FR
 
STARTPAGE Blogs
 
 
De verborgen dimensie
published by , on 21/09/2007

Wat maakt nu juist het verschil tussen een potential en een high-potential ? Het klassieke antwoord luidt “de mix tussen competenties en persoonlijkheid”. Nochtans lijkt het erop dat high potentials die geselecteerd werden via “develomental assessments”, en waarvan de gedefinieerde juiste competentie-persoonlijkheidsmix werd vastgesteld, hun beloftes niet waarmaken. Zeven tot tien jaar na de inschatting als high-potential hebben velen dit ‘label’ verloren. Het competentiedenken verliest stilaan terrein aan het capabiliteitsdenken.

Dit capabiliteitsdenken richt de aandacht vooral naar de wijze waarop de betrokkenen denken. De wijze waarop men denkt is verantwoordelijk voor wat men met elkaar in verband brengt en bepaalt op welke manier men een opdracht aanpakt. Zo zal iemand die niet verder kijkt dan één maand de consequenties van een beslissing volledig anders inschatten dan iemand die een veel ruimere tijdshorizont heeft. Zo zal iemand die vooral gericht is op het toepassen van allerlei kwaliteitsnormen op een andere manier omgaan met dezelfde opdrachten omgaan als iemand die in zijn denken ook het systemische en de aanwezige processen ‘ziet’. Dit ‘zien’, de ‘denkslagen’ , zijn verantwoordelijk voor de breedte waarlangs men de eigen rol definieert. Deze bepalen eveneens de manier waarop iemand al dan niet groeit in een loopbaan.

Dit denken is ontwikkeld door Eliot Jaques. Via longitudinaal onderzoek heeft hij de ‘mentale’ groeicurves geïdentificeerd en vastgesteld dat de groei van zelfmanagement naar het management van anderen, van het management van anderen naar het management van leidinggevenden en van het management van leidinggevenden naar het management van managers gepaard gaat met andere ‘denkslagensets’. Je kunt al vrij vroeg voorspellen welke mentale groeicurve iemand kan doormaken en via welke ‘greenfield’ opdrachten je deze mentale groei kunt ondersteunen. Dezelfde groeiopdrachten zijn immers zinvol voor sommige, en niet voor andere ‘groeiers’, afhankelijk van de dominerende denkslag waarin ze functioneren. Het komt er immers op aan om op het juiste moment de juiste ontwikkelopdrachten te geven aan iemand. Dit is op zich niet nieuw. We ontbraken tot op heden echter een manier waarop we dit ‘juiste moment’ konden inschatten. Dit is wat de capabiliteitsinsteek ons nu net geeft.

Klassieke assessment centers hebben hun waarde. Maar in de vertaling naar persoonlijke ontwikkelplannen loopt het vaak mis. De opdrachten houden immers geen rekening met het mentale referentiekader waarin een betrokkene zich bevindt. Vandaar dat het ‘klassieke assessment center’ op zijn terugweg is en stilaan vervangen wordt door een meer geïntegreerd model waarbij competenties, persoonlijkheid én het cognitieve referentiekader gekoppeld kunnen worden aan zinvolle ontwikkelopdrachten. Een high potential zal dan ook iemand zijn die naast de klassieke competentie-persoonijkheidsmix vooral in staat zal zijn de breedte van zijn rol op het juiste moment te herdefiniëren, gebruik makend van de denkslagen die in zijn net eerstvolgend groeiperspectief liggen.

Reactions (2)
  • Henk-Jan Wesselink says:

    Hoewel ik het bovenstaande ondersteun, lijkt de auteur aan te geven dat IQ, probleem analyse en visie/creativiteit in het benaderen van (management-)problemen meer en meer aandacht aan het krijgen is in selectie.
    Het punt dat de vertaalslag van assessment center rapport naar persoonlijk ontwikkelplan niet altijd perfect is, althans niet vertaald wordt, lijkt mij niet onwaarschijnlijk omdat de beschreven competenties cognitieve zijn. En deze zijn niet of nauwelijks te ontwikkelen.
    Ik onderschrijf dat er een geintegreerde aanpak nodig is, maar deze was er al in de assessment centres waaraan ik zelf heb mogen deelnemen en later heb mogen laten uitvoeren in selectie. Er was altijd een mix tussen capaciteiten tests (coginitieve vaardigheden), praktische management vaardigheden, en (in dit geval) een analyse van competenties uit een van te voren bepaald leiderschapsprofiel. In dit laatste waren competenties als visie, probleem analyse, oordeelsvorming, creativiteit altijd een vast onderdeel.

    Ik daarom ook dat bovenstaande al geruime tijd gebeurt in kwaliteits assessment centers, en dat het bovenstaande wellicht meer het verschil beschrijft tussen wat – volgens het huidige denken – goede en minder goede assessment centers zijn.

    Ik denk wel dat inderdaad de vertaling van het assessment rapport naar een goed doordacht persoonlijk ontwikkelplan vaak ontbreekt.

    Tenslotte wat de high potentials betreft: ik denk dat niemand zijn hele leven een high potential blijft, het gaat om een combinatie van belofte (potential) en bewezen performance. Dus HiPo en HiPer dienen samen bekeken te worden.
    Als iemand decennia lang een hipo blijft, dan is het een belofte die nooit omgezet is in klinkende munt. Maar ik denk dat de auteur hier niet op doelde.

  • Jan De Visch says:

    In de capabiliteitsbenadering bekijkt men vooral de breedte waarlangs men naar de realiteit kijkt, niet te verwarren met IQ. Een hoog intelligente chirurg kan op een heel ‘enge’ manier naar de realiteit kijken. Met de breedte doel ik vooral op de manier waarop men met onzekerheid en ambiguïteit omgaat. Laske (2006)beschrijft dit uitgebreid in zijn boek ‘The Hidden Dimension’. Elkeen kent over de volwassenheid een groeicurve in de ontwikkeling van zijn/haar capabiliteit. Onze groeicurven verschillen onderling in steilheid. De¨steilheid van deze groeicurve wordt beïnvloedt door het complexiteitsniveau van de rollen/opdrachten die men opzoekt en/of kan uitvoeren.

    De sleutel in het laten werken van POP’s ligt in het realiseren van de juiste match tussen het eerstvolgende complexiteitsniveau dat men aankan en het complexiteitsniveau gevraagd om te slagen in de opdracht. Potentials verliezen soms hun status doordat de opdrachten nét te moeilijk zijn, of té gemakkelijk.

    De capabiliteitsbenadering geeft een sleutel om het niveau van complexiteit dat iemand aankan te vergelijken met het complexiteitsniveau dat gevraagd wordt in werk. Op deze manier kan zeer veel frustratie vermeden worden (zowel van medewerker als van werkgever) en kan een veel beter ontwikkelingsmanagement plaatsvinden.

Post a reaction

Your email address will not be published. Required fields are marked *

* Comments are welcome in English, French or Dutch. Only reactions by authors who have stated their full name and e-mail address will be published. No mention of e-mail addresses will be made on the website. We only require them to enable us to contact the writer of the reaction should this prove necessary. HRMblogs.com reserves the right to delete reactions that are not in conformity with the general conditions and code of behaviour of this website.

recent reactions
 
poll

    Should an employer facilitate the practice of the Ramadan at the workplace?

    View Results

    Loading ... Loading ...

 
 
categories
 
archive
 
Disclaimer

Everything posted on this website/blog is the personal opinion of the individual contributor and does not necessarily reflect the view of BizInfo/HRMblogs or its clients, nor the author respective employer or clients.