FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
De HR-ballon. 10 populaire praktijken doorprikt
published by , on 09/01/2008

Klik hier voor meer info over (o.a. gratis hoofdstuk) en bestelling van ‘De HR-ballon. 10 populaire praktijken doorgeprikt’

Reactions (3)
  • Guido Maes (zelfstandig adviseur organisatieontwikkeling en HRM) says:

    In een belangwekkend boekje neemt Patrick Vermeren een aantal frequent gebruikte HR-praktijken onder loep en doorprikt ze als beunhazerij of minstens als niet-wetenschappelijk-verantwoord.

    Patrick Vermeren is een Paulus-op-weg-naar-Damascus die na een lang leerproces door schade en schande wijs geworden is en zin en onzin van elkaar heeft leren onderscheiden (p.177). Vermeren heeft ontdekt dat er een academische wereld bestaat die reeds jaren wetenschappelijk onderzoek verricht naar HR-praktijken en daar in talrijke tijdschriften en magazines over bericht. De ontdekking dat HR veel meer is dan alleen maar een kwestie is van gezond verstand is meestal een schokkende ervaring. Nog ontstellender is te ontdekken dat HR nog lang geen echte wetenschap is en wat voor bizarre ideeën er achter bepaalde HR praktijken schuilen.

    Dat het niet evident is om vanuit de praktijk de oversteek te maken naar wetenschappelijk onderzoek bleek nog onlangs uit een uitgebreid forum dat de Academy of Management Journal had opgezet over de “Geat Divide” tussen onderzoek en praktijk in HRM (AMJ van oktober 2007). Iedere poging om beide werelden dichter bij elkaar te brengen is dan ook lovenswaardig en verdient de nodige aandacht.

    Vermeren is zelf geen academicus ( hetgeen o.a. blijkt uit de weinig consequente manier waarop hij referenties citeert) en zijn boek is dan ook niet als een wetenschappelijke kritiek te lezen, maar wel als een eye-opener voor HR-professionals die in hun beroep teveel evidenties aanvaarden. Om zijn argumentatie op te bouwen heeft Vermeren zich uitgebreid geïnformeerd en iedere HR-praktijk die hij onder de loep neemt grondig bestudeerd.

    In het boek komen vijf theorieën – Situational Leadership (SL), Neuro-linguïstic Programming (NLP), de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Transactionele Analyse (TA) en de motivatietheorie van Maslow), vier meetinstrumenten – MBTI, Life Orientations (LO), het Thomas-Kilmann Instrument voor conflicten (TKI) , het Hermann Brain Dominance Instrument (HBDI) en de praktijk van prestatiebeoordeling aan bod. Elk van deze praktijken wordt door Vermeren afgedaan als onvoldoende wetenschappelijk onderbouwd, overdreven gecommercialiseerd en niet effectief. Waarom Vermeren deze HR-activiteiten heeft weerhouden is niet helemaal duidelijk. Wel wordt nog eens geïllustreerd dat het er in de HR-wereld soms even wetenschappelijk aan toegaat als in een doorsnee damesblad.

    Nochtans is enige voorzichtigheid en nuancering geboden vooraleer theorieën of methodes als beunhazerij worden afgedaan. Er bestaat in de sociale wetenschappen geen overeenstemming over wat een goede theorie is en wat adequate onderzoeksmethodes zijn om deze theorieën of methodes te testen. Theorieën ontstaan door de conceptualisatie van waarnemingen door een bepaalde actor. Geobserveerde empirische gegevens zijn steeds geïnterpreteerde gegevens, vermits de wereld alleen maar begrepen kan worden via “een bepaalde manier van zien” (Llewelyn, 2003). Dat maakt dat er weinig domeinen zijn waarover een algemene consensus bestaat en ook dat theorieën in de sociale wetenschappen vaak “theorieën in wording” zijn, vermits nooit alle mogelijke condities kunnen getest worden, laat staan tegelijkertijd (Robbins, 1998). In die zin hebben Hersey & Blanchard gelijk wanneer zij stellen dat geen enkele leiderschapstheorie momenteel voldoende wetenschappelijk onderbouwd is en dus in de enge definitie die Vermeren geeft aan theorie allemaal zouden moeten verworpen worden (Hersey en Blanchard, 1993, p.112).

