FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
Meer halen uit vergaderingen !
published by , on 21/12/2007

Hoe komt het toch dat vergaderingen door velen als tijdsverlies worden ervaren terwijl het zo’n stimulerende en uitdagende gebeurtenissen kunnen zijn ? We brengen ongelooflijk veel tijd door in vergaderingen – voor velen zelfs meer dan 25 %  – én overal hoor ik steen en been klagen. De verzuchtingen rond vergaderingen kenmerken zich door ‘te veel’,  ‘te lang’, ‘te weinig productief’, ‘te weinig en onjuiste focus’ en ‘te weinig beslissingen’. Sommigen noemen ‘disfunctionele vergaderingen’ het meest onderschatte managementprobleem van deze tijd.

Gesprekken in het verlengde van deze klaagzang hebben mij gestimuleerd om te zoeken naar alternatieve benaderingswijzen en een verder gaan dan de bekende recepten die de noodzaak beklemtonen van een goede voorbereiding, planning en opvolging van agendapunten. Ik stel mij hierbij drie sleutelvragen. Waar ligt de verantwoordelijkheid voor de output van vergaderingen ? Hoe kun je deelnemersfrustratie vervangen door enthousiaste bijdragen ? En hoe kom je tot besluiten die gedragen én uitgevoerd worden door de deelnemers ? Het antwoord op deze vragen vat ik samen in drie provocatieve stellingen.

Stelling 1 : We hebben meer vergaderingen nodig (vier types).
De eerste stap naar een goede vergadering is het helder stellen van het doel van de vergadering. Mijn indruk is dat niet enkel de doelstellingen van vergaderingen onvoldoende duidelijk geformuleerd worden. Veel vergaderingen lopen ook vierkant omdat de tijdshorizont verbonden aan de onderwerpen te sterk uiteenloopt. Sommige onderwerpen zijn van heel praktische aard en kennen een realisatiehorizont van enkele uren tot dagen, andere zijn meer tactisch en kennen een realisatiehorizont die over veel langere tijd gespreid is. Het is zinvol om vergaderingen uit te splitsen naar de tijdshorizont van de onderwerpen die er behandeld worden. Zo is het zinvol om vier types vergaderingen van elkaar te onderscheiden.
– Een eerste zou je de dagelijkse ‘check-in’ kunnen noemen. Het is een snelle afstemming rond de praktische zaken van de dag. Je mag er niet bij gaan zitten (de deelnemers blijven rechtstaan), ze wordt nooit overgeslagen en je beperkt deze tot maximaal vijf à tien minuten.
– Een tweede zou je de ‘één of tweewekelijkse tactische’ vergadering kunnen noemen. Deze bijeenkomsten duren tussen de 45 à 90 minuten en dienen om aanpakkwesties te bespreken. Hier situeren zich naast de teamvergaderingen ook de projectvergaderingen. Hier hoort het gesprek thuis rond de samenwerking met andere afdelingen, klanten en leveranciers. De focus ligt op het oplossen van allerlei obstakels die het optimaal inzetten van de beschikbare middelen bemoeilijken. De agenda wordt opgesteld nadat deelnemers (individueel) aan de voorzitter een korte review van de gerealiseerde punten uit het vorige verslag hebben gegeven. Strategische onderwerpen worden hier niet geagendeerd.
– Het derde type vergaderingen zijn de ‘drie- tot viermaandelijkse strategische’ vergaderingen. Uitzonderlijk kunnen deze ook ad hoc georganiseerd worden. Er zijn maximaal twee agendapunten die worden voorbereid. Dit type vergadering duurt een 2-4 uur en kenmerkt zich door brainstorming, analyse, discussie en besluitvorming rond de effectiviteit waarmee lopende doelstellingen worden gerealiseerd. Ideeën rond toekomstige doelstellingen groeien.
– Eén maal per jaar is het ook zinvol om een 1 à 2-daagse te organiseren. Dit is een ‘off-site strategiereview’ waarin ingezoomd wordt op trends, wijzigingen in het competitieve landschap, ontwikkeling van medewerkers edm. . Het is belangrijk dat deze bijeenkomst off-site wordt georganiseerd om met een zekere afstand naar de bedrijfsevolutie te kunnen kijken.
 
