidsset. De HR administrator richt zich klassiek naar payroll, remuneratie, voordelen, maar ook naar alle administratie die in het kielzog van de (door CoE’s) geïnitieerde processen is ontstaan (zoals training administratie, performance sheets, …). Het onderliggende idee is dat consistente policies en processen een perceptie van eerlijkheid en billijkheid met zich meebrengen en dat in het kielzog hiervan de medewerkertevredenheid verhoogt. HR-administrators zijn service en proces georiënteerd. De Corporate Leadership Study wijst uit dat “compliance expertise” wellicht hun belangrijkste vaardigheid is. De ‘fixer’ bouwt verder op zijn/haar overtuiging dat (het verbeteren van) goede relaties  essentieel is om de business te laten groeien. Ze houden zich bezig met sociale relaties, het oplossen van spanningsvelden tussen manager en ondergeschikten (de ‘manager-uit-de-wind-zetten’) en dagdagelijkse problemen die vlotte samenwerking in de weg staan. Ze hebben doorgaans sterke advies- en onderhandelingsvaardigheden. Door hun functioneren als ‘brandweerman’ komen ze veelal niet toe aan het strategische werk. De veranderingsagent laat zich leiden door de overtuiging dat de juiste mensen op het juiste moment op de juiste plaats moeten komen en waarborgen dat de wijze waarop rollen ingevuld worden de strategierealisatie mogelijk maakt. Hun rol heeft een meer strategische component. Succesvolle veranderingsagenten haten meestal bureaucratie en vormen in veel opzichten de antithese van de HR administrator. Zij zijn sterk in het debatteren en nemen zelden een lijnmanagementinsteek voor ‘waar’. Zij hebben kennis nodig van change management, strategische planning en organisatie-ontwikkeling.

Je kunt jezelf afvragen hoeveel HR-BP’s je kent die deze drie  rollen op een excellente manier invullen ? Lawson schreef in 2005 reeds in de Mc Kinsey Quarterly :”An effort to accomplish these complementary goals (strategic value-add and administrative cost reduction) with the same individuals, within the same career structures and with the same HR leaders is almost bound to fail.”.

Een radicale oplossing om aan het credibiliteitsherstel te werken is om deze rollen radicaal op te splitsen. Als operationele excellentie het adagio is van de administrator en de fixer, dan lijkt het voor de hand dat deze rapporteren aan een Operations Directeur. De ‘veranderingsagent/strategische’ invulling zou dan een aparte cel kunnen worden, rechtstreeks rapporterend aan de CEO.

De vraag stelt zich vervolgens waar deze “nieuwe cel” op beoordeeld zou moeten worden. Aangezien we hen moeilijk “meer van hetzelfde”, namelijk (meer) programma’s, kunnen laten ontwikkelen of beoordelen op activiteiten (zie supra), is de enige maatstaf waarvoor zij verantwoordelijk kunnen worden de “GEMIDDELDE WINST PER MEDEWERKER”. Deze laatste moet sterker groeien dan deze van de nabije concurrenten. Om dit te realiseren zullen ze een duidelijke strategie moeten ontwikkelen die zich richt op het versterken van net deze aspecten in de organisatie die naar deze winstgroei een verschil uitmaken.

Het fundamenteel herdenken van de structuur en de rolinvulling van HR-professionals, waarbij de functiehouders aanvaarden dat ze een bottom-line verantwoordelijkheid hebben, zal een eerste stap zijn naar het credibiliteitsherstel.

Welke nu de axen zijn waarlangs dit nieuwe team werkt en hoe kunnen ze concreet het verschil maken, behandel ik graag in een volgende blogbijdrage ! Zoals altijd, beste lezer, verwelkom ik je reactie op deze bijdrage.

Eerste deel gemist ? Klik door naar “HR is toe aan credibiliteitsherstel (1)! De vraag is ‘Hoe?’!

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.