    Whettten baseert zich op Dubin (Dubin, 1978) om te stellen dat vier essentiële elementen noodzakelijk zijn om een volledige theorie op te bouwen: 1) Wat? Welke factoren (variabelen, concepten, constructies) worden gebruikt om de theorie op te bouwen (niet te veel maar ook niet te weinig)? 2) Hoe? Wat is de relatie tussen deze factoren? 3) Waarom? Wat is de onderliggende psychologische, economische of sociale dynamiek die de selectie van de factoren en hun voorgestelde causaal verband justificeert? 4) Wie?,Waar? Wanneer? Welke tijdelijke en contextuele factoren limiteren de veralgemeenbaarheid van het model en bepalen de grenzen van de theorie? De opbouw van een theorie moet in eerste instantie logisch zijn, eerder dan door data onderbouwd. De combinatie van Wat en Hoe produceert het model en Waarom verklaart het model (Whetten, 1989). Vervolgens kan het model empirisch getest worden.

    Ook een belangrijke factor waarmee rekening moet gehouden worden zijn de niveaus van theoretisering. Zonder in detail te treden: Over het algemeen maakt men een onderscheid tussen Microtheorieën, Middentheorieën en “Grand” theorieën (Johnson, 1995). Microtheorieën zijn empirische veralgemeningen over hoe twee of meer variabelen gerelateerd zijn. De meeste theorieën in de sociale wetenschappen zijn Middentheorieën, die ontstaan door empirische veralgemeningen maar het abstractieniveau verschuift naar minder observeerbare kwesties. De theorie wordt minder onafhankelijk van de empirische data en is toepasbaar op meer situaties. “Grote” theorieën tenslotte handelen meer over de wereld van de ideeën dan over de wereld van de praktijken en zijn niet te bewijzen. Deze theorieën worden geformuleerd op een hoog niveau van veralgemening en abstractie. De werken van Marx en Habermas zijn voorbeelden van een grote theorie evenals bepaalde systeemtheorieën (Llewelyn, 2003).

    SL, NLP, MBTI en TA zijn microtheorieën die door empirische veralgemening tot stand moeten komen, terwijl de motivatietheorie van Maslow eerder een middentheorie is.

    Situational Leadership (SL)

    SL is een theorie die tot stand is gekomen door differentiatie, door het contrast te maken tussen twee concepten: taakgerichtheid en relatiegerichtheid. (zie ook Janssens en Steyaert, 1999).

    Die worden vervolgens in een kwadrant gezet zodat men vier situaties bekomt. Daar is niets mis mee, dergelijke methode wordt in de wetenschap veelvuldig gebruikt (Lowy en Hood, 2004).

    Waar het begint de mangelen is dat Hersay & Blanchard niet consequent blijven noch in de variabelen zelf nog in de definitie ervan (het Wat van de theorie). Ook de beschrijving van de relatie tussen de variabelen (Hoe?) roept vraagtekens op. Maar het is vooral in de begrenzing van hun theorie dat ze uit de bocht gaan (Wie? Waar? Wanneer?) De matrix geeft een indicatie over de verhouding tussen taakgerichtheid en relatiegericht maar ook niets meer. Dat is erg nuttig wanneer iemand zijn zoon of dochter wil leren autorijden maar zegt weinig over leiderschap.

    De drang om buiten de grenzen te treden van het eigen theorie wordt natuurlijk bijzonder groot onder druk van het commercieel succes van een bepaald model. Vermeren heeft de gezonde reflex gehad om het ontstaan en de evolutie van de verschillende theorieën en praktijken te bestuderen. Meestal zegt dat al veel over de waarde van een bepaalde theorie of praktijk.

    NLP, MBTI en TA

    Deze drie theorieën situeren zich is de psychologie en psychotherapie of eerder de pseudopsychotherapie. Zoals Vermeren terecht stelt is het aanlokkelijk om te gaan koteren in de menselijke geest. Het blijft daarbij meestal niet bij (persoonlijkheids)analyse alleen. HR is immers met mensen bezig zijn, niet waar? Zelf ben ik absoluut niet onderlegd in deze materie en ik heb psychologisch onderzoek, voor zover nodig, altijd overgelaten aan de specialisten te zake. Mijn persoonlijke overtuiging is dat organisaties noch de plaats noch de omgeving zijn om aan de persoonlijkheid van een bepaalde medewerker te gaan sleutelen. Met praktijken zoals competentiemanagement wordt het gedrag van medewerkers al genoeg ingeperkt, zodat er geen behoefte is om ook nog eens de Human Resource zelf te gaan manipuleren.