De verantwoordelijkheid voor de output van elk van deze vergaderingen ligt bij diegene die vanuit zijn/haar rol aansprakelijk is voor de tijdshorizont waarbinnen de realisatie van de beslissingen uit de vergadering zich afspelen. Voor de ‘dagelijke check-in’ en de ‘wekelijkse tactische’ vergadering is dit de N+1. Voor de ‘viermaandelijks strategische’ meetings is dit de N+2. De ‘off-site strategie-review’ is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de N+3.

Met deze aanpak kom je paradoxaal tot meer vergaderingen, maar tot minder vergadertijd. Door de bijeenkomsten van elkaar te onderscheiden op basis van de tijdshorizont waarop de beslissingen moeten gerealiseerd worden en deze te koppelen aan het corresponderende verantwoordelijkheidsniveau verhoog je op heel korte tijd de output van elk van de vergaderingen.

Stelling 2 : We hebben  meer debat nodig.
Veel deelnemers beleven vergaderingen als vervelende aangelegenheden. Er wordt veel gepraat en aanhoord maar weinig geluisterd en gedebatteerd. De tijdsbeperking waarin vergaderingen zich afspelen maakt ook dat doelstellingen (verbonden aan nieuwe ideeën/initiatieven) onvoldoende bediscussieerd worden en dat er vaak compromissen gesloten worden. Ik pleit ervoor om meer tijd te steken in de doelstellingenformulering via het uitwisselen van gezichtspunten rond de context. Het synchroniseren van ideeën rond de context maakt net dat doelstellingen sterker gedragen worden. En als doelstellingen sterker gedragen worden, dan leidt dit tot een grotere creativiteit in het vinden van oplossingen om deze doelstellingen waar te maken. Een goede doelstelling is namelijk het resultaat van een debat waarin de meningen van de verschillende betrokkenen rond contextevoluties  geïntegreerd zijn. En dit vereist net  een goede conflicthanteringaanpak van de verantwoordelijke voor de vergadering. Begeleidingen in het verhogen van de effectiviteit van vergaderingen zouden naast het sterker systemisch ordenen van de vergaderingen (zie stelling 1) moeten inzoomen op conflicthantering en debatteren.

Stelling 3 : Betrokkenheid ontstaat waar gevolgen van beslissingen getoetst worden. Participatie in vergaderingen volgt een eigen proces. Het ontstaat daar waar de individuele deelnemer in staat wordt gesteld om de gevolgen van een beslissing voor hem/haarzelf af te toetsen. Als je met de groepsleden je denken, je aanvoelen en je wil deelt, dan is de groep in staat om de aantrekkelijkheid van de voorstellen  of het gebrek aan ‘enthousiasme’ te delen en eventueel alternatieve oplossingen te vinden. Het is via het delen van de gevolgen dat creativiteit ontstaat en een gedeeld beeld van de toekomst wordt gecreëerd. Het verschil tussen een goede beslissing en een excellente ligt dan in de unanimiteit waarlangs de ‘afspraak’ wordt gedragen door de groep. Een goede beslissing is er één die in consensus wordt genomen. Uit deze stelling volgt ook dat vergaderingen waar enkel ‘geïnformeerd’ wordt heel zelden leiden tot betrokkenheid.
Als je jezelf oncomfortabel voelt bij vergaderingen kunnen bovenstaande oplossingssporen je inspireren om er op een andere manier om te gaan. De benaderingswijze sluit alvast aan bij mijn pleidooi rond medewerkersbetrokkenheid die eerder op dit blogforum is verschenen. Beste lezer, ik kijk alvast uit naar je reactie !

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.