In mijn recente contacten met CEO’s ben ik verrast geworden door het aantal dat vermeldde dat ze over de laatste twee
jaar gestart zijn met  ‘talent besprekingen’. Dit zijn bijeenkomsten van een (vaak geselecteerde) groep top kaderleden die de capabiliteit van medewerkers bespreken en hoge en lage presteerders identificeren. De medewerkers die in de ‘top’ of ‘zwakke’ categorie terecht komen krijgen vervolgens speciale aandacht (ontwikkelingsmogelijkheden, groei- of remedieringsopdrachten, edm). Het verwondert mij ook om vast te stellen dat hier niet altijd HR-professionals bij betrokken zijn.

Uiteraard is het zeer zinvol te kijken naar performance. Er zijn echter nog een aantal andere onderscheiden die zin maken. Top presteerders zouden gescheiden moeten worden van diegenen met een hoog potentieel (dit zijn diegenen die geschikt zijn om door te groeien naar senior leidinggevende rollen). Dorothy Leonard, een Harvard professor, beschrijft ook wat ze noemt de ‘Deep Smarts’. Dit zijn diegenen die over de jaren een specifieke know-how ontwikkeld hebben en niet zo gemakkelijk kunnen vervangen worden. Diegene die het productieproces leidt is niet noodzakelijk een top performer of een high potential, hij kan wel diegene zijn die alle mogelijke bottlenecks in het productieproces kan oplossen. Je kunt zo iemand met een specifieke ervaringsknowhow niet zomaar uit de arbeidsmarkt plukken. Een andere categorie zijn de sleuteltalenten. Dit zijn diegenen die in de uitvoering van een strategie een kritische rol spelen, bv. iemand met een specifieke programmeerkennis die bij de invoering van een nieuwe software een sleutelrol vervult in het
welslagen van het project.

De sterkste focus gaat uit naar hoe je deze medewerkers kunt ontwikkelen en vooral aan boord houden. Hier merk ik een toenemende professionalisering in de manier waarop men een inschatting maakt van het juiste niveau van complexiteit dat men aan talenten aanbiedt. Hierin ligt namelijk de sleutel om hen gemotiveerd aan boord te houden. En hier betreedt men het veld van job-redesign. Gedeeltes van rollen worden in functie van het potentieel van betrokkenen aangepast. Hier is een volledig nieuw (én boeiend) actieterrein aan het ontstaan.

Naast de bovenvermeldde categorieën zijn er uiteraard nog meer zinvolle categorieën, bv. de zwakke presteerders.
Hier blijkt dat managers het meest uitstelgedrag vertonen om deze categorie aan te pakken als er geen formeel proces gedefinieerd is. Het is trouwens merkwaardig dat het proces heel eenvoudig wordt gehouden als het geïnitieerd wordt door de CEO. Hij/zij heeft begrepen dat je enkel de juiste mensen in een vergaderzaal dient samen te brengen en bewaken dat je periodiek dit gesprek ook effectief voert. De juiste mensen zijn diegenen die een cross -lees procesmatig - zicht hebben op de organisatie en in staat zijn om relevante ontwikkelopdrachten te formuleren (vaak gekoppeld aan de uitvoering van de bedrijfsstrategie). Deze beschikken ook over adequate manieren om informatie te verzamelen over medewerkers en hebben de vaardigheden om het geheel van kwaliteiten van medewerkers te koppelen aan mogelijke rollen en functies (m.a.w. matching vaardigheden).

Het is trouwens zo dat managers niet altijd wachten tot het van bovenaf geïnitieerd wordt. Je kunt een dergelijke discussie ook zinvol binnen de business unit voeren. Zolang het maar leidt tot een gedifferentieerde aanpak van groei, ontwikkeling en retentie. Eén betrokkene verwoordde de meerwaarde van een dergelijk talent besprekingsproces heel scherp, nl. “Ik heb geleerd om ‘blijf’-gesprekken te voeren met medewerkers. Door hen eenvoudig de vraag te stellen “Wat maakt dat je voor ons blijft werken ? ”, kun je heel snel een waaier van (soms kleine) relevante acties nemen. 

Is het een ‘hype’ of een ‘gebruik’ aan het worden ? Mc Kinsey (2005) concludeerde dat bedrijven die op een georganiseerde manier talentbesprekingen voerden met medewerkers over een (gelijke) periode een 22 % hogere waardestijging kenden van hun aandelen in vergelijking met (vergelijkbare) concurrenten die het niet deden. Ik laat het aan U over, beste lezer, om te beslissen of talentbesprekingen een hype zijn dan wel een in ontwikkeling zijnde (noodzakelijke) standaard praktijk…