À l’heure actuelle, rien dans le paysage belge des affaires n’a davantage d’importance que l’alliance de notre banque nationale Fortis avec la Royal Bank of Scotland (RBS) et Banco Santander pour le dépeçage de l’ancienne puissance ABN Amro.

Mais, alors que ceux d’en haut sont encore en train de se congratuler, qui s’occupe de l’atout le plus important de toute organisation, les collaborateurs ?

Est-ce que Michel Deboeck, directeur des ressources humaines chez Fortis, et ses homologues Neil Roden de RBS et José Luis Gómez Alciturri, de Santander, veillent suffisamment sur leurs collaborateurs ? Même s’il n’est peut-être pas en train de siffloter des symphonies au siège d’ABN Amro sur Gustav Mahlerlaan à Amsterdam, le président Arthur Martinez songe-t-il aux centaines de vies touchées par cette monstrueuse acquisition ?

Avant de faire carrière chez Fortis, Michel Deboeck était psychologue. Il connaît mieux que quiconque l’inquiétude que les changements génèrent. Au cas où il n’ait pas eu beaucoup de temps pour réfléchir à la question, voici quelques conseils que la directrice talents Lynne Rutherford, les dirigeants de Fortis et lui-même seraient bien avisés de suivre immédiatement.

• Communiquer ! Communiquer ! Communiquer ! Les dirigeants savent ce qu’il se passe. Il leur incombe de faire passer l’information, rapidement. Bien sûr, il y aura des surprises, mais plus tôt les collaborateurs sont au courant, mieux c’est. Cette stratégie, c’est la reconstruction de la confiance.
• Les routes et chemins de fers reliant Bruxelles, Utrecht et Amsterdam doivent grouiller de banquiers affairés, désireux de rencontrer leurs nouveaux collègues. Mais trop souvent, les autres (ici les fantassins de Fortis) n’ont pas cette chance. C’est pourtant tellement différent de rencontrer Joop, Jaap et Jan en personne plutôt que de rester sur la touche, à Bruxelles. Alors, dès le départ, impliquez les fantassins dans les vraies réunions.
• En général, les collaborateurs des relations publiques reprennent et lancent des idées futiles car ils sont focalisés sur les 100 premiers jours. Tout bon leader sait pourtant que c’est APRÈS ces 100 jours qu’il faut se concentrer pour maintenir l’enthousiasme et les convictions. Les acquisitions ne se réussissent pas en 100 jours, essayez plutôt 730.
• Les acquisitions sont l’équivalent d’un terrain de construction, où vous pouvez soit être une victime et vous blesser, soit vous acheter un casque et survivre. Les fins leaders savent que c’est une période propice pour accomplir de grandes choses, que quand tout sera fini chacun aura gagné beaucoup d’expérience et qu’il en résultera, non seulement de meilleurs leaders, mais également une entreprise plus forte.

Alors Michel, quand vous reviendrez à Bruxelles, arrêtez-vous chez Brico, à Machelen, à Schoten ou à Wilrijk pour acheter quelques casques. Profitez-en pour discuter avec les vendeurs et leur demander comment s’est déroulée leur acquisition par le détaillant néerlandais Vendex. Pour les leaders, même une séance de shopping peut s’avérer être une expérience fructueuse.

(Ce ‘billet’ est paru également dans Vacature)