    Zoals uit dit boek blijkt wordt HR nog sterk gedomineerd door de psychologie met focus op het individu. Meer en meer auteurs pleiten echter voor een structureel en strategisch beheer van de menselijke middelen (Boudreau en Ramstad, 2007) o.a. door integratie van Human Resources, Human Resources Development en Organizational Development (Ruona en Gibson, 2004). Theorieën en modellen op dit niveau zijn meestal ongevaarlijk voor de mentale gezondheid.

    De behoeftepiramide van Maslow

    In hoofdstuk 7 gaat Vermeren met hetzelfde elan verder en bekritiseert hij de behoeftepiramide van Maslow. Zijn conclusie: “Hoog tijd dus dat men in allerlei managementtrainingen stopt met de piramide van Maslow voor te stellen als een nuttig kader om na te denken over manieren om medewerkers te motveren”. Dit is niet het forum om in discussie te gaan over de relevantie van de theorie van Maslow. Wel wens ik op te merken dat de voorstelling die in menig handboek over zijn inzichten wordt gegeven vaak een te beperkte en simplistische zienswijze is op zijn denken. Ook blijken er evenveel artikels te bestaan die Maslow op een of andere manier bijtreden of hem aantal verdiensten toekennen (zoals Bernstein ea., 1993, door Vermeren ook aangehaald en recent in een artikel van O’connor en Yballe, 2007). Verdere studie is nodig om te zien of the piramide van Maslow overeind blijft.

    Meetinstrumenten: MBTI, LIFO, TKI en HBDI

    Vermeren bespreekt vervolgens een aantal meetinstrumenten en (psychologische) tests in zijn boek. Ik kan daarover kort zijn. Tests moeten betrouwbaar zijn en een aanvaarbare validiteit hebben. Wanneer ze dat niet zijn moeten ze verworpen worden. Vermeren brengt volgens mij voldoende bewijzen aan om te stellen dat de besproken tests dat niet zijn, maar ik laat het aan de lezer over om daarover te oordelen.

    Evaluatiepraktijken

    Een heikel punt in het HR domein zijn evaluatiepraktijken en meer specifiek beoordelingsgesprekken (BG) in het breder kader van Performance Management. Deze praktijk ligt al sinds het ontstaan van HR onder vuur (bijvoorbeeld, Levinson, 1970) en mocht dan ook in de ballon van Vermeren niet ontbreken. In zijn kritiek op deze praktijken besteedt Vermeren heel wat aandacht aan een studie van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) over dit onderwerp, waarvan hij aantoont dat er nog al wat fouten inzitten. Dat heeft wel actualiteitswaarde maar gaat voorbij aan de discussie ten gronde. Die komt pas goed op gang wanneer Vermeren zes courante praktijken op het vlak van BG door de mangel haalt. Deze (wan)praktijken zijn gekend: toekennen van scores, gedwongen verdeling, verplichte verbeterpunten, eenzijdige evaluatie, koppeling aan de verloning en de eenmaligheid van beoordelingsgesprekken. Vermeren brengt een gedegen samenvatting van al deze bezwaren maar het was nog beter geweest indien hij ook een blik achter de schermen van beoordelingsgesprekken had geworpen om uit te zoeken waarom deze praktijken zo hardnekkig standhouden in organisaties. Studies vanaf einde jaren tachtig brachten aan het licht dat PM zijn oorsprong vindt in een rationeel-functionele ideologie die ervan uitgaat dat rationaliteit ten allen tijde moet worden nagestreefd ook in het management van human capital.

    “As all organizations are embedded to some degree in rational and institutionalized contexts which cause them to be concerned not only with controlling their activities, but also with accounting for them prudently, management appraisal systems fulfill a function of institutional defense by virtue of their very existence, largely irrespective of how effectively they operate” (Barlow, 1989, p.500)

    Daarnaast hebben meerdere studies uitgewezen dat ondanks al deze “objectiveringen” managers het beoordelingsproces gebruiken om de resultaten te behalen die zij wensen, zowel in hun eigen belang als dat van de organisatie. Beoordelingsgesprekken zijn een bijzonder handig en geducht wapen voor managers om hun machtsbasis te bestendigen of uit te breiden (Longenecker en Gioia, 2000; Hochwarter en Kacmar, 2000; Curtis ea., 2005)

    Tenslotte wordt in recente studies het belang van contextuele factoren in de verf gezet. Het toewijzen van succes of mislukking aan de inzet en de prestaties van één individu is meestal meer eer dan deze persoon toekomt. Verplichte literatuur op dit vlak is “Fooled by Randomness” van Nassim Taleb met de veelzeggende ondertitel: “The hidden role of chance in life and in the markets” (Taleb, 2005).

    Conclusie

    De HR ballon is zeker een boek dat aanzet tot nadenken en haalt een aantal heilige huisjes in HR onderuit op basis van gedegen onderzoek. Het boek vertoont enkele structurele zwakheden, maar is vlot geschreven en leest aangenaam. Aan te raden voor iedere HR-professional.

    (9/1/2008)

    Guido Maes is licentiaat in de rechten en zelfstandig consultant. Hij heeft meer dan twintig jaar ervaring als personeelsverantwoordelijke van bedrijven in de industriële en dienstensector (o.a. Brouwerij Haacht, Air Products, Canon Business Machines, Groep S, Electrabel). Hij is auteur van het boek “De kracht van Human Resources – modellen voor een geïntegreerde HRM-aanpak”. Momenteel bereidt hij aan de Universiteit Leuven een doctoraat voor over macht en politiek bij organisatieveranderingen (promotor: professor Geert Van Hootegem).

    Lees meer

    Barlow, G. (1989), “Deficiencies and the perpetuation of power”, Journal of Management Studies, Vol. 26 No.5, pp. 499, 19p.

    Bernstein, D.A., Roy E., Srull, T. en Wickens, C.D. (1993), Psychology, Boston, Houghton Mifflin Co, pp.674.

    Boudreau, J.W. en Ramstad, P.M. (2007), Beyond HR: The New Science of Human Capital, Boston, Mass. Harvard Business School Pub, pp.258.

    Curtis, A.B., Harvey, R.D. en Ravden, D. (2005), “Sources of political distortions in performance appraisals”, Group & Organization Management, Vol. 30 No.1, pp. 42-60, 19p.

    Dubin, R. (1978), Theory Building: A Practical Guide to the Construction and Testing of Theoretical Models, New York , Free Press, pp.304.

    Hersey, P. en Blanchard, K.H. (1993), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, pp.536.

    Hochwarter, W.A. en Kacmar, K.M. (2000), “Perceptions of organizational politics as a moderator of the relationship between conscientiousness and job performance”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85 No.3, pp. 472, 7p.

    Janssens, M. en Steyaert, C. (1999), “The world in two and a third way out? The concept of duality in organization theory and practice”, Scandinavian Journal of Management, Vol. 15 No.2, pp. 121-139.

    Johnson, A.G. (1995), The Blackwell Dictionary of Sociology: A User’s Guide to Sociological Language, Malden, Mass., USA, Blackwell, pp.378.

    Levinson, H. (1970), “Management by whose objectives?”, Harvard Business Review, Vol. 48 No.4, pp. 125, 10p.

    Llewelyn, S. (2003), “What counts as “theory” in qualitative management and accounting research? Introducing five levels of theorizing”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 16 No.4, pp. 662-708, 47p.

    Longenecker, C.O. en Gioia, D.A. (2000), “Confronting the ‘politics’ in performance appraisal”, Business Forum, Vol. 25 No.3/4, pp. 17, 7p.

    Lowy, A. en Hood, P. (2004 ), The Power of the 2×2 Matrix: Using 2×2 Thinking to Solve Business Problems and Make Better Decisions, San Francisco, Jossey-Bass, pp.304.

    O’connor, D. en Yballe, L. (2007), “Maslow revisited: constructing a road map of human nature”, Journal of Management Education, Vol. 31 No.6, pp. 738-756.

    Robbins, S.P. (1998), Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications, Upper Saddle River, N.J., Prentice Hall, pp.675.

    Ruona, W.E.A. en Gibson, S.K. (2004), “The making of twenty-first-century HR: An analysis of the convergence of HRM, HRD, and OD”, Human Resource Management, Vol. 43 No.1, pp. 49-66.

    Taleb, N. (2005), Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets, London, Penguin Business, pp.316.

    Whetten, D.A. (1989), “What constitutes a theoretical contribution”, Academy of Management Review, Vol. 14 No.4, pp. 490-495.

  • Rob Vinke (hoogleraar personeelswetenschappen Business Universiteit Nyenrode, Nederland) says:

    Hakken in gebakken lucht

    Het is consultant Patrick Vermeren gelukt om een knuppel in het hoenderhok te gooien. Hij verwondert en ergert zich terecht aan de bijna heilige status van niet bewezen theorieën, ongefundeerde instrumenten en veel voorkomende twijfelachtig praktijken in HRM-land. In ‘De HR-Ballon 10 populaire praktijken doorgeprikt’ (2007, Academia Press) doet hij verslag van zijn verbazing en ongenoegen.

    Zoals dat wel vaker gaat met mensen die pas later in hun loopbaan een bepaalde beroepspraktijk betreden heeft hij een scherp oog ontwikkeld om tussen het koren overvloedig kaf te ontdekken. Hij heeft in zijn carrière veel instrumenten aan den lijve moeten ondergaan, heeft er daarna mee leren werken en is vervolgens psychologie gaan studeren om al deze instrumenten veel fundamenteler te gaan beschouwen. Hij is geschrokken van de wankele basis van de benaderingen en van de onkritische houding van de beroepsbeoefenaren. In essentie stelt hij ons voor de keus. Of we geven toe tot een sekte te behoren die vage rituelen volgt en waar geen kritische vraag past of we vegen de trap schoon en ontdoen de theorieën, instrumenten en twijfelachtige praktijken van hun heiligheid en gaan rap aan de slag om ons huiswerk over te doen. Ik ben een groot voorstander van de laatst genoemde aanpak.

    Het boek

    In een negental hoofdstukken laat Patrick Vermeren zijn zoektocht tot leven komen. Hij start in hoofdstuk 1 met het schetsen van de redenen tot verwondering, de ongefundeerdheid, de verklaringen en stereotyperingen. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 het situationele leiderschap aangepakt en toont hij de wankele basis. In hoofdstuk 3 wordt NLP tot op het bot gekraakt en is de conclusie dat we te maken hebben met een dure en onbewezen benadering. Hoofdstuk 4 gaat over de typologieën, zoals MBTI, Big Five en Enneagram. Het leidt volgens Vermeren tot een praktijk van beunhazerij en kapitale denkfouten. De toepassing van enkele meetinstrumenten zoals MBTI, LIFO en TKI wordt in hoofdstuk 5 uit de doeken gedaan. We hebben te maken met onbetrouwbare benaderingen die vooral gericht lijken te zijn op het maken van veel winst. In hoofdstuk 6 wordt de transactionele analyse als een niet erkende therapie met gevaarlijke interpretaties neergezet. Er wordt gewezen op andere mogelijke verklaringen die het fundament onderuit halen. De behoeftepiramide van Maslow staat centraal in hoofdstuk 7. Het wetenschappelijke bewijs dat Maslow zelf en ook ander onderzoek te bieden heeft, blijkt uiterst zwak. De conclusie is dat er nauwelijks sprake is van een theorie. In hoofdstuk 8 wordt het Herrmann Brain Dominance Instrument besproken en als een pseudo-wetenschap ontmaskert. De werkelijkheid blijkt veel complexer dan de HBDI suggereert. In het slothoofdstuk 9 worden de evaluatiepraktijken geëvalueerd. Beoordeling, evaluaties en feedback worden op de weegschaal gelegd en te licht bevonden. Een persoonlijk nawoord wordt als een getuigenis van een spijtoptant gepresenteerd.

    Het boek laat de lezer achter met veel vragen, opstandige gevoelens en onrust. Conclusie, het is slecht gesteld met de kwaliteit van de populaire HR-praktijken. Deze werkelijkheid wordt knap aan de kaak gesteld. De opzet en uitwerking van de studie door Vermeren zijn mijns inziens ruimschoots geslaagd te noemen.

    De aanpak

    De ballonen worden niet allemaal op dezelfde wijze doorgeprikt. Een aantal malen gebeurt dat fundamenteel door gebruik te maken van de gegevens van COTAN (COmmissie TestAangelegenheden Nederland). Dat is een gerenommeerde commissie met een hoge status onder beroepsbeoefenaren in België en Nederland. Ook specifiek Nederlandstalige Belgische tests zijn in de documentatie opgenomen als ze in beide landen worden gebruikt.

    De geldende principes van integriteit, respect, verantwoordelijkheid en deskundigheid worden toegepast op de instrumenten en leiden tot een COTAN-beoordeling op zeven aspecten, te weten:

    Uitgangspunten bij testconstructie,
    Kwaliteit van het testmateriaal,
    Kwaliteit van de handleiding,
    Normen,
    Betrouwbaarheid,
    Begripsvaliditeit,
    Criteriumvaliditeit.
    De door Patrick Vermeren onderzochte instrumenten (zoals de MBTI) boeken op deze criteria, zonder uitzondering, slechte resultaten. Dat geldt trouwens voor erg veel van de beschikbare persoonlijkheidstest. Vaak zijn instrumenten niet door COTAN te beoordelen eenvoudig weg omdat de data niet door de systeemhouders en eigenaren beschikbaar worden gesteld (angst voor een negatief oordeel?). Evenzeer komt het voor dat er gewoonweg te weinig data beschikbaar zijn. Ook bij verdiepende literatuuranalyse loopt Vermeren niet zelden tegen een muur van onbegrip. De per benadering beschikbare literatuur toont weinig wetenschappelijke diepgang, is vaak verouderd en heeft een hoog commercieel of bijgeloof gehalte. Gerichte kritiek is zo niet uit te oefenen. Dit versterkt de conclusie dat, aan de basis van de onderzochte instrumenten en in het dagdagelijks gebruik, er vaak sprake is van omvangrijk sektegedrag. Bovenop genoemde kritiek geldt nog de ernstig te nemen waarschuwing dat veel van de toepassers van de instrumenten weinig tot geen gerichte opleiding hebben genoten en dat het ernstig schort aan praktische vaardigheid bij de toepassing en interpretatie van de testgegevens. Kortom, we begeven ons op glad ijs door al die gladde reclameteksten en presentaties rondom dergelijke benaderingen als zoete koek te slikken. De bewijslast is flinterdun.

    Commentaar

    Bovenstaande conclusies tonen mijns inziens meer dan voldoende aan dat Patrick Vermeren de vinger op de zere plek heeft gelegd en dat zijn studie van groot belang is. De beroepsbeoefenaren zijn dan ook gewaarschuwd. We mogen bij dit alles niet vergeten dat de personen op wie deze de instrumenten worden losgelaten, zijn geconfronteerd met gegevens die verstrekkende gevolgen kunnen hebben voor de kwaliteit van hun carrière en levensgeluk. Als dergelijke harde conclusies over iemands persoonlijkheid en de gevolgen daarvan voor verdere acties en gedrag op drijfzand blijken te zijn gefundeerd, dan trekt dat een grote wissel op de toekomst. Welke verantwoordelijkheid nemen de toepassers in acht?

    Kritiek

    Is dit boek compleet en zonder commentaar? Nee, natuurlijk niet. Om te beginnen mogen er in een volgende druk nog veel meer instrumenten en benaderingen, die de dagelijkse praktijk teisteren, op het hakblok worden geplaatst. Dat zou heel ontnuchterend kunnen werken. Ik zou wel graag meer evenwicht zien in die nadere uitwerking. Bijvoorbeeld door een geheel boek te weiden aan toegepaste instrumenten met daarin aandacht voor door COTAN beoordeelde en gekwalificeerde instrumenten en instrumenten die nog niet tot een COTAN beoordeling zijn doorgedrongen. Sterk zou ik het toejuichen om beter in beeld te krijgen wie welke instrumenten onder welke voorwaarden toepast. De advies- en trainingsbureaus en de HR-toepassers in organisaties zouden daarmee zelf tegen het licht gehouden moeten worden. Ze dienen te worden geënthousiasmeerd om hogere eisen te stellen aan de toepassing en aan de onderliggende bekwaamheden.

    Ik zou het toejuichen, maar zie de onmogelijkheid daarvan direct in, om een boekwerk te wijden aan de waarde van (motivatie)theorieën in de werkpraktijk. Nu wordt motivatie alleen via de denkbeelden van Maslow behandeld, terwijl er veel meer en veel sterkere theorieën beschikbaar zijn. Dus meer theorieën of geen. Wel is er de noodzaak om de praktijken in beeld te brengen ten aanzien van bijvoorbeeld prestatiemetingen, feedback, opleidingen, beoordelingen, beloningen, evaluaties, coaching, competenties. Nu wordt deze tiende ballon mijns inziens onvoldoende doorgeprikt omdat in de analyse te weinig ruimte en diepgang wordt geboden.

    Toekomst

    Ondertussen neemt het belang van persoonlijkheid, motivatie, cultuur en waardebeelden van medewerkers in organisaties alleen maar toe. Mensen vervullen bij het leveren van toegevoegde waarde een steeds belangrijkere rol. Zonder het boek van Patrick Vermeren zou er weinig in de weg staan om vooral de commerciële toepassing van de zwakke persoonlijkheidsinstrumenten in een nog hogere versnelling te zetten. Juist omdat persoonlijkheid en daarmee ook persoonlijkheidinstrumenten belangrijker worden, is het noodzaak om de kwaliteit daarvan sterk te verhogen.

    In het bijzonder de Angelsaksische praktijk versimpelt de wereld toenemend in zwart/wit modellen en beelden. Het liefst wordt de werkelijkheid gereduceerd tot een twee maal twee tabel. Zo kun je mensen makkelijk een stempel meegeven. Dat de stempel de stempelinkt niet waard is, wordt voor het gemak snel vergeten. Mensen zijn uniek en in hun eigenheid schuilt de kwaliteit en de kracht van de samenleving. Versimpelingen, mallen, tabellen en sektegedrag doen aan die eigenheid veel afbreuk. Hoog tijd om een dam op te werpen. De universitaire instituties hebben de plicht om persoonlijkheid in werksystemen dominant tot hun werkterrein te verklaren, anders gaan minder gekwalificeerden, gedreven door louter commercieel belang, er mee aan de haal.

    De oogkleppen moeten worden afgenomen en het commerciële juk afgeworpen. De HR-ballon 10 populaire praktijken doorgeprikt’ moet door alle praktijkbeoefenaren absoluut gelezen worden. Zij zijn immers verantwoordelijk voor het levensgeluk van velen en de kwalitatieve inzetbaarheid van medewerkers. Patrick Vermeren heeft een moedig en gedurfd boek geschreven. Het is nu aan u om dit boek te lezen. Doe er uw voordeel mee.

    (9/1/2008)

    Rob Vinke (1950) studeerde arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam en werkte na zijn afstuderen vijf jaar aan de gelijknamige vakgroep als wetenschappelijk onderzoeker, docent en studiecoördinator. In 1996 promoveerde hij op ‘Motivatie en belonen’ en sedert 1997 is hij verbonden aan Nyenrode Business Universiteit als hoogleraar personeelswetenschappen.

    Hij werkte ruim acht jaar als senior consultant bij Hay Management Consultants en vervolgens ruim twee jaar als senior adviseur bij Twijnstra Gudde. Hij is kerndocent van de opleiding HR-strateeg aan de Universiteit Groningen, gastdocent aan de universiteit van de Nederlandse Antillen was gedurende tien jaar hoofdredacteur van de Gids voor Personeelsmanagement en het Jaarboek Personeelsmanagement. Sinds 1997 is hij directeur van Rob Vinke Consultancy, een onafhankelijk organisatieadviesbureau.

    Zijn kernspecialisaties zijn: performance management, strategisch HRM-beleid, cultuur & motivatie, trends in de samenleving, arbeidsvoorwaarden & beloning. Hij heeft ruim 350 publicaties op zijn naam staan (klik hier voor de belangrijkste).

  • Hugo Der Kinderen (executive professor, Universiteit Antwerpen Management School - UAMS) says:

    De tien populaire HR-praktijken die hier op de pijnbank gelegd worden, zijn niet de minste: Situationeel Leidinggeven, NLP, MBTI, Life Orientations, TKI (Thomas Kilman Instrument), Transactionele Analyse, de behoeftenhiërarchie van Maslow, HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument) en tenslotte evaluatiesystemen. Als basis wordt in een inleidend hoofdstuk de pseudo-wetenschap van de echte wetenschap onderscheiden, en met dat gereedschap gaan we aan de slag.

    Het moet gezegd dat een grote verdienste van dit boek zeker bestaat in het blootleggen van de mechanismen van de commercie die achter het gebruik van deze modellen woedt. Terecht wordt opgemerkt dat in de “cunsultancy” wereld geslotenheid en geheimdoenerij troef is, en dat dus de zo geroemde “peer-evaluation” uit de wetenschappelijke wereld weinig kans krijgt om de modellen te valideren. Dat is natuurlijk een spijtige zaak, maar we krijgend eindruk dat dit bij de auteur een nogal emotionele drijfveer heeft geschapen om alle besproken modellen in de vernieling te schrijven. Van sommige besprekingen worden we zelf enthousiast, omdat ze eindelijk de ballon doorprikken. Voorbeelden hier zijn zeker het Situationeel leidinggeven, NLP (in de hier gehanteerde aspecten), en zeker de personeels evaluatie systemen. Op andere momenten hebben we sterk de indruk dat een deelaspect of een specifieke manier om het model te gebruiken te sterk voor de essentie genomen wordt. Dit ervaren we sterk bij de bespreking van het model van Maslow en bij het afschieten van de Transactionele Analyse. Het gevolg is dat er van deze modellen niets bruikbaars zou overblijven, en dat is duidelijk een brug te ver. De argumentatie is bovendien soms sterk gebaseerd op het simpele feit dat iets niet bewezen is volgens de geldende wetenschappelijke methoden.

    In de wereld van het menselijk functioneren zullen we nooit echt inzicht krijgen als we de methodiek van het traditioneel wetenschappelijk onderzoek blijven hanteren als enig instrument. Opletten met de Gauss-curve teveel als relevante basis te beschouwen; een beetje systeemdenken is hier op z’n plaats. Dat wordt trouwens in het laatste (uitstekend) hoofdstuk rond evaluatiepraktijken duidelijk gemaakt. Het is gemakkelijk een correlatie tussen twee fenomenen te vinden, maar dat bewijst nog niets. Elk fenomeen rond menselijk gedrag zit zo complex in elkaar dat we zeker ruimte moeten laten voor visie en conceptuele modellen die vanuit de praktijk ontstaan en die later als basis kunnen dienen voor meer wetenschappelijke methoden die de juistheid/bruikbaarheid ervan moeten aantonen. De geslotenheid van de concultancy wereld is hierin een zeer betreurenswaardig feit. Als er geldelijk gewin mee gepaard gaat, is het spel dikwijls om zeep, inderdaad zoals bij de bespreking van bonusmechanismen in het laatste hoofdstuk terecht gesteld.

    Hier en daar worden verdienstelijke pogingen gedaan om een alternatieve benadering voor te stellen. Die zijn dan meer op literatuur en onderzoek gebaseerd. Toch ontstaat hier de indruk dat die modellen (bvb Big Five) daarom niet beter bruikbaar zijn, althans, dat moet ook nog bewezen worden. Naarmate het boek naar z’n einde gaat wordt trouwens ook steeds meer geredeneerd op basis van een visie op HR; een gezonde trouwens! Hiermee wordt geïllustreerd dat de resultaten van wetenschappelijk onderzoek nog steeds een conceptueel kader behoeven dat aansluit bij praktijkervaring en de evolutie van onze waarden inzake mensen en ondernemen. Modellen en technieken moeten niet alleen juist zijn, ze moeten ook bruikbaar zijn.

    Eén van de cruciale concepten ter vervanging van de belaagde modellen, is het enkele malen geciteerde mechanisme van “als – dan schema’s” die mensen ontwikkelen in hun leven. Het is spijtig dat dit concept niet wat breder is toegelicht, want het lijkt aan te sluiten bij één van de recente inzichten uit de gedragswetenschappen die ons kunnen helpen om menselijk gedrag te begrijpen en te beïnvloeden.

    Globaal gesteld mag dit boek een sterk verhaal genoemd worden. Elke lezer die in dit vak thuis is, zal er een actieve denkfase aan overhouden om traditionele evidenties wat kritischer te gaan beklijken. De uitgebreide literatuurverwijzingen zijn zeker een troef.

    Kwotering: 4 op 5

    Book: Patrick Vermeren, De HR-ballon, Tien populaire praktijken doorprikt, Academia Press, Gent, 2007

    Deze boekbespreking verscheen oorspronkelijk in De Standaard

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.